日本人善于学习和创新，日本人成功的秘诀主要在于他们的手中握有两件从异域借来的武器——东方古典的儒家思想和欧美现代化的管理理念。他们把这两种武器的优点和精华有机地糅合在一起，并结合自身的实际，巧妙灵活地运用于商战之中，从而发挥了神奇的作用，取得了惊人的效果。
1博采众家之长为己所用
日本人的确是一个善于学习的民族，而且对学过来的东西能加以发展，做到青出于蓝而胜于蓝。日本语言虽然是以汉字为基础，但又吸收了不少的外来语。日本人在学习东方文化和西方文化上都舍得下工夫，而且经常是徒弟超过老师。
日本人把东西文化和经营之道糅合在一起，创造出了有独特风格的日本文化和经营之道，而且这种开放的文化和由此形成的博采众长的民族精神成了日本战后经济起飞的基础。
鲁迅先生早年曾留学日本，不知道他所说的拿来主义是不是受日本人的影响。日本的拿来主义是有历史的，向中国学习的日本国遣隋使、遣唐使就是典型的例子。从1400多年前的圣德太子开始，日本就5次派出遣隋使到中国学习先进的科学文化知识。虚心学习外国的先进文化，是日本民族每一次进步的起点。
日本人对中华文化的学习模仿自不必多言，日本古籍《菅家遗戒》中最有名的论述是“和魂汉才”，在日本流传近千年。明治维新后，马上出现了一个新词：“和魂洋才”，这个词汇至今仍广泛使用。一字之变，说明日本人把对外学习的范围扩大了，只要是比他们强的，无论东方国家，还是西方国家，都要“拿来”。
电影《最后的武士》中有一句台词，大概的意思就是“我们的天皇对所有外国的东西都很感兴趣，请来了德国的工程师，荷兰的建筑师……当然，还有美国来的勇士”。虽然是电影，但也客观地反映了明治天皇时代的日本对国外先进自然科学、社会科学以及工程技术的如饥似渴。被中国人所熟知的伊藤博文早年间就曾赴英学习先进的海军技术，也就是从那个时候起日本的国力开始腾飞。
当然，日本人的“拿来主义”在其经济上也有反映，例如日本的尼西奇公司。这家公司生产婴儿用的尿布，为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979年，尼西奇的一位总经理随团访问中国，每到一处，他不是关心名胜古迹，也不忙于选购古董艺术品，而是四出寻找尿垫。
短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了材料、降低了售价，因而畅销。
尼西奇公司的拿来主义是“明拿”，光明正大，但有的核心技术是保密的，你想向人家学习，人家防还来不及呢，又怎么会教你呢？在这种情况下，日本人变“明拿”为“暗拿”。所谓“暗拿”，就是偷技。
日本某首饰厂想要仿造中国的景泰蓝，始终没有成功。最后他们用重金收买了一个华侨，让他到中国去偷景泰蓝的制作工艺技术。那个华侨回到中国，以代理商的身份要求参观景泰蓝的制作过程。接待部门替他做了安排，厂方殷勤接待了这位“代理商”，让他参观了工厂，把工艺制作的全过程拍了照片。这个华侨顺利地完成了日本人交给的任务，那家日本工厂不久就制造出标上日本制造的景泰蓝在国际市场上和中国竞争。景泰蓝制作工艺的泄密，给中国造成难以估量的损失。
无独有偶。安徽泾县纸厂生产的宣纸，在世界上首屈一指。1981年，几位日本商人要求参观在泾县纸厂帮助下建立起来的一个宣纸厂。日商来厂后，第一天介绍情况，参观生产过程；第二天座谈，技术交流；第三天对生产宣纸的全过程进行录像。在参观座谈过程中，日商询问甚为详细，还索去了某些原料，并以帮助化验为名带走了造纸用的井水。这样，日本人分文不花就搞到了制造宣纸的全部技术。
中国景泰蓝和宣纸制造技术的泄密，一方面说明了中国人的防范意识不强，另一方面说明日本人善于学习吸收外族的精华，有时甚至不择手段，眼中只有利益。由此可见，日本大和民族是一个善于学习的民族。
如今，企业间的竞争实质上是核心技术与能力的竞争，各大企业在进行技术与能力较量时，通常采取两条途径：一是自行研究与开发；二是购买研究与开发成果，直接“拿来”。对于多数中小企业而言，“拿来主义”是最有效的方法之一。
一个公司搞技术开发，往往需要注入很大的研制开发费用，加上开发周期一般比较长。所以，技术开发的风险往往较大。而引进技术，不仅节省许多研制费用，避免许多次失败风险，还能利用差距空间的张力获得迅速的发展。当然，直接把别人的研究成果拿来，是要花代价的，关键看代价是否花得值得，收益是否大于代价。
在1999年首届深圳高新技术交易会上，深圳万和制药厂居然动用2670万元的“天价”买下了日本氨基酸微胶囊的全套生产技术！而且这个深圳万和制药厂是一个不到200人的小厂！当时很多行家认为，赫美罗的氨基酸胶囊技术在世界上已经生产了10多年，在中国又无专利，“万和药厂花费巨资买下这个没有专利的技术，不值”！
万和药厂的赵厂长却有自己的主见：“氨基酸是病人在手术后平衡体内营养的重要物质，在国外主要是让病人口服，在胃里慢慢地吸收。而在国内主要是靠静脉注射，起效快，其消失也快。合理的状况是通过肠胃吸收，更符合人体新陈代谢的过程。专利虽然是公开了，但具体制造技术并没有公开。国内多家药厂已经用了许多时间和资金去仿制，质量始终还是差一截，效果都不甚理想。日本是生产氨基酸的大国，直接购买其成熟技术，一可以填补国内的空白，二可以缩短研制时间，三还能够把开发的风险降到最低。”
事实上，万和药厂引进新技术之后，不到一年便在国内开发出氨基酸新药，一下子填补了国内的空白，并重新获得了6年的新专利保护。两三年下来，产值已攻上亿元大关。赵厂长深有感触地说：“购买成熟的技术，可能是一些缺乏技术力量的中小企业的最佳选择。”
运用“拿来主义”使自己处于高点之上，给企业带来新的生机，这是一个了不起的智慧。购买完整的技术而不是重新摸索、仿制，对那些资金和技术都不是很强的中小企业来说，此举可能更明智。
2消化创新打造自有品牌
20世纪，日本人向美国人学习时曾提出：每天进步1%。这种精神很可贵，值得中国人借鉴。“拿来主义”的精髓不在于模仿，而在于改良创新。只引进而不予消化，如同藏书而不翻阅，引进的只是一堆钢铁似的原料。消化技术方能利用技术，这一点是极为重要的。
消化是为了创新，引进技术不仅是要在本国本地区开辟市场，还要与技术输出国或技术输出地区进行竞争，争夺市场。这就需要创新，即所谓“青出于蓝而胜于蓝”。这一条“引进-消化-创新”的经营范式被日本商界引之为“经典范式”，日本的腾飞与这项经营范式密不可分。
例如日本的汽车业。美国和德国的汽车起步最早，可谓是汽车界的老前辈了，相对于日本而言，美国和德国的造车经验更加成熟。但是，日本人很聪明，从丰田佐吉派儿子到美国底特律学习汽车开始，日本人把国外生产的汽车买来后，通通都拆开，一个个的零件进行研究，最后自己消化吸收后就是创新了，日本人的创新正是促使日本汽车快速发展的一个原因。
再如日本的新日铁公司。最初，日本的炼钢技术和设备都比欧美差了一截，钢铁产品缺乏在国际市场上的竞争能力。新日铁大胆引进各国的炼钢先进技术，走了一条“引进-消化-创新”之路，使日本的钢铁工业日新月异，经济效益很快就赶上了欧美钢铁强国。
1957年，新日铁公司引进奥地利的纯氧转炉技术专利时，日本钢产量为1000万吨左右，1970年专利期满时，转炉钢产量超过5000万吨。该专利引进费用为120万美元，而使用这项专利获利达六七十亿美元。新日铁对此并不满足，博采众家之长，千方百计引进先进技术为己所用，又陆续从德国引进炼钢脱氧技术，从美国引进带钢轧制技术，从瑞士引进连续铸钢技术，从法国引进高炉吹重油技术等等。
新日铁在引进各国炼钢先进技术的同时，积极加以消化吸收，并力图创新。1974年，成功开发出“新日铁”式成形炭配合焦炭技术。这项技术的推广使原来不能用作炼铁的非粘性普通煤成为宝物，可用量达20%，每吨粗钢的能耗量低于欧美国家。
现在的日本人仍然保持虚心学习外族文化并加以改良的传统。有一篇文章说，几位日本主妇向在日本的两个中国研修生学习包饺子，她们把中国研修生包饺子的全过程做了记录，中国研修生随手抓的一把配料，她们也量化为“某某材料约多少克”，全部记下来。日本人就是这样学东西的：只要他认为你的某一方面比他强，他会认认真真地学、原原本本地学。当然真正学到手后，他会进行改造提高。
现在转身来看看我们国家。不可否认，目前中国企业的发展主要靠的还是模仿。然而，企业的存在价值不在于生产仿造的商品，而是在于生产有自己独到之处的商品。当然，在改进创新方面中国也有自己比较成功的例子，比如香港陈绍良从模仿改良到自成一家。
陈绍良创业的动机是因为香港的文具用品常常配套不全，比如，买了订书机却又买不到订书钉，他想要改变香港文具市场支离破碎的状况，建立起自己的文具实业，打破美、日垄断的局面。
1962年，陈绍良成立了自己的公司——香港通用文具制品有限公司，迈开了创业的第一步。陈绍良刚开始从模仿做起，这种跟随超越式创新最大的好处是可以大大地缩短新产品的研制周期，降低研制费用。这是“取之于彼而胜于彼”的“后上术”，其核心在于生产技术的更完善，更完美。
几年之后，陈绍良的“通用文具”系列产品EAGLE（中文意为鹰）渐渐羽毛丰满，产品种类发展到有起钉机、日历机、打孔机、文件夹、电话记事薄、多功能组合文具等200个品系，仅订书机就有50多种款式。如今，陈绍良生产的文具系列EAGLE已成为香港名牌，扬名国际市场，年产值超过亿元，并在世界100多个国家和地区设立了分销网，陈绍良也从一名默默无闻的小学徒成了一位受人敬重的成熟睿智的文具大王。
联想集团的发展经历也值得借鉴。1987年，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑，已经解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着战略选择。
以汉卡为龙头研制开发自己的电脑，以汉卡带动电脑销售，这在当时看虽然是有利可图的选择，但面临着几个问题：企业实力不够，开发电脑整机需要的资金投入公司当时难以承担；对世界电脑技术的发展不熟悉，即便生产出自己的电脑，从长远来看可能会因为先天不足而没有大的发展前途；由于“联想”是一家计划外企业，当时的国家政策也难以支持它生产电脑。
如果结合中国国情，选择一种质量性能价格比较合适的外国电脑，以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑，这样做会有很多好处。第一，投资少，利于积累资金；第二，便于了解世界电脑的先进技术，积累市场经验；第三，便于建立自己的全国销售网络。最终柳传志选择了与美国AST公司形成战略伙伴关系。
按柳传志的计划，第一步，通过代理将世界真正优秀的产品引进来；第二步，在适当时候把生产线引进来，实现生产环节本地化；第三步，进一步实现技术转移，大大缩短与代理产品的技术差距，实现相关技术的本地化。最后的事实是，联想不但发展了自己，也为中国的整个计算机产业做出了贡献。在联想和我国其他计算机企业一道奋起直追下，我国计算机应用水平真正实现了与世界同步。
可以说，没有与美国AST公司的合作，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的“联想”管理经验和成功的渠道管理。最重要的是，柳传志和“联想”从中学到了先进的管理经验并培养了人才。
说到最近几年的例子，有必要提及奇瑞公司，毕竟这是一个被誉为“在我国汽车生产企业中，第一个到国外合资建厂、第一个到国外收取品牌转让费的企业”。其实，奇瑞QQ在设计上仍然模仿了通用汽车雪佛兰的外形，但无论在技术上还是在外形上，奇瑞QQ都取得了很大的市场成就，最重要的是QQ完全是属于中国人自己的品牌。
中国企业要做到自强、自主，就要学习别国的长处，进行消化和吸收，最根本的还是创新。无论是模仿也好，创新也好，中国企业必须真正打造出属于自己的品牌来，这样才拥有最根本的竞争力。
3学习竞争对手的长处克敌制胜
人类社会，竞争无处不在；商场之中，同业相互比拼。竞争对手是一种客观存在的现实力量，乍看起来对自己是一种现实的威胁，是一种不利因素，但若能施巧借计变不利为有利，变敌力为我力，这种威胁之力就会成为扬帆之风，顺路帮你壮大力量，扫除障碍，最终战胜对手。日本人深谙此道，并运用得相当老练。
学习武术的人，有的是为了强身健体，增强自我保护能力不受他人的欺压，也有的人是为了打败别人，独霸武林。日本人就是后面这一种人。日本人学习别人的长处，究其目的，“胜人”甚于“自卫”，他们善于学习竞争对手的长处来战胜对方。这种竞争风格促成了日本在20世纪70到80年代惊人的经济发展成就，它甚至让近一个世纪以来独领世界经济风骚的美国心驰神往。
比如，日本人在向西方学习的过程中，他们不仅学习到了先进的技术，更学到了利用先进的品牌理念去和欧美企业竞争的方法。模仿柯达而进入市场的富士，在美国市场的竞争中一度把柯达逼到绝境。洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为这一届奥运会的赞助商，这时谁会想起它是“模仿”柯达起家的？
又如，日本夏普公司的崛起，也是“师夷长技以制夷”的典型案例。1962年，英国的隆姆洛克公司和美国的威尔公司几乎同时宣布了一项新发明——电子计算器。当时，大型计算机发展很快，在商业、科学技术方面迫切需要利用计算技术来解决各种问题。但是大型计算机价格偏高，结构复杂，使用不便，而市场上已有的电动计算机又不能满足新的要求。于是一种小型、灵活、便宜的电子计算器出现了，它填补了大型电子计算机与电动机械式计算机的“空档”，这个发明当时并没有引起美国企业界的重视。
美国电动机械式计算机公司中的保守思想相当严重，不少技术权威毕生从事电子计算机的研究和改进，使之达到了发展的顶峰，然而这些足以自豪的成就反而使他们目光迟钝了。恰巧威尔公司及其他一些公司在发展电子计算器技术方面也遇到了很大困难，使其他公司相信电子计算器没有什么前途了。这种失策终于使日本的夏普公司捷足先登。
于是夏普公司从美国引进样机，1964年仿制出来，同年9月开始向世界各地推销。3年后采用MOS大规模集成电路及数字管，性能有很大改进，价格降低了一半，一时雄踞世界市场。至1971年，在美国电子计算器市场上，日本货占80％强。
短短三五年内，日本夏普公司发挥了自己的技术优势，把他们在晶体管收音机、电视机及其他家用电器方面积累的设计技术和生产经验，用于仿制电子计算器，获得了巨大的成功。
日本公司的飞跃发展惊醒了美国企业家。1971年，美国公司利用它在半导体工艺方面的技术优势，发展了单片电路，并采用发光二极管显示。这次重大的技术革新，使美国重振声威、再度夺得技术优势。然而，日本夏普公司并没有停滞不前，而是迎头赶上，紧追不舍。他们集中技术力量，在美国技术的基础上，于1973年又推出了“单板电子计算器”，把集成电路、键盘和液晶显示都制作在一块钢玻璃基片上，打了一个漂亮的反击战。
日本人就是这样，对竞争对手的动向抱有很大的兴趣，从不放松分析竞争对手的弱点以找出对手可能存在的薄弱环节。美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国市场的手段。
当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。如美国人如何配销、推广、销售产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客们喜欢什么、重视什么以及在何处购买等。
日本人将这种学习转化成了机会，一旦他们的产品有了一定的市场地位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们在美国市场取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。
比如，日本丰田汽车公司在自己技术力量还很弱、资金也不多的时候，一方面通过内部管理挖掘潜力，不断增强企业实力，另一方面借用通用汽车公司等汽车巨子的技术改造自己的产品，逐渐在技术上缩短差距。
等到时机成熟后，丰田汽车公司果断地打出自己的牌子，用高质量、低价格的产品向通用、福特等大公司提出挑战。此时的丰田公司已今非昔比，财力雄厚，技术先进，于是美国的几大汽车公司纷纷败下阵来，眼睁睁看着自己的市场被丰田公司抢去。
4扬长避短猛捅竞争对手软肋
同样是学习，有的人会学习，有的人却不会学习。会学的人懂得扬弃，知道自己需要的是什么，按需索取。同样是竞争，有的人会竞争，有的人却不会竞争。会竞争的人懂得知己知彼，知道对方的短处在哪里，扬长避短，猛捅竞争对手的软肋。日本人就是最善于学习、最善于竞争的人。
日本人最善于学习、吸收外人的优点并丢弃缺点。例如，汉文化对日本的文化影响很大，但日本并没有进口中国的“仁”和“太监”。日本人善于向竞争对手学习，同时也很清楚地知道对手的弱点。作为后起之秀，日本人之所以能取胜，关键在于他们对竞争对手的情况了如指掌，同时又对自己的优势和缺点有很清醒的认识。
精明的日本人善于避实击虚。日本精工集团在与瑞士名表“欧米茄”竞争中屡处下风，遂将目标转向石英表以期突破。石英表的运行机理是在石英上通入电流，使其发生伸缩性规律振动，然后将此振动以电气的方法连接马达来划出时间。从振动的精确性来说，机械表根本无法与石英表相比。只要拥有耐震的能力，石英表计时并不受温度等变化的影响，能达到十分精确的程度。
当精工表在1968年参加纽沙贴夫天文台的钟表比赛时，十五块精工牌石英表的参赛成绩令考评者哑口无言：瑞士表都排在了日本精工表的名次之后。这恰如当头挨了一闷棍，瑞士人久久无法回过神来。在沉重打击下，瑞士厂商忧心忡忡，坐立不安，直到第二年才把得分表寄往日本，同时不公开名次，并宣布从此停办纽沙贴夫天文台的钟表竞赛。这意味着有着百年辉煌历史的瑞士钟表黄金时代已宣告结束。
纽沙贴夫天文台“比武”的失败，使瑞士人丢尽了面子。为了雪耻，为了有朝一日能夺回失去的自信和荣誉，瑞士人一味追求机械钟表的极致和高精确度，而忽视了竞赛钟表耐性差、成本高等难以商品化的缺点，他们刚从惨败中逃出，却又步入了误区。日本精工集团则恰好相反，他们没有居功自傲，而是迅速转移思路，准备将竞赛的成绩转化为生产力，作出了将石英表商品化的战略决策。这样，大赛中获得的知名度又为产品大规模生产和走向市场鸣锣开道了。
日本精工集团规定了明确的目标：“生产大众化、小型化的石英表”。1967年，在日本东京举办的新产品发布会上，展出了外表直径30毫米、厚35毫米的石英表——精工35SQ。这在当时是件重大的事情，整个钟表业界为之震动。其实瑞士的钟表中心CEH开发石英钟表比日本早，但到了1968年才开始出售产品，迟到了半年。而此时精工表已经在市场上站稳了脚跟，瑞士钟表厂家又失去了一次扼杀精工表的机会。
不久，“石英10年黄金时代”到来了。这10年间，石英技术发展至一个极限，精工超薄石英表9320A独领风骚，厚度仅有09毫米，比钱币还薄。特殊高性能的水银电池只有095毫米，只超过驱动器005毫米，使石英表薄形化取得了飞跃发展。精工集团领导阶层的决策是英明果断的，石英表终于成为钟表业的主流，高质量的精工表在市场上所向披靡，盛销不衰。此后，精工集团进入了鼎盛时期，一鼓作气，乘胜开拓，在国际市场上势不可当。
企业虽有强弱之分、大小之别，但任何企业总会有其优势和劣势。因此，要在竞争中击中对手短处，就要扬长避短，以己之长克人之短，既发挥自己的优势，又利用竞争对手的劣势痛击其虚处。只有这样，才能达到以弱胜强、以小胜大的目的。晚清红顶商人胡雪岩就是运用这种策略击败对手立足福州的。
胡雪岩的福州阜康钱庄分号开张不久，就和当地的“会首”元昌盛钱庄的老板卢俊辉产生了矛盾。卢俊辉凭借自己钱庄长期积累的信用，想挤垮新来的阜康钱庄。无奈之下，胡雪岩出手还击。
胡雪岩以他多年钱庄经历深知，一旦对方扼住了自己的喉头要置自己于死地，便不能轻饶对方了，反击必须沉重有力，务求击中要害，将对方打得趴下，再无翻身之日。打蛇须打七寸，对手的软肋在哪里呢？
胡雪岩巧妙利用元昌盛伙计赵德贵打听出对手的内情。卢俊辉为了获厚利，大量开出银票。元昌盛现有存银五十万两，却开出几近百万两银票，空头银票多出四十万两，这是十分危险的经营方式。倘若发生挤兑现象，存户们把全部银票拿到柜上兑现，元昌盛立刻就要倒闭破产。
于是胡雪岩立即行动，调集头寸，收购元昌盛银票，一切有条不紊，暗中进行。而卢俊辉尚蒙在鼓中，全然无知觉。没过两天，元昌盛柜上，忽然来了一批主顾，手持银票，要求提现银，一天之中，顾客提走20万库银。卢俊辉听伙计报告，以为偶然现象，并不在意。谁知第二天，更多的顾客蜂拥而至，纷纷挥舞手中银票提现。没等卢俊辉反应过来，库银已提取一空。挤兑现象在元昌盛这家老钱庄门前发生了！
元昌盛门前闹哄哄一片，不能兑现的顾客骂声不绝，义愤填膺。卢俊辉叫伙计关了店门，缩头乌龟一般不敢露面。眼看事情将要闹大，官府已派人来钱庄弹压，声言庄主若不拿出银子平息民愤，将按律治罪，抄家拍卖。意味着老板流放，妻儿拍卖为奴，家破人亡。
卢俊辉思前想后，唯有把店门抵押给他人，钱庄易主，才可免祸。但同行钱庄老板谁也不愿多事，只隔岸观火，作壁上观。这当口，胡雪岩翩然而至，他同卢俊辉谈妥，以接收元昌盛银票为条件，接管钱庄铺面。并当场向顾客宣布：凡元昌盛银票，均可到阜康分号兑现，决不拖欠分毫。持银票的顾客大多系胡雪岩有意安排而来，听他此说，一哄而散。一场风波，顿时云开雾散。
接着便清盘，“元昌盛”大到房屋家具，小到一根铁钉，俱一一作价。胡雪岩则名正言顺，将阜康分号搬进元昌盛旧址。吞并当地最有实力的第一大钱庄后，初来乍到的胡雪岩阜康分号，得到了实实在在的扩张。
胡雪岩以“打蛇七寸”之法兼并元昌盛，这与日本人“猛捅软肋”打败竞争对手有异曲同工之妙。
