企业成长是一个持续、渐进的过程。企业永远没有风平浪静的时候，1997年开始的“亚洲金融风暴”，开始于泰国。到1997年12月底，泰铢贬值65.92%。
风暴最后祸及大部分亚洲国家。东南亚的华人企业集团资本急剧减少，损失惨重。而这里恰恰是正大集团的总部所在。一时间，正大在泰国这个风暴的核心陷入了危机。
生意人随时要面对来自外界的压力，有时候会遭遇难测的危机。金融风暴期间，泰国的金融公司关掉了50多家，银行也倒闭了好几家。银行紧缩信贷，纷纷向企业追债。当时，正大集团不少贷款本来要到2003年才到期，但银行还是照追不误。长期资金变成了短期借贷，流动资金减少，加上泰铢贬值、股市暴跌，企业开展正常业务十分艰难。
挑战来临之时，逃避无益，必须要积极展开迎战危机的行动，否则你就要破产。身为正大集团的当家人，谢国民作出了一生中最艰难的决定——卖掉泰国境内“莲花超市”80％的股份，还清债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。
内忧外患之下，谢国民想了很多，也想了很久，他的思路很清晰：“一艘大船要经过风浪的时候一定要减轻重负。”他明确了自己的下一步战略：“在危机漩涡里，企业必须积极进行变革，否则终将在竞争的浪潮里被吞噬。”于是，一场轰轰烈烈的迎战危机行动展开了。
正大集团开始了改革的第一步，收缩经营战线，优化业务配置，一方面大幅紧缩投资战线，抛售部分资产以保持和巩固其核心业务；一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等，防止企业继续失血。这一举措，让集团的业务得以优化，面对危机有了更多闪展腾挪的余地，提升了主动权。
正大的财富拼图中，零售业板块历来是发展的重点之一，也是正大集团第三大事业。在必须对零售业务进行取舍的时候，谢国民断然决定卖掉泰国境内“莲花超市”80％的股份。他把莲花的股份以10块钱一股卖掉了75％，以便保住在中国的超市和方便店。
当时，正大在中国投资的易初莲花超市和便利店因其价廉、方便，在同业中非常有竞争力。在泰国，易初莲花发展到第17家店的时候才开始赢利，而在中国第5家店就已经实现赢利。
谢国民后来回忆说：“因为中国方便店这个行业发展的空间和机会太大了。在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有能力竞争的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。”
为了减少公司的开支，正大紧急裁员，削减高级职员的薪金。谢国民对企业内部采取量化管理，将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，使企业每个人都了解自己的费用，从而定下自己的效益目标。
“一个月下来，我们都能明明白白地看到，每个员工是在为公司赚钱，还是在烧公司的‘银纸’。”通过一系列运转，加上中国政府在金融风暴中的积极作用，正大渐渐稳住了阵脚，总算度过了最危险的几年。
值得一提的是，“正大”的老本行——食品生意，在这场风雨之中起到了稳定大局的关键作用。风暴来了，食品行业反倒赚钱。因为不少竞争伙伴倒下来，然而需求没有减少，结果正大集团的市场份额相应扩大，利润率也从以前的5%提升到15%。这，或许就是天助吧。
一直以来，正大中国区扮演着越来越重要的角色，尤其是正大农牧是正大布局内地的重要棋子。亚洲经济危机爆发以后，这里也陷入了困难局面。
作为一家跨国企业，正大集团的高层最初主要为外国人。但是，他们对中国人抱有偏见，认为中国人见识有限，不懂管理。结果，导致中外管理人员缺乏信任，不能相互尊重。这对正大集团的健康发展带来了危害。
正大中国区的问题，说到底就是“滞后的本土化”管理导致人力成本增高，内部意见难以统一，最终影响到市场份额。早些时候，谢国民为了扭转局势，临阵换将，频繁更换中国区掌门人。到了最后，他不得不亲自上阵，直接管理正大农牧中国区。
谢国民大力调整中国区的业务，陆续关闭了几家长期亏损的企业，辞退了相当一部分外籍高薪主管。此外，还将原来各个企业以及“诸侯式”区域管理机构的权限上收，加强总部权力的同时对下属企业实施垂直管理体制。不仅如此，谢国民吸取以前正大做房产只做商业购物广场不做居住楼的教训，将目光投向了内地城市建设。
谈到正大集团在全球范围内整合资源，在多元化、国际化方面的进展，谢国民侃侃而谈：“在易初莲花超市里，低廉的大陆农产品和特色鲜明的泰国农产品，深受顾客欢迎。这是因为，我们把中国广大农村做为采购基地，通过与中国农民的长期合作，使易初莲花采购到新鲜和越来越受欢迎的有机农产品，同时也为顾客提供了最质优价廉的商品。”
显然，这是一个完整的产业链条，是实现多赢的最佳商业模式。在眼里，目前的商业竞争已经发生了深刻变化，最显著的特征是：从“点”竞争到“链”竞争。
具体来说，就是产业链的竞争。与以往不同，今天的商业世界不是单打独斗的时代，任何一个行业都有一条完整的产业链，有各个运营商组成，分成上、中、下游多个参与者。而且，各个环节具有很强的相互依赖性，客户所需要的良好的个性化内容和应用服务，依赖于整个产业链的有效合作。
如果你只是某一环节上的运营商，那么只能获取那一部分的利益，并且还要受制于整个链条的影响。所以，在未来的商业竞争中取胜，必须从整个产业链的角度来思考问题，比拼的不是某个细节，而是整个集成效应。
随着知识经济和网络经济的发展，市场需求个性化不断加快，企业的竞争优势已不完全取决于自身，竞争不再是企业之间的“点”竞争，而是更多地并且越来越多地取决于企业与供应链、产业链上、下游各环节的系统协同。成功的经营者意识到，伴随着国际化竞争的来临，产业链竞争再所难免。于是，他们自觉从“产业链”的角度思考问题。
谢国民经过一系列风暴式的调整，以农牧业为主的正大集团开始慢慢挽回颓势，重新成为泰国企业的“大哥大”，被业界认为是泰国“最值得模仿”的企业和“最有潜力”的企业。沧海横流方显英雄本色，危机过后的正大集团越发显得生机盎然。
“财富课堂”“二次创业”的关键是建立“归零心态”
IBM前总裁Gerstner说过：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”
在某个行业做得时间长了，取得了一定成就，就容易遭遇发展瓶颈；多年的发展计划圆满实现了，会面临新的发展问题。
第一次创业已经取得了不俗的成绩，已经把许多事情做到位了；面对“二次创业”，成功的关键是建立“归零心态”。
在面对危机的时候，企业需要迎难而上，在凤凰涅槃中获得新生，这其实是二次创业的来临。也就是说，领导人必须在成长中奔向卓越。
内忧外患之下，谢国民断然作出一生中最艰难的决定——出售一部分资产来清偿香港银团的到期债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。
做生意，可以得到更多财富，但是这种成就感很快就会失去，你需要用一种做事业的雄心激励自己，面对二次创业的时候，要大胆迈出去，继续走向卓越。
把做生意当作终身的事业，要有一种使命感，要有不断超越自我的野心。他们提出了“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施来解决公司发展中存在的问题，追求进一步发展。“二次创业”，不仅仅指第二次较大的改革和发展，还有可能是第三次、第四次。它的发生，证明生意在不断做大。
前IBM总裁Gerstner先生说：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”
一些国际知名公司从来就“拒”不承认自己已经成功，而是强调自己的公司“仅仅是生存了下来”。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累的资产。他们惟一相信的是，未来之路还会崎岖不平，必须“如临深渊、如履薄冰”地面对未来。
成功的企业家必须不断地告诫自己，我们距市场和客户的要求还有相当的距离，我们要在心态上不断的归零、不断的回到起点。惟有老老实实做人，踏踏实实做事，我们才有可能在激烈的竞争中杀出一条生路来。
越来越多的人通过经商实现个人价值，追求自我发展的梦想。商业上的成功，需要不断超越自我，持续走向卓越，没有尽头。
