“原文”
声妓晚景从良，一世之胭花无碍；贞妇白头失守，半生之清苦俱非。语云：“看人只看后半截。”真名言也。
“译文”
风尘女子，虽然半生以卖身卖笑为业，但是如果到了晚年能当一名良家妻子，那么以前的生活，并不会对她后来的正常生活构成妨害；可是一个一生都坚守贞节的女子，假如到了晚年由于耐不住空闺寂寞而失身的话，那她前半生所吃的苦就都付诸东流了。俗谚说：“要评定一个人的功过得失，必须看他的后半生的晚节。”这是一句至理名言。
“评析”
今天，绩效管理作为一种人力资源管理工具，越来越在企业中受到关注和重视。也许正是《菜根谭》中“人生重结果，种田看收成”这句话的启发。
英特尔公司要求员工为各自的岗位和表现负责，公司有许多方面的措施来激励和鼓励员工。一方面，英特尔希望给员工尽可能多的培训机会，让他们获得满足工作岗位要求的各种技能与专业知识。另一方面，公司让员工很清楚地知道公司与经理层对他们的期望值与要求。新员工进入英特尔，公司都会明确让其知道职务的要求。然后，若需要哪方面的培训，公司都会尽可能地提供这方面的资源和支持。确定了目标和实施了培训之后，英特尔的经理人员采取一对一的方式与他的直属下属进行面谈，这种面谈是有规律的，可能一周、两周或一个月进行一次。通过不断地一对一面谈，员工会及时明白上司与公司对自己的期望值。双方之间可以通过沟通，不断地调整期望值。
英特尔“以结果为导向”的价值观指出，要建立富有挑战与竞争力的目标，重视结果，主动承担责任，建设性地对抗以解决问题，严谨地实施。英特尔以“计划式管理”来推动结果导向的价值观理念。
每一个员工，都必须为自己设定每一季度的目标，设立具体的、尽可能量化的指标，所有的目标设定都以公司整体的方向为指导。每一季度结束时，员工都必须对自己的业绩评分，并设定下一季度的目标。
英特尔会经常有规律地更新与调整对员工的要求与期望。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔都会为员工召开一个业务汇报会，在业务汇报会上，公司会及时向员工宣布公司业务的进展、竞争状况以及公司下一季度的目标、要求。让员工随时随地了解公司业务的进展情况以及对他们的要求，使每个人不会受限于自己的工作范围。
每年，英特尔公司都要对员工的工作业绩进行评估。员工与其上司就其工作表现进行面对面地交流，探讨成败得失的原因，寻找优点与缺点，进行双向的沟通。通过员工、同事以及上司的意见综合，对每一名员工做出全方位、科学的业绩评估，为员工的薪水调整、职位升迁或培训计划提供评判的依据。员工必须对自己做出书面的评估，而经理人的重要职责之一便是对属下提出及时的建议，并协助他们改进与提高。英特尔为经理人安排有相关培训课程，培训经理人如何进行成功的绩效管理。
英特尔为员工创立良好的工作环境，为员工创造一切条件，用看似无法达到的“高目标”来挑战员工。“看板式管理”是驱动团队成员朝向同一个目标前进最好的工具之一。英特尔把团队设定的目标的进度完成情况张贴在办公室，每一天，大家都为所取得的各种进度欢呼雀跃，激励每一名员工继续为目标的最终实现而奋斗。最终，大家共同实现了一个又一个目标。
薪酬管理实际上是公司管理的一个有效工具，与公司的文化和竞争策略有关联。英特尔薪酬管理的原则是真正奖励那些能够遵守公司价值观，同时业绩突出的员工。英特尔在薪酬管理方面特别注重整个薪资计划要在市场上具有竞争性。为达到这个目的，公司每年都会在市场上做相关的调查，根据市场调查的结果，来制定整个薪资计划。英特尔的薪资计划，包括工资计划、福利计划与浮动奖金计划三方面。英特尔特别严格地遵守国家所规定的各方面的福利制度，在此基础上制定出英特尔在市场上具有竞争性的福利和薪资计划。浮动奖金在员工的整个收入里面占相对比在市场中占较高的比率。另外，英特尔也把公司整体的战略和员工的表现都密切挂钩，包括在制定员工每个人的业绩目标时，都具体和公司的营运策略有所挂钩。
绩效管理作为人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。
绩效管理要遵循三个基本原则：
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高层管理人员丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对企业目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
其次为科学评价绩效，要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题：一是要科学设计考核指标；二是要合理设计指标权重；三是指标的数量要适中；四是考核指标应当定期调整。
接下来，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职及解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核—般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅做事正确，而且会正确地做事。
再次，重视考评结果应用。很多企业更多地引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于人宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式。这样，一方面可正确引导员工，实现公司与个人共同发展；另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。
任何一个企业都是要追求经营绩效的，没有经营绩效，企业就没有生存的能力、不能寻求进一步发展、员工没有收入，没有经营绩效的企业只会没落、消亡，所以经营绩效是企业赖以生存、寻求发展的基础和源泉；同时，绩效管理本身更是一种持续改善工具，它的价值不仅在于能够将企业战略目标和支撑战略目标的关键举措落地，并形成可执行的具体行动，即宏伟蓝图具体化，更重要的是绩效管理过程本身就是企业经营的过程，是一个持续发现问题、分析问题和解决问题的过程，坚持“以绩效管理为纲”就是要在绩效管理的过程中持续主动的发现企业经营中存在的问题，并逐步解决，同时在这个过程中锻炼公司队伍的能力。
