其次，要找到平衡利害关系的策略。比如，进行事关大局的人事调动，或者其它动作来维持这种平衡的局面。在人事任用上，一定要让利益既得者去担当重任，逐步让利益受损者靠边站，调离岗位，转移利益归属。
再次，将要实施的项目，分步骤地，一个一个的，神不知鬼不觉地落实下去。比如，我们可以先落实一些大家都没有争议的、或者利害冲突最小的项目，当然不能让利益受损者清楚这些项目的终极目的是什么。然后再进行阻力较大的项目，循序渐进，逐步实施，待到谜底一步一步揭开，真相大白之时，木已成舟，新生力量已经足够应付眼下的改革时局，改革也就取得了成功。而利益受损者在改革的整个过程中，可以得到新的任命，或者不再需要纠缠这里的利益而另谋高就，矛盾化解后的改革，就成为了一项正常的企业管理活动。
很多企业失败的原因就是不遵循事物发展的自然规律，大刀阔斧，除旧布新，但却不考虑当事人的心情和利益，强行作为，最后不可避免地遭到失败。这些企业没有考虑到力度大的改革不可能不伤筋动骨，不可能不触动各方利益。因此，当受损者开始抵抗，进而反击时，改革者就必然遭到失败。君不见，历史上的大刀阔斧者几人得以存活？这就是他们学史而不懂得吸取历史教训的原因。
为什么孝文帝的改革成功了，而王安石的改革却失败了呢？为什么汉武帝的改革成功居多？商鞅却会被“车裂”？全在于改革者的哲学思想不同。
一个人形成哲学思想的渠道大体上有两种。一种是别人强加给的。比如宗教用一些神话，或者是伦理、六道轮回等，威慑性地灌输哲学思想；另一种是受现实世界的哲学思想的影响，通过实践结果来总结或印证某些哲学观点的正确性，这深深的哲学烙印，在以后的生活实践中得到了信奉与遵从。这两种哲学思想，当然是从实践中得来的更为可靠，更值得信奉。搞企业改革，就要用历史的经验警戒自己，用前人的智慧武装自己，只有这样，才能达到预期的目的。
6员工管理，人性至上
现代企业的管理，尤其是员工管理，在观念、思路、制度、方法上与传统模式相比，都发生了重大的变化。对于民营企业来说，公司犹如微型社会，员工在这个小社会里扮演着至关重要的角色，人力资源管理水平的高低，决定了企业在市场竞争中的地位。
目前的很多企业对“员工管理”存在一个很大误区，他们以各种有形的手段对员工加以约束，除了规章制度以外，更把电脑监控软件、监视探头、掌控密码等“特务”手段用在员工身上，这种状况造成了劳资双方的严重对立。管理者基于对员工的“有嫌推定”，热衷于对员工实施各种约束，以达到控制企业的目的。这些现象的本质反映了企业深层次的管理理念与迅速发展的社会观念存在的差异。
如何提升企业人力资源管理水平，怎样更新管理理念呢？
第一，管理者必须在企业中树立和培养符合社会和企业发展需要的价值观体系。
一个员工进入企业，他的行为即受企业环境所左右，因此，企业管理者应当积极利用企业环境，以先进的理念去塑造培养员工的价值观，使之适合于企业和社会的发展需要。当今社会，企业所着力培养树立的应该是一种共同的、创新的价值观。这种价值观所弘扬的是与时代同步的、企业与员工共命运的、鼓励创造的思维方式和行为模式，它贬斥的是陈旧保守的、与企业和社会共同利益相背离的思想和行为。这样的价值观体系将把企业与员工紧紧地维系在一起，形成一个企业与员工的命运共同体，一个异姓大家庭。在共同价值观体系下，员工的思想行为自然与企业利益相符，在这种情况下，“员工管理”就自然而然地会走上“无为”管理的轨道。
企业价值观的形成应当体现为一种系统的企业文化，它包含企业的经营理念、宗旨、制度体系、行为规范和外在形象。塑造卓越的价值观念体系，有两条必须遵循的原则：一是必须以社会政治、经济的发展为背景，以踏准时代步伐为标准。二是以本企业的发展历史和未来目标为基础，创造出符合企业需要、独具特色的价值观体系。
第二，企业应推崇“无为而治”的管理理念。
“无为而治”的管理理念主要注重于精神的引导，淡化形式上的控制，提倡企业高层管理者尽可能地将权力下放，以便充分发挥员工的潜能。犹如管理学者彼得·圣吉所说“给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。”
我们的企业管理，由于受封建传统和长期以来的计划经济体制束缚，人们的思想比较僵化。体现在企业管理中，就是自上而下的层层控制，这种控制往往成为一种对人的思想禁锢。企业的高层管理者常常存在一种顾虑，害怕放权会使企业失去既有的功能，使得最高管理当局被架空，从而使企业陷于瘫痪，所以，他们凡事必亲历亲为。领导者的“有为”，必然会限制下属的创造力，久而久之，人们的主人翁意识就会淡化，企业就会停滞不前。
一个企图“有所为”的企业，所要做的不是对员工行为的严密管束，而是努力改变其思维模式，加强团队整体意识，让各种信息与人的创新思维接触、碰撞，产生出改变现实的良策，达到控制企业的目的。正如清华紫光集团总裁张本正所说：“管理的最高境界是去除管理。”“无为而治”的管理理念还应体现以下三种创新意识。
①人道化管理。管理者应把人看得比“制度、模式”更重要，相信员工的创造力和实干能力，把企业的经营管理甚至于决策大胆地交给他们。破除下级绝对服从上级的保守观念，提倡个性化的自主思维，同时，以人的观念评估人的价值。
②运用全息管理思想。全息管理的主要含义有三层：一是指全部的信息，也就是说，管理决策所依据的信息是全面而不是片面的；管理措施是系列化配套的而不是孤立推出的。二是任何一个局部都包含有整体的信息，亦即所谓“一叶而知秋”。三是一个适当的局部，在一定的条件下可以发展成为一个整体。比如一种思想、一种创意甚至是一种不为人注意的现象，经过发扬光大，会如同一片叶子或一根枝条插入土壤，在合适的环境中长成参天大树。
③企业管理者应宽容某些非理性的行为，包括一些“奇谈怪论”和一些“无组织、无纪律”的行为；宽容创新管理中发生的错误和失败。民营企业的员工群体有着年轻化、知识化、思想活跃、思维敏捷、敢于创新的特点。但是，不可否认的是，他们也有着思想过激、经验欠缺、群体意识差等多方面的不足。参与管理、构思或实施创新，往往不能得到人们的理解，有时还难免会犯一些错误。有很多的创新思想和行为，在初期会表现得有些怪异，作为企业的管理者，应当“独具慧眼”，宽容和保护创新的思想和行为，以使创新的意念在企业发扬光大。
总而言之，“员工管理”的最高境界，同样是“无为而无不为”。企业管理者只有摒弃那些古板的陈规旧习，以崭新的思维去管理员工，才能收到事半功倍的效果。
7闲适管理，宽松发展
“无为而治”是一种优秀的管理模式。在“无为”的前期，“有为”是一个必须的行为过程，通过“有为”来挖掘河道，完善管理架构，其后水流则循渠道而行，无使出其右，其后便可达到“无为”的结果。因为在这个时候，管理的内在运行机制就像“一只看不见的手”，在随时掌控着企业的运转和人员的行为模式，规范着企业运行的方向，使企业按着良性的轨道顺畅发展。
江淮汽车集团的董事长左延安就是一位“无为”管理的高手。
江淮集团是国内汽车业八强之一，年销售收入超过百亿元，然而，作为集团董事长的左延安日常却无比从容，他在办公室工作时，尽管手机开着，办公室的座机也通着，下属却能一连几小时不打他的电话。这份“悠闲”，一般的企业老总是享受不到的。
左延安的“闲”，源于公司在管理基本功上的付出，当然是管理架构搭建合理，管理层各司其职、运作得力的结果。是“功夫在诗外”，是以“有为”之能成“无为”之功。
江淮的企业战略和定位没有失误，公司一直靠性价比取胜，实施“高一点低很多，低一点高很多”的战略。具体说，就是同类产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮汽车的价格只高一点，但性能却高很多。江淮的轻型卡车、MPV等车型就是在这一高一低之间，成功占领了市场。
相较于左延安的“闲”，万科老总王石的“闲”则别具特色。
王石偏爱极限运动，至今已征服世界七大高峰。王石为何有如此闲暇的时间去登山呢？因为万科已经进入了“无为而治”的阶段，形成了完善的管理架构和商业模式，脱离了对某一个优秀领导人的依赖。当然，王石也很坦率地承认，这种“无为”的心态来之不易，因为他是一个很强势的领导者，“退出说起来容易，其实在心理上要跨过好几关。它需要的不仅是创业者的胸怀，更考验一个人由内而外的多种能力。”王石说，“事实证明在我离开之后，万科的发展并没有出现任何异常，这说明万科是一家很厉害的公司，显示出在业内卓越的竞争力。”
同以上几位老总的闲适、从容相比，上古房地产经纪有限公司的创始人吴江却显出了一副初生牛犊不畏虎的气势。他凭着一股闯劲和悟出的“无为而治”的管理方法，在短短的几年时间内就闯出了一块属于自己的天地。
上古房地产经纪有限公司成立于2002年。公司成立伊始，吴江就通过成功全案操盘豪柏国际公寓、后现代城两大楼盘，当年达到销售业绩8亿元，并借此跻身于北京10大代理行之列。2003年昆泰国际中心的崛起，让上古再次赢得了业界的关注。迄今为止，上古已经树立了良好的形象和声誉，在北京建立了稳固的市场地位。
吴江说，上古成功的法宝就是培养英雄主义信念和浪漫主义的理想。“作为公司的核心，我并没有将公司做大的能力，但我有将公司的所有员工笼罩在浪漫主义和革命精神之下的能力。我们当然不是靠每天晚上开会，然后大家不睡觉一起奋斗，而是给团队每一个成员独立发展的空间，让他们尽可能多的去接触项目、了解项目。”他说，“北京大概有1000多家代理公司，在他们中间成为前10名或前5名是比较难的。在这种情况下，我们认为，只有充分调动所有人的积极性，而不是说非要坚持术业有专攻才能使自己最终胜出。”
令很多人不解的是，上古房地产经纪有限公司从成立到现在，竟然还没订立一条规章管理制度。吴江从来不限制大家做什么不做什么，从来不过问大家什么时候来什么时候走，“只要把该做的事儿做完了，可以打游戏。”吴江说。
吴江总结“无为”给他公司带来的几条好处：首先，没有固定的办公室，每个人就只能在销售现场工作，这样就能够对遇到的问题做出快速的反应。其次，行政机制的简化，使公司运作的成本很低，于是利润相对很高，股东回报也就相对较高。再次，以诚相见，心无介蒂的办事作风，使员工很容易为一个项目去拧成一股绳，团结一致、众志成城。最后，领导和员工容易相互沟通，不会产生官僚主义的种种弊病。
吴江说，他的公司是北京十大代理行中工作人员最少的一个。因为公司“小”，人员比较少，所以大家的关系都比较和谐，公司团队的构成总是处于相对稳定的状态。吴江说：“我们更多的是靠信任做事，所以我们团队的核心成员几年来基本没变，其他员工也都工作了两年以上。我们公司招人比较慎重，但只要进来就轻易没有人离去。在这里没人约束他们，他们是在一种充分的宽松氛围中工作和成长。”
从吴江的管理经营之道中我们可以发现，吴江的管理方法正是“无为而治”的生动体现。没有办公室、没有管理制度，看似“无为”，但是吴江充分发挥员工的主观能动性，把办公场所设到楼盘一线，让员工“有为”，员工的有为，造成了上古公司的“无不为”，这就是上古公司创立之初就能跃升于北京十大代理行之列的秘诀。
