一、企业创新中的研究开发
在第六章，我们讨论了人力资源（人力资本）与企业创新之间的关系。从中看到，在企业创新的资源投入中，人力资源是能动的、活跃的资源，是开发利用其他资源的基础和核心，尤其是具有知识创造能力的人力资源，构成了企业组织创新的主体，是企业创新的不竭动力。更进一步，在企业技术创新过程中，由于主要的知识创造工作是由研究开发人员承担的，因而我们说其中最关键的人力资源（人力资本）是研究开发人员。
虽然企业的技术创新涉及多个部门和人员，但其主要的基本过程是研究开发。在第一章我们谈到技术创新是一个从新产品、新工艺的设想到市场化的完整过程，包括新设想产生、研究、开发、商品化到扩散等一系列活动，其中研究开发是连接发明创造和产品市场化的关键环节。通过研究开发企业应用技术发明成果创造新产品、新工艺，设计生产新材料、新产品和装置，建立新工艺系统和服务并将其推向市场的过程。可以分为技术研究和技术开发，技术研究成果一般是样品、样机、装置原形及其相应的图纸技术文件等。技术开发则以具体产品和过程为对象，包括新产品和过程设计、试制和实验工作，解决从样机到批量生产之间全部技术和工艺问题，是正式生产前的全部技术准备工作。
长期以来，我国企业很少从事研究开发活动，众多的企业没有自己的研究开发部门。随着科学技术的进步和经营环境的变化，有组织地研究开发成为企业获得竞争优势的主要途径，越来越多的企业开始设立自己的研究开发部门，或者用一个经济学术语来描述这种现象就是所谓的研究开发活动内部化。从交易费用理论的视角考察，企业研究开发活动内部化是为了节约交易费用，主要涉及三方面的问题。首先是研究开发活动的高度不确定性和等级分解，在研究开发项目管理中，由于研究开发活动的过程和结果都存在高度的不确定性和信息不对称，企业就不得不采用分权的管理体制，决策权下放的同时也在一定程度上分散了研究开发活动的风险；其次是研究开发频率，当企业研究开发的频率较高时，内部化的费用就能得到补偿，并可能超过内部化之前的效益，否则研究开发活动的内部化将是没有效率的；最后是外部性原则，企业所开发的新产品上市以后可能被同行业模仿，成为自己的竞争对手。研究开发部门内部化也应防止研究开发成本过大，成为企业的负担。上述三个问题中频率和外部性不涉及对研究开发人员的组织激励，但第一个问题（即不确定性和等级分解）只有依靠组织激励才能解决。
从第六章的相关内容中我们可以看到，创新的关键在于知识创造，通过创新产生新的思想或者以新的思维模式解决问题，研究开发人员所具有的专业素养和技术能力，使他们成为了企业技术创新过程中主要的知识创造者，具有其他人无可替代的作用。
研究开发人员的数量、素质是静态的，只是具备了知识创造的潜力，能否把这种潜力转化实际的能力以及能否最大限度地利用研究开发人员的创造性就取决于对他们的激励。因而作为企业技术创新中最重要最有活力的因素，对研究开发人员的组织激励是影响企业技术创新成败的关键所在。
奈尔森认为如果两个或两个以上团体间的行为在所有时间都重复发生并已经正式确定为规范和期望所形成的关系或层次就成为组织结构的一部分。并且研究开发部门作为成果属于这个团队或组织，其组织目标显然要比个人目标要重要。我们强调企业的创新是组织创新，因而相对个人素质而言，研究开发人员的群体组织效能对于企业的研究开发活动更为重要，这种群体组织效能要依靠组织激励才能实现，因而对研究开发部门的激励主要是组织激励，组织激励也可以看作是对企业拥有的特定人力资源的整合。
二、研究开发中的组织激励
传统的建立在心理学、组织行为学基础上的激励理论以个人的动机、需求为中心，研究各种促进人们努力工作的激励因素，通过使用各种激励手段建立相应的激励机制。
近年来也出现了一些针对研究开发人员激励的相关研究。Wil-son（1994）认为对研究开发人员的激励应以利益为出发点；Kon-ing（1993）提出对研究开发人员的激励需要结合激励物、激励公正性和激励方式这三个方面；Chester（1995）认为对研究开发人员实施的个人激励、团队激励、组织激励、非货币激励等各种激励手段可以使他们对公司的贡献最大化；Gupta（1993）设计了一套激励体系（包括人力资源计划、成果计划、报酬体系、职业生涯管理）来保持高技术企业的创新活力。
在现实中，企业的组织激励体系是组织内以物质激励和精神激励为主的体系，包括内在激励和外在激励。内在激励是因为某种活动或任务而得到的，如研究开发的成就感、开发挑战性技术的使命感、对工作的满意度、工作状态等；外在激励由组织直接控制和配置，比内在激励更直观具体，如激励性报酬、职务的晋升、工作关系、工作环境等；两种激励方式密切相关而且有一定的替代性。不同的人有不同的偏好，对研发人员的激励也需要有针对性。
与精神激励相比，物质激励（经济报酬）是更有效的激励，作为企业主要激励手段的经济激励也是学术研究的重点。
心理学为基础的行为理论虽然取得了一系列成果，但缺乏对经济激励的研究，也没有对组织内部关系如何对员工产生激励效应给予足够的重视。随着新制度经济学、信息经济学等学派的发展，出现了以经济学为基础的激励理论，主要是代理理论。代理理论是为了解决两类问题，其一是委托人和代理人目标不一致所产生的“败德”行为与“逆向选择”问题，其二是代理人与委托人的风险偏好不同时的风险分摊问题。代理理论的核心内容是设计一种对委托人和代理人都有利的“最有效的契约”。
就激励的对象来看，激励可分为个人激励、群体激励和组织激励，组织激励是从组织层次研究人的行为动因和规律，重点研究如何使组织中群体和个体目标与组织目标协调一致的动力机制，以全面提高组织结构这一空间关系和战略管理这一时间过程所构成的组织系统的效率和绩效。
接受企业的委托，研究开发人员承担相应的研究开发任务，他们与企业之间形成了一种委托代理关系。代理关系存在于所有组织，Jensen认为企业组织可以看作是一组契约关系的连接点，因而可以从契约角度用代理理论分析组织激励问题。
研究开发过程存在着技术风险和市场风险，更重要的是代理风险，这种风险是由于研究开发部门（代理人）的主观原因给企业带来的损失，主要表现在以下几个方面：
（1）研究开发启动之前，企业经理面临严重的信息不对称约束，他们并不了解研究开发部门及其成员的创新能力、知识水平等信息。在研究开发活动实施的过程中，研究开发人员作为技术专家，拥有很多对当前业务和企业外部的竞争对手很有用的信息，加剧了与企业之间的信息不对称。
（2）研究开发过程中研究开发人员工作的态度和努力程度对开发进度和效果影响非常大。信息分布的严重不对称使研究开发人员可能采取某些损害企业利益的不正当行为以满足私欲。
因而与经营风险相比，代理风险起着更加关键的作用。代理风险可以直接作用于经营风险。无论是技术风险还是市场风险，都可以通过开发人员的努力工作在一定程度上得到降低、转移或者分散。反过来，有“败德”行为的代理人（研究开发人员）会人为地加剧市场风险。另一方面，研究开发活动的探索性和超前性，使代理人行为的程式化、标准化程度很低，管理者要观察其行为或者进行价值判断都存在很大困难，容易引发代理人产生败德行为和逆向选择。因而要降低研究开发活动的风险，关键在于降低代理风险。
经济组织面临的主观代理问题只能通过激励、协调和控制来解决。研究开发人员（团队）的组织激励机制设计是降低代理风险的主要途径。激励不仅要刺激研究开发人员努力工作，而且更重要的是通过不同层次的契约使个人目标与组织目标协调一致，促进组织最终目标的实现。
委托人和代理人之间的矛盾冲突可以在产权界定清晰的情况下通过一个完美契约来解决。而现实经济活动中委托人和经理之间存在严重的信息不对称使所达成的契约总是不完全的。不完善契约很容易产生较高的代理成本，降低代理成本主要有三种途径，其一是委托人直接监督研究开发部门，由于研究开发活动具有创造性、无形性、难以预见等特征，作为委托人难以对代理人进行有效的监督，并且监督很容易引起心理上的反感而起反作用，因而单纯的监督难以达到目的。这样就要以完善的激励措施对研究开发人员进行有效的激励为主，辅之以必要的监督，才能够降低代理风险，进而降低研究开发风险。其二是改变研究开发部门的风险态度，使其中性化，通过让他们享有剩余索取权来承担风险。其三是通过激励性报酬实现组织目标和效用与研究开发部门（研究开发人员）目标和效用的一致。
组织激励是组织中各主体为使其整合效用最大化，运用各种激励资源进行激励的有机整体，组织的整合效用大多表现为绩效目标。企业创新过程中对研究开发人员的组织激励是以研究开发人员为核心的各主体之间的激励，体现为以报酬激励为主的多种激励手段的综合运用。
