根据不同标准，西方理论界、企业界对联盟的形态进行了较为系统的归纳。其中，比较典型的是格林沃特、哈默、普拉哈拉德的X、Y分类法，普辛克的“五分法”，坎特的“三分法”，赛蒙因的“五分法”，福克那的三维模型分类法等。
1.战略联盟的X和Y分类：以产业链为基础
1986年，格林沃特（P。Ghemawat）、哈默（G。Hamel）和普拉哈拉德根据联盟各方在价值链中所处的不同环节，将战略联盟分为X和Y两类。X类联盟，是指垂直联盟，即在某一生产经营活动价值链中承担不同环节的公司之间的联盟，例如供应链联盟；Y类联盟，是指水平联盟，即在价值链中承担相同环节的公司之间的联盟，例如技术研发联盟。
将企业联盟分为X和Y两类，其实质是将价值链理论对企业联盟进行演绎适用的结果。该种分类考虑到联盟的增殖因素，有一定的现实意义。国内学者也多借鉴X、Y分类法。
2.普辛克“五分法”：以维系因素和连接纽带为基础
1988年，普辛克（V。Pucik，1988）教授根据联盟在时间上的继起性、联盟所处的阶段与功能，将战略联盟分为五种：（1）因技术变动而建立的联盟，例如交叉授予许可证；（2）合作生产和OEM协议；（3）联盟销售或联合分销；（4）共同开发产品项目；（5）建立合资企业。
普辛克（V。Pucik）教授认为跨国公司之所以建立联盟，在联盟发展初期的首要考虑因素主要是降低资本投资、减少进入新市场时的风险。随着联盟形式被广泛认可、接受，联盟伙伴更强调如何利用技术的快速变化所带来的好处，以及如何对世界市场不断加深的竞争性做出反应。在此，普辛克已经认识到联盟存在的静态性和发展的动态性，联盟缔结目的的多样性和维系因素的多维性。然而遗憾的是，普辛克教授对此未做更为深入的研究。
3.坎特“三分法”：以功能为基础
1989年，坎特教授在格林沃特（P。Ghemawat）、哈默（G。Hamel）和普拉哈拉德、普辛克的研究基础上，提出了新的联盟分类标准和联盟类别。坎特教授认为，得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力。基于此，坎特教授将战略联盟分为三种基本形式：（1）多公司服务性国际联合（consortia）；（2）为了获取具体条件下的优势而建立的机会性联盟；（3）股东的联盟。坎特教授对企业联盟的分类以联盟的功能为基础，即联盟的目的在于规避R&；D风险、实现市场准入等。坎特教授曾指出，成立国际联合的公司一般是力求通过资源共享而获得大规模经营好处。
与其他学者相比，坎特教授对联盟解体也曾给予关注并对股东的联盟深感兴趣。坎特教授认为，在高新技术领域，联盟成员承担对联盟及对方的义务过少，使双方依赖不强，尽管相互竞争的公司之间常常因为某种原因组建企业联盟，但联盟失败的情况屡屡发生。而以合资形式缔结联盟，因为需要每一方都提供对方所缺少的能力或专长，双方形成“人质效应”，一旦环境发生变化，如果联盟成员不能协同互动，就难达到理想的境界；坎特教授对股东的联盟极为推崇，认为股东的联盟最具有稳定性。在坎特教授看来，对于股东的联盟，联盟成员要承担较多的义务，但彼此之间的竞争较少，这有助于保证企业组织原有的独立性。
4.伯纳德·L·赛蒙因“五分法”：以参与人数量为基础
美国学者伯纳德·L·赛蒙因（BernardL·Simonin）依据股权参与及合伙人的数量这两个标准，提出了五种主要的战略联盟形式，即非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合（史占中，2001）。
（1）非正式合作。即联盟各方以其之间的默契，而非正式的具有约束力的协议，进行战略性合作。非正式合作的形式具有多样性，可以表现为公司高层定期互访、定期人员互派、资料共享，也可以表现为其他方式。非正式合作联盟是组织结构最为松散、约束性最低的联盟形式，非正式合作联盟以联盟成员之间的相互信任和友谊为基础的，联盟成员间的产品与业务一般不直接相竞争。
（2）契约性协议。即联盟伙伴通过正式的契约安排进行联合R&；D、联合生产和联合营销活动和其他联合行动。联合行动内容丰富，包括许可证、交叉许可证和交叉营销等形式。比如瑞士雀巢公司和美国通用米勒公司达成联盟协议，雀巢公司的某些产品可在米勒公司的美国工厂中生产，然后成批运回欧洲，由雀巢公司以雀巢的产品包装，在法国、西班牙、葡萄牙出售。
（3）国际联合。即巨型跨国公司为分摊高额的研发成本，分解巨大的研发风险而跨国界缔结技术研发联盟，跨国技术研发联盟是国际企业联盟的主要形式。在电子通讯、飞机发动机和制药等行业中，国际联合极为普遍。自1984年美国《联合研究与开发法案》通过后，在美国注册的这种联盟已超过100家。
（4）合资。即由两家或两家以上的公司共同出资、共担风险和共享利润而形成的法律实体。合资是企业联盟的初始形式，联盟各方以股权或契约为纽带，组建合资或合作企业，共同进行市场开拓、技术研发。实践中，合资式联盟的主要目的多为以技术换市场或实现国际市场进入。
（5）股权参与。即不以控制为目的，仅仅在其他公司中占有少数股权。股权参与的战略目的在于确保供应商的供应能力和建立非正式的工作关系。联盟各方继续以独立的实体经营，但各自都能享受到对方优势所提供的好处。比如美国福特汽车公司拥有日本马自达公司25%的股权，结果在小型汽车的设计与生产上得到马自达的大力支持，而后者也依靠福特进入国际市场。
伯纳德·L·赛蒙因关于企业联盟分类，其实质是以企业联盟的联系纽带为核心，并辅助于联盟的功能（例如，国际联合）而进行分类。但值得注意的是，在伯纳德·L·赛蒙因的分类模型中，非正式合作第一次被纳入联盟安排范畴，企业联盟的研究范围得以拓展。当然，合资与股权参与式联盟总体上都属于联盟成员间的产权安排，将其与正式契约安排（正式合作）与联盟的功能（国际联合）并列，在逻辑上有所不当。另外，伯纳德·L·赛蒙因的联盟分类只限于联盟的第一层次，缺乏对联盟更深入的研究（例如，联盟的第二、第三层次划分）。
5.戴威·福克纳的三维模型
戴威·福克纳（DavidFaulkner）用三维模型对战略联盟进行分类，这里的“三维”即范围维、股权维和合伙人数量维。而“三维”标准的不同组合又可以演化出不同的组合矩阵：集中/复杂、合资/合作及两方/多方等。
（1）集中的联盟（focusedalliance）。即两家或多家公司旨在以一种特定的方式面对某种环境而进行战略合作。比如，一家美国公司的产品要进入欧洲市场，就有可能与一家欧洲的销售公司建立集中的联盟作为进入欧洲市场的手段。联盟协议一般规定，美国公司提供产品及有关说明，欧洲公司提供销售人员和欧洲市场信息。对于集中的联盟，联盟协议的具体形式，所涉内容可能有所不同，但联盟的性质相同、目的相似。即联盟各方目标集中，联盟各方以协议方式明确权益分配、义务承担。集中的联盟在供应商价值链联盟中被广泛运用。例如，1989年美国的辛辛那提贝尔信息系统公司与英国的金斯敦通讯公司结成联盟，由英国的金斯敦通讯公司提供销售人员，在整个欧共体国家中销售辛辛那提贝尔信息系统公司的自动电讯设备。
（2）复杂的联盟（complexalliance）。即联盟各方在其广泛的业务领域内，进行战略性合作。复杂的联盟涉及联合R&；D、联合制造、联合开发和采购等诸多领域。对于复杂的联盟，联盟各方法律地位独立，在关键的市场和销售领域，各自保持原有的企业形象。罗弗公司和本田公司的联盟是复杂联盟的典型例证。
（3）合资。即联盟各方相互出资，成立一个独立的法律实体。在合资企业中，联盟伙伴都是合资企业的股东，联盟伙伴通过合资这一法律实体，展开合作。英荷合资的尤尼莱佛公司是一个成功的合资例子。该公司建于20世纪20年代，现今已经成为一家巨型跨国公司。以合资形式缔结联盟的功能具有多元性，但实现市场进入是合资的最重要目标。国内外学术界常常提起的“技术换市场联盟”通常就采取合资形式，即国外联盟方提供资金、技术，国内联盟方以资金、土地使用权等出资，共同组建合资企业。
（4）合作。合作形式的联盟不像合资，没有明显的边界，因而最富于弹性。公司之间可以先建立一个最低限度的合作联盟，然后视情况发展通过加进新的项目而加深和拓宽合作的内容。由于这种合作开始并不要求承担很大的义务，所以也就没有什么限制。当开始无法准确预测到双方关系的发展趋势时，这种形式的联盟是比较恰当的。
（5）国际联合。国际联合是一种特殊的战略联盟形式，即若干个合作伙伴，为了达成某一具体目的而组成的一个大规模的活动体，该种形式的联盟通常由有关股东组成管理团队进行管理。国际联合在高科技、国防项目中较为普遍，因为该种项目需要有巨额的资金和大批专家的支持才能取得成功。欧洲的空中客车公司就是一个典型国际联合项目，它是由几个欧洲国家为了在世界市场上与美国的波音相竞争而成立的飞机制造公司。尽管欧洲的公司自身规模也不小，但他们认为还是必须联合起来，集中资金和技术，才能具有足够的资源开发飞机，因而选者了国际联合形式。
在福克纳的分类体系中，尽管有些形式较为简单，但简单形式的联盟也可以发展成其他复杂形式的联盟。比如，最简单的形式就是只有两个伙伴，为了某个项目而共同工作的集中合作。经过一段成功的合作之后，有可能发展成复杂形式的联盟。旨在对付具体情况而形成的两个伙伴集中的合资也是简单而被普遍采用的联盟形式，如果成功的话，完全有可能形成新的项目或发展成更为复杂的形式。另外，两伙伴形式联盟，如果能加进更多的成员就会形成国际联合形式。一般认为，联盟的发展演变是沿着从集中到复杂、从两伙伴到国际联合和从非合资的道路进行的（史占中，2001）。
6.Yashino和Rangan的联盟分类：以互动关系与潜在冲突为基础
Yashino和Rangan按照战略联盟伙伴之间的“互动关系”（in-teraction）和“潜在冲突”程度将联盟划分为四种类型：前竞争联盟、竞争联盟、后竞争联盟、非竞争性联盟。这里的“互动关系”包括联盟成员之间的互动频率、互动强度、互动层次、信息交换等。
前竞争联盟（percompetitivealliance），是指处于不相关产业的企业在有限的互动水平上缔结联盟。对于前竞争联盟，合作各方都不具有足够的技术与市场，作为潜在竞争对手，双方都倾向于维持战略上的灵活性。例如杜邦公司与索尼高尚联合发展光存储技术。
竞争联盟（competitivealliance），是指处于较高的互动水平上缔结联盟，合作伙伴在终极产品市场上可能成为直接竞争对手。对于竞争联盟，保护核心能力不被模仿是联盟管理的关键。
后竞争联盟（procompetitivealliance），是指利用产业内垂直价值链关系缔结联盟，例如，制造商与供应商或经销商之间的联盟。对于后竞争联盟，联盟互动与竞争水平较低，保护核心能力和学习战略目标处于联盟管理的次要地位，联盟的目标是维持联盟的灵活性和创造附加值。
非竞争联盟（noncompetitivealliance），是指产业内非竞争企业之间结成联盟。例如通用汽车与Isuzu联合开发小型汽车双方销售。对于非竞争联盟，联盟互动水平较高，灵活性与保持核心能力不是联盟管理的首要目标，联盟成员间相互学习是关键。
Yashino和Rangan关于联盟的分类揭示出联盟管理的两难困境（李新春，2000）：合作企业必须在通过合作强化企业效能，通过合作增强企业灵活性与保护企业核心能力之间进行权衡。良好的联盟合作，可以增加合作企业的附加值，但联盟内部的机会主义使联盟管理又带有防御性，联盟各方必须采取审慎措施，防范企业核心能力丧失。
