我在美国的第一个工作就是替一家美国公司回中国创建办事处，虽然我刚刚镀了一身金，但镀金之下骨子里是百分之百的中国式头羊风格领导，也就是典型的唯我独尊，不容置疑的权威型领导：我是领导，我在这个位子上说明我比你强，我说你听，然后你做。
那时候我最欣赏的一句话就是我的第一个美国上司——美国海军陆战队出身，给我的赠言，大意是：第一个去冲锋陷阵，最后一个去问为什么（First to fight and last to question w hy）。我的领导风格在那时充分体现出我对这句名言的崇尚。作为下级，这是我对自己的要求；作为上级，我对下级也是这样的要求。记得当时有办事处的同事评价我是“空气凝聚剂”，只要我一进屋，全场鸦雀无声。对权威型领导来说，还有什么比鸦雀无声更好的环境？当时我听到这个比喻时还挺自豪，现在回忆起来还真是觉得愧疚。从今天的我来看，这种海军陆战队式的领导风格虽然也有效，却是较低级的领导方式，不适用在商界这种环境，更不适合企业的长远发展。反过来说，在中国企业走向国际之际，持这种权威型领导风格的人很难在企业受到重用，很难成功。
现代企业越来越多的是那些能以自己的言行影响周边的人，带领他们共同取得成功的、卓越的影响型领袖。当然在美国也不是所有的公司都是影响型的领导理念，在私人企业和较小的公司或是较低层次的领导位置上，权威型的领导仍居多数。但是公司越具规模、越国际化尤其是在《财富》500强榜上有名的公司和优秀的企业领导人推崇的都是影响型领导能力和风格。
即使在美国公司，大多数人也把职位、权力和领导等同起来。记得有一次我在公司的员工培训会上问在场的七八十个职工，谁自认为自己是一个领导，举手者寡，且大多数都是高级经理或主任级的干部。这不奇怪，因为美国大公司里等级森严，同样是经理职务的人如果没有部下的被称作“项目经理”，只管事不管人。如果你有了部下，那么才是领导，因为你开始“管理”人了。其实人怎么可以管理？羊群、牛群和马群都不好管理，除非你的部下全是非常听话的绵羊式的部下，但一个企业如果全是那种人，这个企业肯定做不大，做大了也长不了。我们现在常常哀叹企业缺乏创新能力，可是作为领导者，我们为创新提供了环境吗？
从20世纪90年代初我们全家迁居美国后，周围的人从部下、平级到上司全是美国人，这时我才发现过去的那一套根本行不通！随着自己在美国公司的台阶上一步一步向上攀，我的领导理念也从原来的权威型逐渐转变为影响型。那么，什么是影响型领导呢？影响型领导的特征是什么呢？简而言之就是一个人影响他人和整个团队的能力，这种能力包括影响自己的下级、平级甚至上级。读者朋友们可能要问，难道一个人还能领导自己的领导吗？当然可以而且应该。
回到美国后，尤其是跳槽离开了我在美国公司工作的第一家私人企业后，我一直在上市大公司工作。读者朋友们要是问我中美商界或企业文化的最大区别是什么，我的回答就是美国人不听话，不好管。老实说美国人管美国人本身就不好管，让一个中国人去管美国人？门儿都没有！如果我回到美国后仍然保持我“空气凝聚剂”的风格，可以肯定地说我会跌得头破血流，到头来只能抱怨人家种族歧视所以得不到提拔。我在《突破中国丝茧天花板》一文里提到的“跨国公司、美国老板、印度上司、中国伙计”的现象其实也正是很多华人在美国主流社会难以发达的一个旁证。
还有一个现象就是不少华人能在跨国企业的中国企业工作得很出色而且担任相当高的领导职务，但鲜有被调到公司总部工作的。这样的人还是算不上国际化的人才，更不是国际型领导人才，因为他们并不国际，不能放之四海而皆成功。出了国门他就水土不服，他只能领导中国人，他领导不了老外。反过来看，很多外国公司总部派到海外工作的专家，当然包括被派到中国工作的外派专家常常在海外镀金后回到总公司官运亨通，最终当上首席执行官的举不胜举。如今中国人一提镀金几乎都指出国留学深造，其实对跨国公司的高级管理人员来说，他们也存在一个人才国际化的问题。到中国的独资企业或合资企业做上几年对一个跨国公司高级管理人员来说是名副其实的镀金。
2003年我应聘到欧迪办公任自有品牌副总裁时，不但缺人少钱，而且公司上上下下对自有品牌根本就不了解，属于我领导的不过七八个人。要在一个有5万多员工、100多亿美元销售额的庞大组织里起到积极的影响并改变其文化，靠一纸任命书和对七八个人发号施令简直是杯水车薪。但这时的我早已摒弃了“空气凝聚剂”的领导作风并积累了很多通过自己的影响力去工作的经验。通过不懈地努力，不但建立了自己有效的团队而且和营销、商店、批发、法律、人事、运输等各个部门都建立了良好的合作关系，不遗余力地宣传自有品牌的战略意义，真正建立了广泛的联盟。就这样，还花了差不多三年的时间才取得大家都认可的业绩，成为行业的佼佼者。有意思的是，这时候我却得到了太多的表扬和奖励，一说到自有品牌的成功，大家当面、背后总是异口同声地归功于威尔逊，好像所有都是我一个人做的，不管我怎么解释都无济于事。
影响型领导之所以能成功道理很简单，公司犹如航空母舰，规模大，组织机构复杂，任何一个人都不可能什么都懂。领导的艺术和成功已经超出了发号施令的阶段，此时成功与否完全取决于一个人通过交流影响他人的能力，职务和领导力之间已经不再有必然的关系。
以我与国内企业打交道的体会，中国这个强调“听话”文化的社会培养的大多是“权威型”领导，这已经成为中国企业走出去和国际化的一个致命瓶颈。只有当千千万万的中国企业领导人成功转型为“影响型”领导人的时候，中国企业才能广泛地跻身于世界之林。
