下属犯错误是难以避免的，区别只是错误的大小而已。然而不管是大错误还是小错误，身为领导都必须得有自己的一套应对策略，才能既服众又解决问题。
批评下属时要削弱其“防御机制”
大家也许对素有“经营之神”之称的松下幸之助的生平事迹略有所知吧。
曾经长年活跃在松下手下的日本“三洋电机”原总经理后藤这样说过，松下曾在某天对后藤的小过失大发雷霆，甚至用搅火棒狠狠地敲了地板几下。
后藤当时对松下的小题大作甚感不快，真想掉头就走。然而，松下却又开口对他说：“我因为生气，所以把搅火棒打弯了，很抱歉，能否请你弄直”。后藤只好不太情愿地用铁锤把搅火棒敲直。孰知他每敲一下，心中的怒火便渐渐平息一点，并产生“对于老板刚才所指出的过失，将逐一改掉”的意识。他将搅火棒敲直以后，便交给松下，松下立刻展开笑容说：“你的手真巧，做得比原来更好了！”
后藤之所以能够坦然接受对方的斥责，可能包括多方面的原因，例如对松下品德的信服，或考虑到自己的日后前途等。
当下属受到责备时，大多难免会对对方产生愤怒及反抗的心理，同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。为了摆脱此种不安的心理，受指责的人便想从自己的意识中排除受指责的内容，并想编出一套说词，将自己的行为合理化，因而产生逃避责任的反应。此种心理被称为“防御机制”。
其实，指责他人也并非一件易事，因为受指责者的“防御机制”会适时地产生作用，所以指责的内容不易为对方所接受。为了直接将指责内容传达给对方，首先需要消除对方不安的心理状态。而消除对方不安心理的方法之一，便是让他进行一项单纯的工作。故事中的后藤，即是在敲直搅火棒之后，消除了内心的危机状态。
用赞扬别人来刺激犯错的下属
有些人在被指责之后，很快便能完成工作；反之，有些人在受指责之后，便会变得萎靡不振。而最让上司感到束手无策的，就是后者的类型了。
其实，那些受到指责便变得萎靡不振的下属，并不代表其工作能力差。以经验而言，这种类型的人由于神经比较敏感，有时甚至能提出别人未曾发现的小问题。换句话说，只要巧妙地将此人的特性引发出来，并加以发挥，必可使其在工作上大有作为。所以，最重要的是让他们莫陷入萎靡不振的状态，如此方有可能对他们做进一步的引导。
如果下属在受责备之后便陷于萎靡状态，那么，最好不要当他的面直接责备他，而应采取称赞其他下属的方法。当此下属看到其他人受到称赞时，必会为自己的不振深感内疚，此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用”。
根据实验显示，若将工作人员分为两组，其中一组受到谴责，另一组则予以称赞，结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地，也可将此法反过来应用，以间接的方式强化员工们的工作意愿。
例如，若有一位下属对于提出报告一事总是十分被动，需要上司不断催促；而一旦予以责备，他就像泄了气的皮球一般萎缩成一团。此时，不妨安排另一位同事前来提出报告，并赞扬他：“你能准时前来提出报告，对我的帮助很大。”
相信那位下属听到后就会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难，因此不但不会使他萎靡不振，而且还可能刺激他的敏感神经，自我反省一番呢！
当然，这种方法并非百分之百有效，对于某些人而言也可能毫无效果。虽然如此，如果对犯了错误的下属不加以巧妙的责备而采取放任政策，那么下属就更无法进步了。因此，不妨将此方法做为教导下属工作时的一种参考。
找下属单独谈话
批评下属是一件令人十分难为情的事情，无论是作为批评者还是作为被批评者，在那种特定的氛围之中一定都多少有些尴尬。不过，对经常犯错误的下属，不妨找他单独谈话，把他的缺点指给他看，然后告诉他在你的心目中地位其实是很高的，正因为这样，所以你才如此在乎他的错误。
小王代表公司与客户谈判，在谈判桌上双方剑拔弩张，互不让步。小王于紧张之中不慎说溜了嘴，把公司关于产品价格的底价露了出来，使公司谈判处于被动地位。事后，小王后悔不已，痛苦不堪，最后他打算以辞职谢罪。公司总经理把他叫到办公室说：“我理解你此时的心情，你确实使公司损失了一大笔钱，但没关系，我们毕竟还是赚钱的。你以前为公司所做的一切大家都是明白的。”听完总经理这番话以后，小王感动不已，在以后的工作中，他更加勤勤恳恳，兢兢业业，为公司屡创佳绩。
这位公司主管的批评就是一种安慰式批评，它的特点就是一方面指出下属的错误，另一方面又对他表示一定的肯定，给犯错者以一定安慰。试想，如果事后那位公司经理把小王当众狠批一顿，或许他就会永远地失去一位优秀的人才。
职场话术
虽然下属犯错让你恼火，但切记不要在第一时间内表现出来，这样不仅不会起到良好的效果，还会导致局面难以控制。
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