到2008年，中国将有望成为世界第三大汽车市场，届时，中国汽油市场的规模也将仅次于美国和日本。中国市场正以每年4%的速度增长，是发达国家市场增长的2倍。同时，对汽油和相关汽车燃料的需求也随之增长，加之政府正准备放松对该领域的管制，以解决目前分销系统的低效问题——这对跨国石油企业和中国国内的两大巨头——中国石油天然气股份有限公司和中国石油化工股份有限公司来说，都是有利可图的机会。
显然，市场需要投资。通过分散的零售和分销网络——大约9万个加油站，汽油被输送到庞大的市场，而这些加油站几乎全都是国营的。加油站的经营者不像是在做生意，反而更像报酬丰厚的挂职闲差；加油站的员工人数通常是同行业国际标准的4到5倍，但加油量却不及美国加油站的四分之一。中国政府深知问题的症结所在，因此下决心不让基础能源设施拖整个经济的后腿，于是加快步伐放松对该领域的管制。根据中国加入世贸组织的协议，到2004年，该领域将全面向外资开放。外国石油公司至今还只能在经济特区开展“一次性”的交易，或者仅限于投资收费道路的建设。
尽管为有远见企业进入市场的舞台已经搭建完毕，但企业究竟如何从中获利还不甚明朗。竞争的压力已使汽油的零售利润下降，但由于中国国内大型石油公司的抢购，顶尖加油站的场地价格却一路看涨。西方石油公司面临同样的利润压力，它们懂得加油站的生存之道在于除了提供汽油外，其站内的零售设施至少要具备与便利店同等的规模。这在中国也同样适用。加油量大的加油站可能能够仅靠燃料收入来维持生存，但其他油站则需要大量非燃料收入才能保持盈利。
这种情况对企业的战略启示是显而易见的。与在世界其他地方一样，在中国，石油公司必须首先决定是否拥有和经营加油站，或仅是向加油站提供汽油。如果企业决定拥有加油站，那么，还要做出选择：是采取零售战略，在零售场所组合中追求非燃料收入；或是以加油量最大的油站为目标，建立高质量的汽油品牌，这也可以通过与独立的零售商合作来实现。目前，中国的主要石油企业还未采取上述战略的任何一个，它们只是一味地抢购任何可得的场所，并尽量出售各种石油产品，而忽略了零售的潜力。跨国公司在为其最初的合资加油站选址时虽颇具眼光，但它们同样忽视了在战略方面的选择。除非这些企业（国内和国际企业）改弦更张，否则，它们在中国昂贵不动产上的投资将很难解套。
市场及地段的经济价值
中国处于主导地位的石油公司包括中国石油化工公司和中国石油天然气公司。前者雄踞华南与华东，后者则在中国北部和西部拥有更为完善的炼油和分销网络，两家计划在2005年前瓜分中国汽油销售量的70%。自首次公开上市以来，两家公司都大举投资石油基础设施建设，并努力建立自己的品牌。目前，两家已经拥有了40%以上的市场，占据了大城市中主要的黄金地段，正在朝着预定的目标迈进。
到2004年，跨国公司将只被允许可以完全拥有其目前掌控的300个左右的加油站，这些加油站是在20世纪90年代中期，在政府解除对该领域外国投资管制之前，跨国公司通过与当地达成协议而持有的。但是，它们可以通过与中国公司合资的方式来建立更多的加油站，扩大其持有的范围。英国石油、埃克森美孚和壳牌都纷纷与中国石油天然气和中国石油化工公司建立合资企业，提供用于购买加油站场地的资金，并供应高利润的高级燃料。例如，英国石油和中国石油天然气公司计划从福建和广东的当地企业手中收购670个加油站，使其所属的加油站数量增至950个。此类的合资企业通常只是与特定省份企业的结盟，在有关的27个省中，只有4个省建立了这种合资企业。对于其余的省份，双方合作的大门是敞开的。
在国内两大巨头控制之外的60%的汽油市场，目前被一些准政府实体所占据，包括地方和省级政府以及一些国有企业。例如，一些市政府就已经开始在城市公路建设项目周围开设自己的零售机构。一些民营企业也开始浮出水面，例如总部设在香港的控股公司华润集团（ChinaResources），已拥有23个加油站，目前正在考虑继续扩展。但是，从总体上看，慑于中国石油天然气和中国石油化工公司的雄厚实力，小型企业往往不敢轻举妄动。
两家国内巨头都希望其投资能在2004年市场开放后为中国的汽油零售业建立一个可盈利的结构。国际经验表明，在任何市场，只有前三位的企业能够控制80%的市场份额，汽油零售业才会相对盈利，增长强劲而供给不足。中国可以满足上述条件。中国石油化工和中国石油天然气公司正在收购独立的竞争对手以整合市场；鉴于它们比跨国企业先行一步，相信会在未来占据市场领先地位。预计需求会持续大幅增长，尤其是对高质量汽油的需求。尽管在全国范围内供需保持平衡，但沿海地区却是供不应求，而该地区正是需求和增长最大的地区。
然而，零售业的利润正在迅速收紧。正如几乎所有解除管制的中国产业一样，一旦市场放开，激烈的价格战便随之上演。中国石油化工和中国石油天然气公司从1997年开始进行了数次惨烈的价格战，直到1999年国家实行价格管制后才偃旗息鼓，但随着中国的入世，价格管制已被取消。到2004年，随着国内外企业可以获准购买加油站用地，新一轮的价格战必将更为激烈。鉴于精制石油产品的进口关税将从9%下调至5%，所有企业都将能够更为容易地获取汽油。当初澳大利亚、法国、以色列、日本和新西兰施行类似改革时，零售利润下降了几乎一半。
考虑到未来激烈的竞争环境，中国石油化工、中国石油天然气以及愿意与之较量的新创企业都在积极备战，在场地、品牌以及营销方面逐渐增加投资力度。上佳的加油站地点是一种稀缺的资源——仅占市区加油站的20%却是60%的收入源泉，加上城市分区规划的法规和昂贵的地价，这些都限制了新创企业的进入。位于黄金地段的加油站，每年加油量超过1500吨，与燃料相关的毛利可达90万元人民币（10.87万美元），其售价目前为2000万人民币，是美国或欧洲同类加油站的3至6倍。高档加油站售价的膨胀也带动了小型加油站的价格：从人民币500万元到1000万元。促销活动的支出，包括电视广告费用，也与发达国家市场相差无几。
让加油站创收
通过零售站点销售汽油和柴油，成本高，因此有一定的风险。除非中国石油化工、中国石油天然气以及它们的外国合资伙伴重新考虑这种对加油站不加选择的收购行为，否则，它们会发现这些加油站将更多成为负债，而非资产。
关键是要让这些站点赚钱，但是，怎样做呢？运营成本与世界标准相比已经较低，因此降低运营成本的空间不大；劳动力虽然效率较低，但成本相对低廉。一旦加油站被买下，资本支出将大致固定。至于批发业务的利润，中国主要石油公司通常用此来补贴其零售站点；但随着中国入世条款生效和其他改革的实施，加上运输和储存方面的支出，批发利润可能将会下降。事实上，如果不能大量提高非燃料商品的销售，那么，大多数的加油站将无法实现经济效益，因为非燃料商品可以增加加油站的收入从而提高其利润，却不会增加成本。因此，石油公司可以有三种选择：专注于其加油站的零售机会；在加油量大的站点，致力于提供高质量燃料的服务；或者放弃零售业务，成为商品燃料的批发商。
零售战略
在世界其他地区，跨国石油公司通过投资其他的收入渠道来弥补汽油销售的微薄利润。这种战略之所以被采用是因为全球零售业已经发生了变化：该行业已经从拥有各类产品转向占有各种“场合”——例如上班途中、周末加油并捎带购买其他商品、周六的例行购物以及更少的家庭储货。现在，加油站要吸引的不仅是那些要为自己汽车加油的客户。在欧洲和美国，由非燃料商品所创造的收入已然与汽油收入相当。
在发达国家，采取上述模式的步伐相当缓慢，因为长期以来一直奉行只卖汽油的战略，因此需要投入时间对有关遗留资产进行转型或拆分。而中国企业则可以直接从只售汽油模式向混合零售过渡。但迄今为止，中国石油天然气和中国石油化工公司、甚至跨国企业，都不愿意在其加油站采取这种非燃料零售战略，原因是它们相信，中国无处不在的小型夫妻店将使加油站内的便利店成为多余，而且非燃料商品的利润又实在太低。因此，企业仍将营销重点放在汽油上，除此以外，加油站只提供有限的低成本商品和服务，比如香烟、润滑油和一些零食。
然而，尽管如此，这种混合零售模式可以在中国获得成功。随着工作时间的增加以及收入的提高，人们能越来越愿意花钱来换取便利和知名品牌。此外，在中国，开车的通常属于最为富裕的群体，而这些车主也开始要求那些传统夫妻店所不能提供的商品，例如外国品牌和技术含量高的服务。混合零售模式应该可以取得经济效益，因为甚至小型非燃料商品的利润率通常都可以达到50%以上。
这种零售模式的关键是加油站所处的场所必须有足够的吸引力，可以将加油站与娱乐或商业设施建在一起，这样能够吸引行人，而一个单一的加油站就无法做到这一点。拥有连锁加油站可以提高各个站点的利润，因为规模扩大可以降低营销、管理以及采购燃料及非燃料商品的成本支出。
中国的消费者对一些新潮的零售理念并不陌生。在过去的10到15年间，各种超大型连锁店、专卖店层出不穷，很多超市和百货商店都有了很大的改观。这些经营模式大都很成功，但便利店却因供过于求和利润压力而度日艰难。它们的经验表明，能否实现盈利将取决于三大要素。
第一个要素，尽早进入市场。只有迅速引入创新模式并建立全国规模的企业才能使其零售业务实现盈利。家乐福（Carrefour）率先推出大卖场，因此取得市场领先地位，这样，可供国内以及外国竞争者挑选的开店地点几乎所剩无几。尽管迅速形成规模十分必要，但企业大可不必为此花费太多；相反，它们应在中等城市寻找机会。这些城市的汽油需求占全国总需求的40%，而且对零售业的需求也位列全国之首。因此，这是提早进入市场的良机，可以建立强大的品牌影响而无需过高的投入。
第二个要素，要建立正确的零售组合。中国新兴的富裕群体开始注重便利和品牌质量，他们正在促动全国范围的零售业转型。要想让零售业务旗开得胜，加油站就必须能够吸引富裕客户，例如那些驾驶私人汽车的车主（2000年售出的私车占新车销售总额的40%以上），以及年轻的摩托车骑手——他们仍是加油站的主顾，更愿意尝试新颖和国外的品牌。为满足上述客户的需求，汽油零售商不仅要提供高质量的商品——包括大量外国品牌在内的方便包装食品，还要提供各类服务——DVD出租、照片冲印、网络购物的取货点、洗衣、邮政以及药品专柜。加油站具体的商品服务组合和设计取决于零售商侧重的细分市场：是针对富裕但相对保守的车主，还是年轻的摩托车手们。同时，零售商也不可忽视出租车司机的需求，他们是中国最大的汽油消费群体，要求提供高质量的汽油和周到的服务。
第三个因素，培养基本专业技术以外的零售技能。管理一个零售网络需要不断开发可供不同零售站点使用的选择方案，这就要求管理者具备在概念设计、联盟以及风险资本管理等方面的技能。中国国有石油公司需要系统地或通过合资的方式培养上述技能。
汽油专卖战略
鉴于拥有大型零售网络的成本极高以及与此相关的种种“陷阱”，石油公司可能宁愿专门经营汽油专卖业务。如果采取汽油专卖战略，企业就只有从事包括购买加油量高的站点以及与汽车相关的服务，才能实现盈利。在其他地方，公司品牌的汽油和其他油品可以通过零售伙伴进行销售。
汽油专卖战略的原理是：汽车燃料是技术差异化产品，具有确立品牌的、高质量的产品可以售以高价。在中国，由于国内供应不足，加上消费者变得更加“识货”，因此，汽油专卖业务十分看好。例如，在汽车润滑油市场，优质润滑油的销量仅占润滑油总销量的7%，但其销售收入却占润滑油总销售收入的30%以上；其利润率也是当地企业所售普通润滑油的3倍。由于政府致力于打击假冒伪劣产品，加之入世后鼓励使用尾气排放量低的优质汽油，这些都进一步推动了消费者对质量的追求。中国国内炼油厂的运营效率远低于国际标准，国内生产的优质汽油数量很小，因此，跨国公司将大有可为。以广东省为例，该省销售的汽油中有20%是进口产品；有关行业预测认为，这一比重将在未来中期内继续缓慢增加。对于那些未与中国主要企业结盟的跨国公司，汽油专卖战略将更具意义，因为它们拥有优质货源，而且其产品质量和品牌已广为消费者所认同。在国内，一家普通外资加油站优质汽油的销售量通常是本地加油站的2倍以上，而就连基本产品的价格也要比本地加油站高出5%~10%。尚未斥巨资大量收购低油量加油站的跨国公司，可以挑选最佳的新建加油站，并向所有独立的零售商专供优质汽油。
汽油专卖战略的成功依赖于三大关键因素。第一，专卖商只能购买加油量大的油站，放弃那些加油量小的站点。年加油量超过1250吨的加油站不仅可以无需非燃料商品就可以盈利，还可以在所属地区建立品牌影响。
第二，专卖商需要强大的零售伙伴——无论是外国还是当地企业，以形成必要的产品规模。沃尔玛和家乐福正在中国建立零售网络，它们是当然的首选伙伴；同时，Jet、Quiktrip、Tesco甚至是麦当劳也都是不错的选择。鉴于中国的零售业具有强烈的地方色彩，因此，跨国公司也很有必要与当地零售商建立联系。
最后，汽油专卖商应该在产品和服务上建立差异优势，而不是价格优势。因此，除了优质汽油外，专卖商要能为客户提供优质、快捷的服务。加油站的设计要实用，能够处理公司或刷卡付款，并能提供维修和洗车服务。为了强调加油站对质量极为重视并向消费者转达这一信息，价目表不宜放在过于明显的位置，以免消费者在街边就能看得到。
对中国的石油公司来说，采用汽油专卖战略是否现实呢？这其中当然存在问题。虽然它们可能会决定减少对零售网点的投资，但它们的汽油和服务质量仍相对较差；它们的品牌尽管知名度较高，但在消费者眼中，它们的质量还是不及跨国公司的好。事实上，中国的石油公司已经开始努力提高其产品、渠道和营销的质量，例如，它们正在建立优质的润滑油品牌，其中包括中国石油化工公司的长城牌和中国石油天然气公司的昆仑牌润滑油。
坚持批发业务
中国当地和亚太地区的生产商或炼油厂，例如中国海洋石油有限公司，它们可能无法大规模投资零售业，那么，不如彻底绕开零售业而专注于向独立的零售商供应产品。一旦产业整合结束，剩下的企业必定会在其自身或特许授权的品牌下从当地生产商中寻求稳定的汽油来源。对那些已经大举投资自有加油站的企业，以上方案可能不太合适。但对区域内很多炼油厂来说，如果分销成本是可以接受的话，那么在竞争日益加剧的情况下，专注于批发业务将不失为稳健之举。
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凭借各自已经确立的供应商地位和品牌，中国与跨国石油公司都在进行大规模投资，以图在中国迅速增长的汽油市场上分得一杯羹。但是，在利润下降、竞争激烈以及消费者日益“挑剔”的情况下，在中国销售汽油绝非易事。但是，中国地域广阔，各具特色的区域市场众多，可供建立加油站的地点仍大量存在，因此，有意在中国汽油市场一搏的所有企业都可以找到适合自身情况的盈利战略。然而，除非企业能采取正确的战略——这要求它们必须深刻了解零售业务的全部潜力，否则，希望将成为泡影，这块由数十亿消费者凝聚成的“黑色金子”可能会散落在中国市场的汪洋中成为平常的一滴。
