联盟的缔结、运行需要联盟各方各个层次的广泛参与。其中，公司高级管理人员的战略思维、竞争观念，及其对联盟的热情对联盟绩效具有直接作用。因此，在联盟内部，必须强化以高级管理人员为中心的人力资源管理。
6.5.1 人力资源管理与联盟绩效提高
人是能动的主体，联盟的组织特殊性和组织关系的复杂性使构建国际企业联盟的人力资源管理体制具有特殊重要的意义。
1.企业家在联盟人力资源管理中具有非同寻常的地位
企业家在联盟人力资源管理中具有重要的地位。因为，只有联盟高级管理人员或企业家才愿意承担联盟缔结中的不确定性风险，愿意以组织创新提升公司绩效，才有能力高效率协调联盟分歧与争执，才能以联盟形式实现对稀缺性资源的协调利用作出判断决策。同时，对联盟各方高层的激励才能激发其结盟的愿望及对联盟的信心，对联盟高层的约束才能有效防范联盟中的机会主义与背德行为。
2.联盟中的人力资源管理具有特殊性
与单一经营企业的人力资源管理相比，联盟内部人力资源管理的内容更广泛、复杂。因为，联盟成员在文化传统、社会关系、政治观点、劳资关系、文化程度、管理方式、激励因素等方面不同，其人事政策、人事评价、激励约束规则也不同。例如，美国强调短期雇佣、临时雇用、个人负责、迅速评价提升与合约管理，升迁制度明确、具体、正式；而日本强调终身雇佣制与年功序列、缓慢评价提升，升迁制度具有暗示性和非正式控制属性。联盟组织结构、治理机制与文化管理的复杂性对联盟设计者的素质与工作方法提出了更高的要求。因为“合作并不是两个公司间的合作，而是两个公司中人员的合作”。个人可以创造性地塑造一个良好的合作，也可以用他的行为来毁坏一个合作。
3.人力资源管理与联盟维系和联盟绩效息息相关
人力资源的开发、培养和利用，是联盟各方实施联盟活动，实现联盟意图的根本保证。同时，联盟合作是一项冒险行动，整个过程充满不确定、风险与非预期障碍。它涉及各合作方不同层次人员的合作。而不同层次人员的行为都会直接影响到整个联盟过程的进展。因为合作策略的制定、合作双方文化的整合乃至双方人际关系的沟通都取决于具体的执行人。而且，合作各方的人员若能培养良好人际关系，经常进行技术性交流，就能发挥出合作的最大效应。如英国的BHS与柯恩威克士的合作，其成功的关键就在于双方人员在合作中的共同努力。BHS的采购主管与柯恩威克士的幕僚人员经常会面，进行技术及其他方面的交流，共同从事新产品设计工作。
6.5.2 联盟管理者的素质要求
联盟管理者是联盟人力资源管理的核心。与企业家精神一样，联盟管理者需要具有风险意识、创新意识、领导能力、决策能力、冒险意识等能力。同时，由于联盟跨越了企业传统边界，如何协调联盟关系，即良好的沟通能力也是联盟管理者的基本素质要求。有调查显示，对与虚拟企业、企业联盟等合作团队而言，有36.7%的人认为在选拔团队成员时沟通能力最重要，25%的被调查者认为技术专长最重要，31.7%的人认为协调冲突和人际交往能力最重要。一般来讲，合作团队成员应具备下列能力：
1.良好的项目管理能力
项目管理能力是指管理联盟项目的能力，包括按照团队的日程表来计划和组织自己工作的能力；运用一定的方法汇报工作的进展状况和存在的问题的能力；对成本进行监控的能力；采取具体行动使项目的进展状况正常进行以及共享知识和信息并共同学习的能力等。
2.网络化能力
网络化能力包括对组织整体状况有全面了解，知道参与具体人员的能力；能熟练运用网络与团队成员进行沟通与交流的能力；对团队成员进行面对面的互动、信息指导的能力等。
3.技术运用能力
技术运用能力包括能考虑到任务的需求和性质然后运用适当的技术进行沟通、协调与合作的能力；知道如何进行培训或帮助同事运用新技术的能力；知道运用技术的常规的能力；知道如何计划和指导远程团队会议的能力等。
4.自我管理能力
自我管理能力包括确定个人技能、专业技能以及目标的能力；确定个人以及专业的局限性，知道如何确定工作的优先顺序的能力；创造和把握有利于个人成长和学习的机会的能力；采取行动改革工作方法和工作流程以满足工作的需要的能力等。
5.跨边界管理能力
跨边界管理能力包括了解文化差异会如何影响工作的能力；了解国家、功能和组织文化的差异会如何影响工作风格、团队互动、团队成员的预期以及团队动力的能力；对世界各地企业管理动向的差异保持警觉的能力等。
6.人际交往能力
人际交往能力包括对人际交往的风格以及不同风格对他人影响有所认识的能力；人与人之间的沟通能力、语言表达能力；从团队其他成员处收集对不同人际交往风格的信息反馈的能力等。
6.5.3 企业联盟管理层的人事政策
对于企业联盟管理层的任命，一般有三种做法：
1.本公司本位主义
本公司本位主义是指对于合资制联盟，主要管理人员或合资企业的关键职位由本公司人员担任。本公司本位主义主要适用于联盟各方实力差距明显，一方对另一方具有依赖关系，或股权结构不对等的联盟中。本公司本位主义有利于联盟强势成员方快速实现其战略意图，但在本公司本位主义支配下，联盟内部管理人员之间、联盟成员之间的摩擦与冲突不可避免。
2.第三方管理
第三方管理是指管理人员由联盟各方聘请第三方进行。由第三方对联盟管理主要应用于契约式联盟。由第三方实施联盟管理，联盟各方处于监督地位，独立性强，但第三方对联盟意图了解不充分或第三人的“偷懒”将制约联盟绩效的充分实现。
3.混合人事政策
混合人事政策是指联盟的中、高级管理人员，部分来自联盟一方，部分来自另一方，联盟成员在人事派遣上对等制衡。例如，执行总裁、财务、技术、生产主管为甲公司人员，销售、劳动关系、公共关系、后勤保障主管由乙公司派人担任。
6.5.4 联盟管理人员的选拔、培训与测试
联盟成员所派出管理人员应具有语言沟通能力和沟通技巧、国际业务和国际惯例知识、制定和执行跨国经营战略能力、跨文管理能力、组织设计与管理能力、跨国经营知识、与不同国家管理人员的协作能力和团队工作精神。为使其派遣成员达到联盟管理者的素质要求，联盟成员派遣管理人员之前通常要对所派遣人员进行管理与协调素质培训。
管理与协调素质培训的内容主要包括管理技能、人事政策、绩效评估制度、文化协调、会计准则、财务控制、沟通技能、团队精神、合作意识、营销技巧、投资方法、生活条件等多方面。
管理与协调素质培训的方式，有通过内部培训、外部培训、在职培训、离职培训、职务轮换培训或设置助理职务培训等多种选择。
培训结束，派遣方还要对派遣人员进行测试，例如，对所派遣者进行个性测试、智商测试、情商测试、能力测试等。
