如前所述，作为对企业竞争力有重要意义的战略行为，产品创新是一个复杂的多阶段过程，涉及企业内部的多个部门和各类人员，需要不同专业和职能部门的协作才能顺利实现。为了更好的理解产品创新与组织设计之间的关系，我们首先来考察产品创新的特征。
一、产品创新的特征
1.阶段性
任何一个新产品开发过程都存在几个不同的阶段，例如市场调查、产品构思、研究开发、产品与工艺设计、试制（中试）、生产、销售等，需要在企业的技术、营销、生产等部门中分阶段的完成各个环节的工作，每个阶段都具有很强的专业性，需要相应的知识和专业技能，这些由不同部门和员工掌握的技能在新产品开发过程发挥着独特的作用。
2.综合性
上述各个阶段虽然存在分工，但彼此之间很强的相关关系要求各个部门必须形成一个整体，任何一个部门都不可能替代其他部门，各个部门之间只有密切配合才能完成开发任务。企业的职能部门和生产单位绝大多数是为了完成例行性工作而设立的，为了完成产品创新这种重大的战略行为，往往需要动员整个企业的力量，整合各种资源，因而产品创新又具有综合性的特点。
3.不确定性
对企业来说，创新就意味着不确定，在产品创新过程中，降低不确定性主要的信息需求可以分为四个方面（Souder和Moenaert，1992）：与创新成果的使用者（顾客）的需要有关的信息、技术环境信息、竞争环境信息和创新需要的资源信息。获得充分的创新信息使企业组织能够降低创新任务的可变性和提高任务的可分解性，有利于减少产品创新中的代理问题。
二、面向产品创新的组织设计
虽然企业的创新活动需要与外部环境的大量信息沟通，但是这些信息只有被组织接受和利用才是有价值的，Myers和 Marquis（1969）的研究发现组织内交流与组织内沟通非常重要，内在信息的产生和扩散代表了开发新产品所需要信息的大部分，这一发现表明在不同的职能团队（尤其是研究开发与生产制造和市场销售）之间需要强烈的相互作用（Silveria，2001）。
产品创新的实施既需要创新信息也需要协作信息（coordinative information）。创新信息指项目团队成员在开发新产品时所作的实验、分析和解释有关的信息；协作信息指对团队成员的任务和时间进度安排和对团队成员期望的产出。最重要的是市场（营销）、研发和生产制造部门的界面必须适应任务要求。在创新过程的启动阶段，创新信息的传递对计划的成功是至关重要的。当项目取得进展之后，对创新信息的需求趋于稳定，而协作信息的重要性逐渐显现出来（Souder和Moenaert，1992）。
产品开发不是一个静态的线性过程，而是所有的参与者协作工作的过程。产品创新在一个动态、循环的状态下进行。新的产品开发范式以不同职能之间的相互协作为基础，以适应高度竞争的外部环境（Malhotra等，1996）。
传统的产品创新过程是依次经过几个职能的不充分的信息交流和协作。新的产品开发范式要求在产品开发不同阶段的高度计划和协调，这里的协调不仅是指跨越职能团队的协调而且包括跨越组织中层级之间的协调。
成功的产品创新项目管理依赖于任务划分和组织结构设计的平衡。传统的新产品开发过程是线性的，在研究开发、生产和市场等职能部门之间依次传递。在这些过程中将一个职能部门的语言翻译给另一个职能部门，造成了信息传递的障碍和资源的部门分割等问题。许多这样的过程陷入了正式的程序和规定的泥潭中，严重阻碍了产品的创新。这使得跨职能的新产品开发流程成为了一个关键问题。
从吸收能力形成的角度来看，组织中的互补性职能也应该紧密地结合起来，专业知识技能的冗余可以转化为跨职能的吸收能力。跨职能界面影响组织的吸收能力和创新成效。设计和制造部门的紧密联系使企业能够快速地将产品从设计阶段转向开发和制造。交叉的产品开发周期有利于组织中各次级单元之间的交流与协作。另一方面，产品开发速度受问题解决周期的影响很大，成功的联系要求跨职能的直接个人联系，跨职能的项目团队成为一个整体。反过来，在产品创新过程中如果一个单元只是简单地将设计传递给另一个单元就会遇到很大的困难，因而新产品的开发需要组建跨职能的团队。
熊彼特曾用“创造性的毁灭”来形容创新对产业发展的影响。由于一般意义上的组织设计面向的是稳定的例行性工作，作为产品创新这种打破常规的战略行为，也会对企业组织本身提出“创造性的变革”要求。
现代企业面向产品创新的组织变革主要表现为组织的柔性化和小型化。跨职能团队的建立本身就是组织柔性化的集中体现，另一方面，单纯的分权并不能给大型组织内的创新团队以充分的激励、协调和控制，因而内部组织的小型化就成为了另一个适应产品创新的组织结构变革趋势。
小型组织结构内部关系简单，便于明确内部的责权利，实现充分的写作，调动员工工作的积极性，因而在相同的研究开发强度下小型组织的创新效率通常要高于大型组织。
在创新过程中企业主要通过分立的方式实现大型组织的小型化，也就是技术创新主体采用高度柔性的组织结构，其他部分可沿用传统的刚性组织结构。这种分立化的结果是设立专门的技术创新的组织机构，把分散在不同职能部门的各个阶段的产品创新工作分离出来，组建相对独立的新组织，完成创新全过程各个阶段的工作。
三、新产品开发中的不同主导模式
如前所述，在面向新产品开发的组织设计中，重要的是有利于各个职能部门的协作，尤其是不同阶段的衔接和配合。
虽然强调开发过程的同步性，在新产品开发过程中当从一个开发阶段转向另一个开发阶段时仍然存在移交点，需要协调才能保证有效的衔接。与新产品开发有关的各个部门要在移交点上进行充分的交流沟通和协商，新产品开发项目才能顺利进行。从影响产品开发的多种因素出发确定需要传递的信息、协调的程度、每个部门的行动以及项目移交的方式等，概括起来各个阶段的移交有三种主要的模式：
（1）阶段主导模式。①有专业职能的正式群体；②每个专业职能群体都有预先确定的任务；③通过任务或者工作描述的方式规定所有成员的职责；④在每个阶段之间和每个群体之间都有正式的移交点，通过制度规定的正式流程实现移交。
（2）过程主导模式。①项目成员构成非正式的群体；②在项目需要的时候可以重新确定各种功能和活动；③整个过程表现为成员之间的相互影响；④没有正式的移交点，没有明确的阶段划分，也没有正式的制度规定。
（3）任务主导模式。①项目成员不构成正式的群体，每个成员都对任务完成负有责任；②在项目中有统一的功能，关注于任务的完成；③所有活动可以用完成开发任务的情况来描述；④没有正式的移交点，有连续的、重叠的信息通道。
在阶段主导模式中，有许多正式的部门划分，这些部门的活动根据分工限制在特定的范围中，在正式的移交点上一旦一个部门履行了正式的手续向下一个部门移交之后就不会再回到前面的任何一个阶段。总的来看阶段主导模式的整个过程是线性的。
在过程主导模式中既没有明显分离的、也没有确定的移交点，各个阶段划分也不明确，在一些群体移交了已经完成的工作之后其他群体继续进行余下的工作。各个阶段的形成（或者结束）表现以参加人员的依次聚集（或解散）为基础，但加入项目的人员即使在退出之后仍然要负责他所承担的任务。
任务主导模式中所有参与项目开发的人员全身心地投入到任务中，他们的分工是根据任务而不是根据职能，他们之间的移交是任务的移交而不是职能的移交。根据项目的进展情况，有关人员不断进入和离开项目组，通过交叉或重叠的信息渠道，项目组成员保持经常的接触。整个项目组保持有机式的组织结构，其成员常常要跨越职能结构相互协作。
传统的新产品开发主要是过程主导模式，在复杂快变的环境中，新产品开发日益表现为任务主导模式。显然，从阶段主导模式到任务主导模式，组织的柔性程度越来越高，产品开发的管理难度越来越大，对成员之间的协作程度要求也越来越高，同时也意味着需要更高程度的激励。
