企业的发展离不开人员，企业领导对人员的管理与招聘都应慎重。
在全球华人富豪中占有重要一席的商业巨头王永庆曾经这样说："寻找人才是非常困难的，最重要的是，先做好自己企业内部的管理工作。管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就会被发掘出来。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻找人才之路。"其实，这样所做的"内部管理"就是为了人才的招聘所做的准备，应当归为招聘工作。
王永庆认为，在一些企业中，存在着这样的问题：一方面求贤若渴，可自己企业内部的管理工作并没有做好，这就会造成本来内部有人才而没被发现，这就陷入了招人的误区。企业招聘必须做好准备，了解企业目前最需要什么样的人才，哪些条件的人员才可以胜任这份工作。
身为企业管理者，应当清楚地知道自己需要哪方面的人才，比如是电脑专家还是会计人员？弄清楚这些，还要进一步考虑，自己所需要的是哪一部门的电脑专家？需要擅长做哪一种成本分析的会计人员？因此，你就必须先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人适合，然后才能寻求可以担任此工作的人才。
进行了这番周密的考虑与分析，当某一职位出现了空缺时，首先就应该看看内部其他的部门是否有合适的人选。如果有的话，那当然是直接由两部门互相协调即可。这样做本身就是对人员的一种管理，改善了人员安置所出现的不妥情况，又可以节省下培训新员工的费用与时间。
"一个公司的成败，人的因素最大。人的经验、管理能力、智慧、品行、观念等等无形资源，比有形的更重要。"王永庆的这句话，提醒管理者对人员的管理与任用时应当慎重！
用人要用对公司发展有用的人，这样才能更好地管理企业，更重要的是为公司带来效益。明智的管理者不会把个人的喜恶作为标准，毕竟经营公司是以经济利益为根本目的的。
IBM公司的管理者老沃特森去世后，他的儿子小沃特森接手了他的事业。
在公司副手柯克去世后的一天，柯克的好友，销售部总经理伯恩斯·托克来找小沃特森，要求辞职。因为柯克在世时与小沃特森不和，伯恩斯·托克心想：小沃特森肯定不会让我有好日子过，与其让他赶走我，不如自己辞职。
伯恩斯·托克以为小沃特森一定会正中下怀地批准他的辞职，或者是会很生气地让他离开公司。
作为公司的管理者，小沃特森没有凭个人的喜爱与厌恶来任用员工，他微笑着对伯恩斯·托克说道："如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都会成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。"
小沃特森接着又说："如果是我，现在的选择就是留下来。"
伯恩斯·托克听了小沃特森的话，既感到意外，又被他以企业利益为重所感动，于是他决定留下来，并且要以企业利益为重努力地去工作。
事实证明，留下伯恩斯·托克是明智的决定。伯恩斯·托克在工作上是个不可多得的人才，在促使公司从事计算机生产方面，伯恩斯·托克的贡献最大。
老沃特森健在之时，小沃特森极力说服老沃特森及其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持的人相当少，在小沃特森孤立无援的时候，伯恩斯·托克就曾经站了出来，帮他说话并全力支持他。
伯恩斯·托克说："打孔机注定要遭淘汰，假定我们不觉醒，不尽快研制电子计算机，公司就要灭亡。"
当时伯恩斯·托克就展示了自己的才华，发挥自己的才能，全力帮助小沃特森说服了反对的人，使这个方案得以实施，为公司的发展立下了汗马功劳。
小沃特森在他的回忆录中还曾写下这样一段话："在柯克死后挽留伯恩斯·托克，是我有史以来采取的最出色的行动之一。"这说明小沃特森在决定留下伯恩斯·托克之时，也曾经做了一番心理斗争，充分权衡了公司的利益与自己私人喜恶，伯恩斯·托克的才能与他的个人"缺点"，最终是前者战胜了后者。这只是小沃特森抛弃自己个人喜恶为公司利益做出决定的一个例子。
小沃特森不仅挽留了伯恩斯·托克，他在任时，还提拔了一大批他并不喜欢但却有真才实学的人。
比尔·盖茨在总结自己成功的经验时曾表述，在他的事业中，不得不说最好的经营决策是必须挑选人才。拥有一个完全信任的人，可以委以重任的人，一个在工作上为他分担忧愁的人，一个具备一系列略微不同的技能而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。
每一个希望企业管理成功的领导人，都应该树立正确的用人观念。
终于，《赢得财富的8个观念》这本书如期和读者见面了。
对参与本书编写的成员：张志军、贺子锦、秦宝华、王振伟、李超新、秦光跃、石云、王可、李光亮、司中广、王章文、李宁、张艾莉、杜延起、马同建、张萍、刘芳、刘俊义、翟龙顺、张志勇、张晓坤、郭卫东表示感谢！
信任员工，不仅能有效地激励员工，更重要的是能激活每一个员工。
