“一个成熟的社会，会给人们带来很多竞争的机会，但无论是哪一个人想在竞争中取得成功，都必须要有独到的眼光。独到的眼光，是一个企业家必备的能力。它会为整个企业指明前进的方向，从而创造人生的辉煌。”艾米莉说，“香港著名的企业家霍英东就是靠独到的远见而发展成功的。”
霍英东是广东番禺人。1953年创办霍兴业堂置业有限公司及有荣有限公司，任董事长。他先后担任香港地产建设商会会长，香港中华总商会会长、永远名誉会长等。在港台的亿万富翁中，霍英东的知名度可以说是最高的。这不仅是因为他个人资产大约有130亿港元，更因为他连续几届担任全国政协、人大常委会常委，1993年又当选为全国政协副主席。
霍英东也许要算亿万富翁中最苦的一个！但是早年的艰辛和挫折，并没有打垮霍英东。他在不断的失败中，吸取教训，积蓄力量，等待时机，他坚信自己总有崛起的一天！第二次世界大战结束后，霍英东以敏锐的眼光，捕捉到了一个发财的机会。日本侵略军投降后，留下了许多机器设备，价钱很便宜，但稍加修理就可以用，且可以卖个不低的价格。霍英东很想做这种生意，于是他成了个读报迷，专门注意报纸上拍卖日军剩余物资的消息，并及时赶到现场，只要挑选出那些有价值的拍卖品，就大批买进，修好后迅速卖出。但由于缺少资金，他难以放手大干。
有一次，他看准了一批机器，并在竞买中以1.8万港元成交。他兴高采烈地回家请母亲凑钱交款，可是由于他经常冒险，母亲在生意上从来不信任他，也不肯给他钱去冒险。霍英东眼睁睁地看着一笔大买卖就要落空，正在着急，不料有一个工厂老板也看中了这批货，愿意出4万港元从他手中买下，霍英东净赚了2.2万港元，这是他在那几年中赚到的最大一笔钱了。虽然利润不算太大，但经过几次倒卖，霍英东积累了最初的资本。
朝鲜战争结束后，霍英东就预料到，香港人多地少，居住的环境特别恶劣。但是随着香港航运事业的繁荣，必然会带来金融贸易的发展，而这又将促进商业及住宅楼的开发。于是，他抢先把经营重点转向了房地产开发。一开始，他也和别人一样，自己花钱买旧楼，拆了旧楼建新楼，逐层出售。这样当然可以稳妥地赚钱，可是由于资金短缺，发展就比较慢。他苦苦地思索改革房地产经营的方法，却没有结果。
有一天，有个邻居到工地上找他，说是要买楼。霍英东抱歉地告诉他，盖好的楼房已经卖完了。邻居指着工地上正在盖的楼说：“就这一幢，你卖一套给我好不好？”霍英东灵机一动，说：“你能不能先付定金？”那人笑着说：“行，我先付定金，盖好后，你把我指定的楼层给我，我就把钱交齐。”生意就这样成交了。这个偶然的事件，让霍英东得到了启发。他立刻想到，他完全可以采用房产预售的方法，利用购房者的定金来盖新房！这个办法不但能为他筹集资金，更重要的是还能大大推动销售。
霍英东这种大胆的创举扩大了购买范围，用他自己的话说就是：“今天连一个佣人都可以拥有一层楼了，只要她先付一小笔定金。”因此他的房地产生意越做越活，资金运转快，效益日增。短短10年里，霍英东先生就成为了国际知名的香港房地产业巨头。
霍英东的远见和这个伟大的创举，首先改善了香港居民的生活居住环境，对当时的香港人来说是一个大跃进了，同时，这项举措也改变了他的一生。说他创造了新的方式革命一点也不为过，虽然他的这个创举有些偶然的因素，但确有其不同寻常的独到之处，这也是他成功的秘诀。
罗伊接着说：“独到的眼光在销售领域里是非常重要的。”于是他又讲了一个有关海尔的故事。
在四川省某地，一进入秋天便常常有农民报修洗衣机。技术人员在维修时发现，大多数故障是因为农民的使用不当引起的。原来当地农民多种植地瓜（甘薯），许多农民为了图方便，就用洗衣机洗地瓜，于是经常会造成洗衣机排水口的堵塞。
针对这一情况，海尔服务部认为，应该加大力度宣传，告诉农民不要用洗衣机洗地瓜，否则会造成排水孔的堵塞，增加洗衣机的故障率，给维修带来很大的难度。如若消费者因使用不当而导致洗衣机损坏，维修时就应该收维修费。然而针对这件事，海尔首席执行官张瑞敏却有不同的看法，他认为；既然消费者用洗衣机来洗地瓜，就说明这种需求存在，海尔的技术人员应该想办法从技术上进行突破，看看有没有可能研发出一种既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机。
于是，海尔对洗衣机进行了部分改造，扩大水流输出部分，以便能够承载洗地瓜的要求。随即，海尔在当地推出了“地瓜”洗衣机。结果一投放市场就大受当地农民的欢迎。面对同一件事，两种不同的思维出现了两种不同的结果，这恰好反映了一个问题：企业的市场营销观念究竟是以自己的产品为中心还是以消费者的需求为中心。海尔适应农民洗地瓜需求的市场营销策略，使他们赢得了更多的消费者和市场，也赢得了更多利润。没有人能够创造需求，但至少我们可以发现和挖掘（唤醒）消费者的潜在需求。这就需要企业的老板具有独到的眼光。
安迪听完这个故事，也迫不及待地发表了自己的看法。
研究同行和竞争者的好处在于，通过对行业和竞争者的了解，企业能够更加清楚自己所处的位置、产品和服务的优势与劣势，消费者的锁定和市场的细分状况等等。因此，作为企业的决策者，一定要在了解了竞争者与同行的信息和情况之后才能够做出正确的决策。
“我们可以用伊莱克斯成功的案例来论证这个观点。”安迪说。
1996年，世界500强之一的伊莱克斯进入中国市场，建立了第一个合资厂——长沙中意冰箱厂。然而，由于其缺乏对中国市场的冰箱行业和竞争者的了解，一年以后，合资厂亏损达175亿元，这种情况促使伊莱克斯不得不在中国市场的去留上做出痛苦的选择。伊莱克斯进入中国市场的时候，经过十几年的发展，中国家电产业已经成为中国最成熟的产业。以海尔集团、四川长虹、广东科龙等为代表的民族家电企业在市场上如日中天。而外资品牌正处于前所未有的低潮期，惠尔普因为多年亏损而撤出中国市场，松下冰箱已经做了6年，但是年销量始终没有超过2万台。在这时，伊莱克斯的冰箱盲目投放市场，结果可想而知。痛定思痛，伊莱克斯经过对冰箱行业和竞争者全面的了解，决定调整在中国的策略，开始推行本土化战略，放下了世界老大的架子，打出了“向海尔学习”的口号。经过一系列的调整，伊莱克斯终于牢牢地巩固了在中国市场的位置，到2001年，伊莱克斯冰箱已经紧紧跟在海尔之后，成为冰箱领域的第二品牌。
