为什么有些时候，一些硬性的指令下达后，却迟迟收不到良好的效果，怎样才能保证落实工作的有效性，其中关键的一点就是要赋予落实人员相关的权力，要让他们参与决策的制定，还要求相关领导干部的积极配合……落实工作不仅仅是落实人员的事，它是整个组织及组织全体成员的事，为清除落实工作的阻碍，需要突出强调：落实面前一律平等！
对一个特定的管理者而言，落实力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的洞察力；一种不拘一格的突破思维方式；一种设定目标，然后坚定不移地完成的态度；一种雷厉风行、快速行动的行为；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司命名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：菲亚特。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司的副董事长，1966年，贾尼·阿涅利被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代前期，国际汽车市场疲软，在意大利本国工人工资升高、物价上涨等情况的冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力求甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。吉德拉上任一开始，就通过与员工的沟通交流，深入到最基层，找出了公司的弊端所在。他对症下药，拿出他的“三板斧”。第一板斧他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1／3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方的议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的第二板斧是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的第三板斧是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困境。吉德拉对此作出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车的，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1／3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其他的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
面对一个病入膏肓、举步维艰的大企业，改革的阻力是可想而知的。
此时此刻，对一个肩负重任的决策者而言，看清问题的眼光、克服困难的勇气和魄力、对重要问题的特别关注等都是其落实能力的具体体现。
