一般人都以为狼群中的头狼都是身强力壮、体格庞大的狼，事实上不尽其然。有时候头狼并不是依靠自己强壮的体魄，而靠的是自己的智慧，是狼在生存过程中慢慢积累起来的智慧。
正是由于头狼有非同一般的智慧，才引领着自己的狼团队不断地与天斗、与人斗，在复杂的环境中求生存。
一个企业要发展壮大，没有好的“领头狼”是不行的。一个优秀的“领头狼”可以引导企业走向辉煌，一个平庸的“领头狼”会把企业引向深渊。
1培养良好特质，树立成功形象
在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的着述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，这才是领导才能的真正基础。一个人要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有某种特定的性格特点和品德。
将者，智、信、仁、勇、严也……兵家者流用智为先，盖智者能机权识变通也；信者使人不惑于刑赏也；仁者爱人悯物知勤劳也；勇者决胜乘势不逡巡也；严者以威刑肃三军也。
在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。
纪律也是必须的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。
正像诚实和仁慈非常重要一样，领导者还必须表现出对局面的控制，表现出自信和胜券在握。这种自信的表现不能是表面上装出来的假象，必须是建立在睿智、诚实、仁慈和勇气基础之上的真正的自信。如果领导者以特质为基础的领导能力在动荡时代的有效领导有一点彷徨，那么他的跟随者就会有很多彷徨。
美国陆军对培养具有特质的领导者有着浓厚的兴趣。“战场手册”中的“军事领导才能”，就是为告诉军官们什么是领导以及如何成为一名领导者所特别撰写的。军队如此，企业更是如此。
又有哪个企业不希望它的经营人员和管理人员拥有所有这些特质呢？
具有这些能力和敏锐的商业洞察力的领导者所领导的公司势必会极其成功，对社会也是一种恩惠。它的产品和服务会很成功，与客户的关系必然非常良好，它的符合伦理的行为必然会成为其他公司和组织的榜样。
一名优秀的领导者不仅要具有上述的特质，而且还要具有与个人价值观相一致的自我约束能力，他的行为也必须同这些价值观相一致。同样重要的是，优秀的领导者不会表现出对组织造成伤害的性格缺陷，如犹豫不决、欺骗、胆怯、自私等等。
不幸的是，尽管各个时期都不乏优秀的企业领导人的范例，但缺乏良好特质的企业所有者、经营者和管理者的数量却远远超过了优秀领导人的数量。之所以这样说是因为，自罗马时代就有“一经售出，概不退换”的说法。其间经过了资本主义早期阶段对雇员的恶劣对待，直至20世纪早期的劳资斗争。现在的企业问题，例如印度博帕尔事件和埃克森瓦尔德兹油轮事件，以及公司裁员的处理不当，还在不断发生。为了取得成功并改善形象、增加对社会的贡献，企业有责任使其经营者、管理者和雇员具有良好的特质，并投入资源来帮助他们培养这种特质。
2有效执行企业的战略意图
要使你的员工明白你的意图并执行战略，他们必须了解总体战略以及他们在其中的任务。
为使他们的工作能有效进行，员工们必须首先明白他们的努力应该如何配合整个的蓝图。类似地，公司内部的事业部和每个事业部的职能部门必须了解他们的任务以及如何相互配合。
不幸的是，管理人员在给组织和个人分派任务时，经常会模糊不清或者界限不明。两个产品事业部为同样的市场生产相似的产品，因为在最高层没有人决定哪个事业部最适合服务于该市场。同一事业部的两个职能部门在做同样的工作，因为他们的领导不能很好地共同工作或彼此之间存在不信任。一位管理者分派给两名员工同样的任务，认为把任务交给了两个人，那么至少会有一个人能完成。所有这些都会导致浪费、混乱和士气低落。
如果企业的目标是利润最大化，什么样的公司能够负担得起让两个部门为同一市场生产类似的产品呢？在一个事业部中，如果一个职能部门的员工想到另一个职能部门的人正在侵入他们的工作范围的话，这两个职能部门又如何能恰当地共同工作呢？如果没有一个清晰的任务，职能部门怎么能组织和表现良好呢？当员工发现在他负责的领域还有其他人被安排了同样的工作时，他们怎么能以迅捷、热情和高效率来进行工作呢？
从20世纪80年代到90年代早期，通用汽车公司在事业部的任务划分方面非常不明确。当阿尔福雷德·斯隆于20世纪20年代在通用汽车公司创立事业部结构时，他的设想是每一事业部为特定市场生产一种特定的产品。雪佛莱是专为那些刚刚参加工作的或普通的人制造的，但是对那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人来说，新的庞迪亚克可能是他们所期待的产品，然后是奥兹莫比尔，接下来的是别克，或者甚至是凯迪拉克。
然而，随着时间的推移，分配给事业部的任务没有被遵守，界限变得模糊不清，每个事业部都开始建立更广泛的汽车生产线。不同事业部所生产的汽车之间的差异已经消失，以前有含义的名字(如别克和凯迪拉克)如今也没什么意义了。公司总部失去了明确的方向和对事业部的控制。每一事业部都试图为所有顾客提供所有产品，结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。
为了避免这种情况，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场，以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格的控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的领导们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程。这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正像一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样；在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有“停止于”你的办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。
3以行动而非语言进行领导
证明你的领导水平、显示你的特质的最好途径是用行动树立起榜样，而不是用言语来表明你的特质。以榜样的力量进行领导，意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要，但必须有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你的行动更能向雇员传递你的更真实、更清晰的信息。
“言语是廉价的”，这句古老的谚语非常正确。令许多员工感到烦恼的是，他们对老板兜售给他们新的计划深信不疑，结果很快就发现只要更新的计划一推出，原先的计划就马上烟消云散了。他们经常看到公司领导人员说一套做一套的情况，所以他们对上层发布的任何言论都持以偏见和讽刺的态度。员工们因而学会了观察其领导人言行之间的差异，并从领导人的行动中获得自己行动的线索。如果你作为一名领导者宣称战略非常重要，但却把所有的时间花费在战术行动上，你的员工也就会关注于这些战术性的工作。如果你声称倾听顾客的意见非常重要，但却从未花时间去会见顾客，你的员工们对顾客也会忽视。因此，把你的时间花费在真正重要的事情上，你就很容易保证你的员工也会这样做。为了赢得员工的信任，你必须言行一致。
西南航空公司的首席执行官赫伯特·D·凯勒赫，就是一个言行一致的优秀例子。西南航空公司之所以成功的一个重要因素，就是它能够使自己的成本比其他航空公司的更低。在西南航空公司的第一个全国性的电视广告中，凯勒赫公开宣称：“西南航空公司不会输掉价格战。我们的运营成本很低，所以我们能在正常的基础上向你提供低价位的机票。这不是在赚噱头，也不是我们的自我推销，这是我们相信存在于我们性格中的东西，这一点存在于我们的每一个座位、每一个航班和航班飞到的任何地方。”
凯勒赫通过仔细关注哪怕最小的成本支出来落实自己的公开声明。他亲自审批每一项超过1000美元的开销。他说，这么做“并不是因为我不信任我们的员工，而是因为我知道，如果他们知道我在关注，他们就会更加仔细”。
赫伯特·D·凯勒赫还宣称他的员工是他最为重要的资产。然而，与那些说过同样的话之后就把几千名员工置之脑后不再考虑的首席执行官不同，凯勒赫确实是这样认为的。“西南航空公司拥有自己的客户，那就是乘客；我也有自己的客户，那就是公司的员工。如果乘客们不满意，他们就不会再乘坐我们的飞机；如果员工们不满意，他们就不会提供乘客所需要的产品。处在领导地位的人是为工作团队提供支持的，而不是相反。”
