一般企业的通病，就是“事情好说难做更难落实”，落实不到位是企业管理的一个非常薄弱的环节。利君的前身西安制药厂，是一个典型的老国有企业，将工作的落实放在会议上、口头上、文件上是经常的事。
懂事长吴秦在经过长时间反复考虑之后，认为要解决落实难这个顽疾，必须成立一个专门的落实机构。
在政府机关也好，企事业单位甚至一些民营企业也好，存在这样一种现象：问题提出来了，会议开了，结论做出来了，甚至责任人也有了，到最后往往没有了结果。就这样，有多少工作在这种拖延、低效的工作作风中不了了之，有多少事情是想在前头做在后头或者干脆就没有去做。对此，人们的态度更多的是无奈，似乎没有人把这些当作一个课题来专门研究解决。
吴秦要在利君改变一下这种状况。
1999年，作为厂区改造的一部分，也是作为年初公布的企业要办的10件大事之一，为了提升利君作为一个现代化制药企业的形象，利君公司的大门建设工程动工了。但是，已确立和公布的完工日期临近，大门的建设却只进行过半。对此，一位普通的利君职工宋永贵看不下去了，他提笔给吴秦写了一封信，指出，企业脸面工程是公司公开承诺的，如果落实不了，不能如期完工，就会成为“丢脸工程”。
吴秦阅信后对此事非常重视，同时他敏锐地意识到，这不是一个简单的工程问题，而是企业的一个工作作风问题，是一个落实问题。再好的思路，再好的措施、政策，如果落实不了也只能成为空谈。他下定决心，从抓落实入手，全面扭转公司的工作作风，提高工作效率。
1999年8月份，利君成立了“落实办公室”(以下简称“落实办”)，专职负责督促、检查、落实公司布置的各项重点工作。落实办遵循“天天督导，月月落实”的落实理念，以公司方针、目标工作、领导月度工作、主要领导重要批示及“两代会”、办公会、调度会、专题会等确定的工作为主要内容，以推动工作见到实效为目标，抓大事要事，重时效数量，更重工作质量，通过督促、检查、考核、公布等一系列工作环节，全力推动公司各项重点工作的完成，提高整体工作效率。
关于“落实办”成立的意义，吴秦还有一个形象的说法。以2002年的利君股份为例，一年986亿元的产值平均一天就是270多万元，一年141亿元的利润平均到每天就是38万多元。只有利君每一个工作岗位都抓好每一天的工作不放松，才能使每一天的产值更多一点，利润更高一点，也才能一步步推动利君这艘大船跑得更快一点。“落实办”就是要让利君每一天的每一件事都落到实处，都有个结果。
“落实办”的检查对象主要包括董事长、总经理在内的公司领导班子成员和全体中干。这些领导干部整天处于一个部门的督促与考核之中，头上时时悬着“落实办”这把利剑，也的确是一种“怪”现象，难怪人们都说利君领导的日子不好过、干部不好当。
成立之初的“落实办”一缺人手，二缺经验，更缺理解和支持，公司绝大部分领导对设立“落实办”心里持反对态度，甚至有人说“落实办”就是利君的“东厂”。“落实办”工作的阻力相当大，工作人员的压力也很大，吃闭门羹、遭冷眼甚至发生口角都是工作中经常发生的事情。那时的公司笼罩在一种紧张而异样的气氛中。“落实办”从应运而生的那一刻起就是工作推诿、拖拉、扯皮、虚浮的“克星”。在吴秦的直接关心和支持下，“落实办”人员顶着压力，忍受了很多委屈，一步一步、一点一滴，历经近一年的艰辛磨合，终于使“落实办”从小到大，从不规范到有标准，从大家不理解到接受，使工作步入日常化、规范化、系统化。如今落实工作得到了公司上下的普遍认可，“落实办”在大家的眼里也不那样另类和异样了。
2001年，“落实办”在只有3个人的情况下，创办了自己的刊物《落实与督导(月刊)》。2002年，“落实办”围绕公司500大项、5000小项工作，督促落实40000余次，并逐一将完成情况在《督导与落实》月刊公布，全年公司工作总完成率高达955%，比“落实办”成立前的40%左右大大提高了，企业和员工实实在在尝到了抓落实的甜头。
落实就是“严、细”，一是一、二是二。“落实办”工作凭实据，落实到位与否效果说了算。“落实办”工作人员会把落实一份文件的时间精确到分钟，会把落实的结果和文件上的内容逐字逐句地核对，开过会了要看会议记录，制订、修改、完善方案要看到方案本身，甚至落实时双方说过的话、打过的电话都要有记录，并注明时间地点。在利君，如果你没有完整地落实好某项工作，“落实办”会毫不留情地记录在案，财务部门自然会据此扣掉你相应的工资，不管你是副总、总经理还是董事长。
从管理角度讲，实行目标管理，要有目标然后有绩效考评，目标和考评相辅相成。利君的落实也正是把这中间的一个关键环节专门拿出来，跟每个月的效益、收入挂钩，管罚不管奖。当然会使管理人员的压力非常大。但有压力才有动力，才会完成更多的事情。
