如何激发起员工的工作热情和无限潜力，是领导者在设计和选择绩效考评与薪酬时的头疼问题。而要达到激励的目的，就要同时满足三个要求：第一，使每名员工的薪酬与其绩效的优劣紧密相关；第二，使每名员工的薪酬与其所在部门、企业的整体绩效紧密相关；第三，最大限度地保证团队良性合作。
可以说，利润分享制恰好满足了这些要求。所谓利润分享制，是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工主人翁精神，激发员工的工作热情而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作绩效等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。乔治是美国一家大公司的经理，他用重金招来了一名叫保罗的员工。保罗的工作任务就是帮助乔治管理一处油田。
乔治会时不时地去看望自己用重金雇来的员工的工作情况。令他失望的是，每次他去查看时，总会发现保罗管理不善，存在十分浪费和不合理的情况。乔治追问起原因，保罗回答道：“因为那是你的油田，油田所有的利益只和你有关，所以你能看出很多问题。而我只是按月领薪而已。”
这席话触动了乔治，他想了一会儿，然后对保罗说：“从现在开始，我不再给你付薪酬，而是付给你油田总利润的百分比。这样的话，你的管理越有效，利润就会越多，这样你的所得也就会越多，而如果你不好好管理，你的收入可想而知。你的收入和因你的管理而得的利润是挂钩的。”
从此以后，再也没见过保罗浪费油田里的资源了，而且十分卖力地为雇主打理着油田的一些事务，这样他的收入慢慢地就多了起来，当然，这是由于利润也相对多了起来。利润分享制的主要功用：
（1）激发员工工作动机与士气。
（2）降低企业的管理监督成本。
（3）增强员工主人翁意识。从这里不难看出，在经营管理上，领导者如果能将利润与受雇者共享起来，就能增强他们的责任心，激活他们的工作热情，英国研究人员就员工对利润分享制的态度及利润分享制对企业的作用专门进行了调研，结果表明：员工对利润分享制高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享制的企业的各项经济指标都比没有实施这一制度的企业好一些。由此可见，利润分享制是比较受员工青睐的。中国的消费者对“沃尔玛”这个名字并不陌生，它是美国著名的零售企业。其创始人山姆·沃尔顿建立起了全球最大的零售业王国，并因此被《福布斯》杂志评为全美第一富豪。不仅如此，1991年，他又被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。这些荣誉的获得和其独特的管理是密不可分的，其中，利润分享制就是独特的管理手段之一。
具体的规定是这样的：每一名在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工，都有资格参与分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，公司把每名有此资格的员工工资的一个百分比归入员工的计划档案中，员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。结果，这个计划发展速度极快且大获成功。
最初山姆·沃尔顿在实施这一制度时，是这样想的：让员工参与利润分享制，会激发出员工的主人翁精神，这样他们就会在无意间以管理层对待他们的方式来对待顾客。如果员工能够善待顾客，顾客就会乐意来这家商店，顾客越多，利润越多，而这正是该行业利润的真正源泉。事实证明，山姆的这一想法和做法是正确的。很显然，利润分享制的实施，会将每个人的收入与其所在部门、其他部门的利润联系起来，从而促进他们之间的相互合作，形成一个人与人之间共赢的良好格局。而且，从一定程度上说，利润分享制还会淘汰一些滥竽充数以及搭便车的人，会使每名员工都精神昂扬地面对工作。
如此有效的激励方法，领导者在设计以及实施的过程中应该注意哪些情况呢？
对员工利润分享的资格进行设定
为配合利润分享制的实施，企业在制定利润分享资格制度时，应详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件。
利润分享的考核制度要合理
企业需制定一套科学、合理的考核制度，如企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例等。这是由于利润分配总额度是以企业的目标的达成情况为分配依据的，因而对企业目标达成情况的考核是否公正合理，会直接影响利润分享的总额度，进而影响利润分享制的实施。
让员工知道企业的实际经营状况
企业可以尝试让员工了解企业的实际经营状况，甚至让他们亲自参与计算利润分享额度，使员工真正了解、感受到企业的真实经营状况。这样会增强员工对企业的责任感，最终提升自己、部门乃至整个企业的经营绩效。需提醒的是，这些经营状况展现应在不引起公司机密泄露的前提下进行。
利润分享制是一种行之有效的激励方式，但怎样将其在企业落地生根却鲜有学者或企业实战人员提及。领导者在设计这一激励方式时，应先以制度的方式进行确定，以指导公司利润分享计划的实施。通常来讲，制度应包括总则、利润分配总额确定、个人分配总额确定、个人分享总额发放、个人分享额度的调整、附则等内容。条款分明，才能让员工做到心中有数，从而为引爆潜能埋下一根“导火索”。
