一、内部控制工作的概述
内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段，其内容是随着企业对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展的。目前，不少企业存在经营失败、财务信息失真等情况，而这些主要都是由于企业内部控制的不健全或失效造成的，因此完善企业内部控制，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，提高企业的经营活力有着非常重要的意义。
１.内部控制的概念
内部控制从字面上理解就是在组织系统内部实施的控制，其具体内涵是随着企业管理实务的演变而不断发展和变化的。一般来讲，所谓内部控制就是指企业的管理层为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和财务信息的正确可靠，在其相对固定的范围内，利用企业内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一套具有控制职能的方法、措施和程序，并形成规范化、系统化的完整体系。
可以从如下这些方面理解企业管理活动中的内部控制：
（１）内部控制具有一定的目的性，是为了达成某种目的而实施的。
（２）内部控制是一个动态的过程，是使企业的经营管理朝既定的目标进行的过程，它本身是一种手段而不是一个目标。
（３）内部控制与企业经营活动交织在一起，为企业经营活动而存在，它受到企业内部和外部环境的影响。
（４）内部控制是针对企业的各层人员而设立和实施的，直接影响到企业的运营效率。
2.内部控制的特点
内部控制一般具有以下几个方面的特点：
（１）全面性。内部控制是对企业内部一切活动进行考核控制，它不仅要考核控制财务、会计、资产、人事等政策计划执行的情况，还要进行企业各项工作的分析和研究。
（２）经常性。内部控制不是阶段性与突击性的工作，它涉及企业各种业务活动的经常性考核控制。
（３）关联性。企业内部各种控制工作之间都是相互联系的，一种控制工作的成功会影响到另一种控制工作的效果。
（４）反馈性。内部控制有利于各种管理信息的及时反馈，也就是说，管理目标的执行、差异存在的状况、应该采取的措施等能够及时准确地报告给有关管理者，有助于问题的及时解决。
３.内部控制的作用
一个完善的企业内部控制可以发挥如下功能：
（１）内部控制的目标控制作用。一个完善的内部控制可以确保企业经营管理目标的实现，保护企业各种经济资源的安全、财务信息的准确以及对其有效的使用。
（２）内部控制的风险控制作用。一套完整的内部控制可以强化企业风险管理，预防和控制各种欺诈、贪污、挪用资金和不合理使用企业资源等行为的发生，并且能够及时、准确地制定和采取措施，消除隐患。
（３）内部控制的成本控制作用。一套完整的内部控制制度可以保证企业高效率、低成本地经营，合理地对企业内部各个业务单位部门和人员进行分工控制、协调和考核，促使企业各部门和人员履行自己的职责，减少企业管理成本，以求企业达到追求内部管理成本最小化的目标，实现盈利最大化。
（４）内部控制的信息控制作用。内部控制可以确保会计信息及其管理信息的准确、可靠和及时，规范企业会计行为，确保会计信息质量真实、完整，为企业进行财务决策提供基本的会计信息。
（５）内部控制的组织控制作用。完整的内部控制要求企业建立和完善符合现代企业管理的内部组织结构，形成科学的决策机制、管理机制和监督机制，保证企业制定的各项管理政策的顺利执行。
二、内部控制基础工作创新的内容
内部控制基础工作的创新具体表现在内部控制的制度、内部控制的内容和绩效考核等方面。
1.内部控制的制度
内部控制制度的健全是企业成功实现内部控制目标的前提，对于内部控制这样一个管理系统工程的控制，不能靠人治，也不能靠简单的出纳控制、财务管理来实现目的，而要靠一套科学规范的内部控制制度，用制度来规范管理的行为。
内部控制制度不仅仅是指企业内部成本控制、企业内部资产安全控制、内部资金控制等企业会计控制制度方面的内容，企业内部控制制度的设计也不能只停留在内部会计控制层面上，它应该是指一般意义上的企业管理规章制度，包括企业的经营目标、经营方针、经营决策等管理制度的建立，具体涉及企业的生产管理、技术管理、营销管理、人力资源管理和企业文化管理方面的制度建设。
企业建设完善的内部控制制度需要完善和规范公司治理结构，明确岗位管理工作的职责，建立有效的激励、监督与制衡机制，同时也需要管理层的有效执行，企业所有人员的共同参与，才能确保内部控制制度发挥应有的效力。
2.内部控制的内容
国际一致认可的内部控制内容应该包括这样五个要素：
（1）控制环境。控制环境包括企业的价值观、经营管理理念、组织结构、权责的分配和监督、人力资源管理的政策等企业管理的规则和总体框架。
（2）风险评估。风险评估是指识别和分析可能对企业生产经营、财务活动产生影响的风险以及相应的变革管理。涉及评估风险发生的可能性以及如何处理风险等。
（3）控制活动。控制活动是指企业为了满足内部控制的目标而实施的各种程序和政策。
（4）信息与沟通。企业在实施内部控制活动中需要获取和处理信息，并及时进行各控制层面的信息沟通，以使员工明确其权责。
（5）监督。监督活动是指企业管理层对内部控制的设计和实施效果进行评价，以确保内部控制结构是否按照既定的目标运行，并进行及时的修正。
我国的《会计法》、《企业内部会计控制基本规范》等都直接对内部控制的内容做了规定，这些内容包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制，并且每一条款都将制定相应的具体规范。可以看出我国内部控制规范内容主要集中于会计领域。
3.绩效考核体系
企业实施内部控制后的一个重要的问题就是绩效考核。在这里我们介绍一种新的绩效考核方式——平衡计分卡。由于人们越来越相信仅仅依靠财务绩效指标不能对企业创造价值的能力做出合理的评价，因此，希望能够设计一种新的绩效考核指标体系，该体系能够涵盖企业生产经营的各个方面的问题，比如，顾客问题、业务流程、员工活动和股东利益等。1990年，美国学者卡普兰在《哈佛商业评论》发表文章提出了这种新的方式：“平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系。”Robert S。 Kaplan and David P。 Norton， “The Balanced Scorecard： Measures That Drive Performance，” Harvard Business Review， January February 1992，pp。71-79.
平衡计分卡是指为了企业组织的经营战略要求而设计的指标评价体系，该体系不仅保留了传统的财务指标，而且加入了其他方面的因素，如顾客、内部业务流程、员工的学习和成长等，它克服了企业使用单一财务指标评价绩效的缺点，全面地考核了企业的经营管理现状和企业的价值。一般而言，平衡计分卡所涉及的体系包括以下四个方面的维度：
（1）顾客维度。顾客维度评价指标涉及目标顾客的定位、企业为之服务的价值定位和顾客对企业的评价三个方面的问题。具体来说与企业相关的就是产品的质量、营销服务等，与顾客相关的就是顾客满意度、顾客的忠诚度、市场份额等。
（2）业务流程维度。业务流程纬度评价指标涉及企业擅长什么和企业如何最快满足客户两个方面的问题。要求企业关注对客户满意度有较大影响的企业内部业务程序，以及为快速提供产品而进行业务流程的优化，包括产品生产周期、顾客需求反应时间等。
（3）财务维度。财务维度评价指标涉及企业如何满足股东利益这一方面的问题。平衡记分卡中财务指标意义在于：只有以上两个维度的指标的改善能够转化为财务指标的改善时，对企业才具有实在的意义。具体包括利润率、经济附加值、现金流量、资产负债比率等。
（4）员工活动维度。员工活动维度评价指标涉及企业员工学习和创新的程度，关注的是企业是否能继续提高并创造价值。该维度的指标是其他维度的“强化剂”，在一个持续增长的企业中，受正确的技巧和方法激励的员工是完善流程、满足顾客、获得财务回报的关键因素，包括工作环境质量、员工满意度、培训时数和个人目标实现程度等。
正是由于平衡计分卡具有以上特点，因此，企业可以基于平衡计分卡建立自己的内部控制考核体系，对实施内部控制后的企业绩效做出合理的评价。
三、内部控制工作的实施步骤以及策略
企业要把内部控制的实施作为一个系统性的工程来做，一个完善合理的内部控制体系的实施，其主要的实施步骤如下：对企业经营管理现状进行分析，内部控制的目标和制度的确立，整合内部控制流程，鉴别内部控制环节，决定内部控制实施措施，实施后的评价和改进。
1.企业经营管理现状分析
在企业实施内部控制要对企业经营管理活动现状进行分析，主要是对财务管理活动进行分析。通过分析对企业现有财务活动的流程、制度，以及有效性进行评析，然后在此基础上，结合企业经营活动的内外部环境，对实施内部控制的需求进行可行性分析，明确企业实施内部控制需要达到的目标。比如，泰豪科技股份有限公司在实施内部控制之前就对企业内部的组织结构、运营机制、经营环境、企业制度和财务流程的方面进行了详细的分析。
2.确立内部控制的目标和制度
制定合理、可行的内部控制目标和内部控制制度既是企业实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制实施效果的基本标准。
确立内部控制的目标和建立内部控制制度的依据应该包括：
（1）维护企业经济资源的安全，并在此基础上合理优化利用。
（2）确保基础会计信息的准确、有效，为企业财务管理提供高效的基础信息。
（3）规范企业生产经营活动，强化企业内部监管，减少管理成本。
（4）确保企业经营管理活动的经济性、效率性和效果性。
3.整合企业业务控制流程
控制流程是指依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤以及相应环节。控制流程通常与业务流程相配合，当企业的业务流程存在控制缺陷时，需要企业根据控制目标和控制原则加以整合。在企业实施内部控制的过程中，也应该对企业的流程按照实施内部控制的目标进行整合，不能简单将内部控制看成只是对企业业务活动进行的内部监控。要想内部控制发挥作用，企业先要对自身业务流程进行整合，优化企业的组织结构。
4.鉴别内部控制环节
在企业经营管理过程中，一些部门的业务活动关系到企业部门的业务活动，甚至有些业务活动关系到企业生产经营活动全局，这些都是我们在实施内部控制过程当中必须要注意而要特别控制的关键环节，也被称为控制点。在企业实施内部控制的时候首先要识别这些控制点。控制点按照其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点，我们要注意的是作为主观上的一种评价，关键控制点和一般控制点对于不同的人员有不同的结论，某项业务活动中的关键控制点，在另外一项活动中可能就是一般控制点。控制点的识别要在企业业务流程整合的基础上合理进行，控制点的一般性特征就是它的承上启下的作用。
5.决定内部控制实施措施
内部控制实施措施是指为了预防和发现错误而在某个控制点所采取的控制手段，根据内部控制的目标不同，对不同的业务要采取相应的控制措施。对于不同的业务部门要采取相匹配的内部控制实施的标准和评估体系。因此，在实施内部控制过程中要根据控制目标和对象设置各自相符合的控制程序。
6.内部控制实施后的评价和改进
企业领导层要随时监控内部控制实施的过程，及时解决实施过程中出现的问题。在运行的初期要进行阶段性的评估、分析和总结经验，要及时修正相关内部控制的方案，并且要在内部控制实施后结合前期制定的既定目标做出评估，仔细分析企业在实施内部控制后各项业务活动在哪些方面得到了改善，内部管理活动有效性有没有加强，看还有没有需要改进的地方等。总之，实施了内部控制并不等于企业马上就有了管理效率的提高，一定要注意完成实施内部控制后的后续管理工作，保证其顺利发挥作用。
四、企业实施内部控制管理工作创新应该注意的问题
在企业实施内部控制过程中要注意以下问题：
1.完善公司法人治理结构，改进内部控制环境
企业在实施内部控制时要注意完善公司法人治理结构，使公司的权利分配更加平衡，形成相互制约的内部控制环境，以利于内部控制的展开。我国上市公司由于历史的原因改制不彻底，运作不规范，公司法人治理结构方面存在的问题比较突出，所有者特别是国有出资人不到位、内部人控制下的“一股独大”、与控股股东关联交易过多等现象非常普遍。在这种情况下，完善上市公司治理结构、建立独立董事制度就应该是企业实施内部控制之前必须进行的工作。 只有企业有一个完善的公司法人治理结构，才能保证内部控制发挥最大的约束和监督作用。
2.强化企业高层管理者的内部控制意识
企业高层管理者的内部控制意识、对内部控制的重视程度，对于企业内部控制具有极大的影响，某种程度上可以说其左右了企业的内部控制实施的成败。从我国企业的现状分析，很多企业不是没有内部控制，而是没有很好地执行。其中，往往是企业负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设。从实际的情况看，各企业领导者对内部控制制度不重视的一个根源在于他们在对内部控制的理解上有问题。有的片面地理解为内部控制制度就是会计控制或内部牵制制度等，未能全面理解企业内部控制制度的全面含义。更有甚者，认为内部控制制度，不就是让人放不开手脚的条条框框吗？只是为应付上级的需要或股东的要求，出于无奈制定几条做做样子罢了，至于其是否得到实施，既不关心，也不过问。企业在制定内部控制有关规定时，应该更加明确单位负责人对本单位内部控制应负的责任，结合岗位责任制定相应的实施办法。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制的要求，从而推动企业内部控制的健康发展。
3.健全内部控制的管理机构
内部控制的建设体现在两个方面：一是健全的机构，这是内部控制机制产生作用的硬件要素；二是内部机构、各经办人员间的科学分工与牵制，这是内部控制机制产生作用的软件要素。目前必须解决两个问题：
（1）设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。
（2）推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。
4.注意加强内部审计
内部审计是对企业内部经济活动和管理制度是否合理、有效进行独立评价的机构，它是内部控制的一部分，也是监督内部控制其他各环节的主要力量。要加强内部审计的作用，先要提高内部审计的地位，对于审计部门的设置应该高于其他职能部门，以保证内部审计的独立性和权威性，否则只能是形同虚设。因此，应设立由非经理人员组成并能制约经营者的内部审计机构，使其独立于其他经营管理部门，直接受董事会领导，以确保内部审计的独立性与权威性。内部审计人员的责任不再局限于监督企业的内部控制是否被执行，而是通过独立的检查和评价活动，针对内部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切实可行的建议和措施，促进管理当局进一步改善经营管理，提高企业的综合实力。
5.关于内部控制外部化问题
内部控制的外部化是指企业采用外部控制程序在某些环节上替代内部控制，以达到其特殊的控制效果的过程。包括控制参与者的外部化，也包括控制程序及方法的外部化。换言之，企业既可以通过利用外部人员参与内部控制，也可以直接使用外部控制的程序、方法来代替内部控制，二者均属于内部控制的外部化。
内部控制外部化的重点则应放在对高级管理者的控制上。首先，股东与高层管理者之间存在较大的利益冲突，单纯依靠监事会等内部控制程序难以保证其控制结果。其次，高层管理者具有相对多的权力，其获取不正当利益的渠道和手段更为丰富和隐蔽，这对控制的要求较高，因而需要具有相当专业能力的外部控制程序对其加以约束。再次，股东对经营者的控制信息往往是需要对外公布的信息，这就要求控制必须具有较高的中立性。最后，由于股东与高层管理者之间的关系具有共性，适应于外部控制的实施。
