发展战略分为激进型、谨慎型和过渡型战略，在发展战略与薪酬体系的匹配模式构建中，需要针对不同类型的发展战略设计与之相适应的薪酬体系。
6.1.1 薪酬体系与激进型战略的匹配
实行激进型战略的公司是敢于冒风险，偏好外部成长，业务相关联性较小，强调进攻，处于新兴成长阶段的公司。
实行激进型战略的企业具有以下特征：通过购并或战略联盟的方式发展外部业务，拓展与现有业务存在一定联系的新业务；积极寻找获利机会，投资风险较大；业务类型变化快，业务类型多；部门自治性较强，总部对部门的业绩影响不显著；企业内部文化差异大；员工自我意识较强，难以管理；重视员工个人能力和个人贡献；业务之间界限比较明确，关系不很密切，绩效易衡量；投资项目多，资金和人才需求量大。
1.薪酬支付基础
由于实行激进型战略企业的经营业务的频繁变化，导致其岗位变动性很大，不适合采用岗位工资制度，而员工技能的变化越直观，就越能客观体现员工对企业的价值，同时这也要求对薪酬制度能根据具体的变化作出相应的改变。采用激进型经营战略的企业员工自我意识较强，企业重视员工个人能力和个人贡献，所以一般以知识、能力、个人绩效作为支付薪酬的基础。
MILKOVICH（2002）指出，员工的价值不在于他们的工作，而在于他们所拥有的技能、知识的深度与广度。HENEMAN（2002）指出，在强调弹性、更为现代的薪酬中，薪酬的支付依据是员工的特质，如知识、技术、能力，而非职务本身的责任大小。实行能力薪酬的企业，更多的是依据员工所拥有的相关技能而不是其承担的具体工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工薪酬的上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有的技能的改善。绩效薪酬过分强调个体取得的结果以及过去的绩效，而没有考虑这些结果是怎样获得的，以及如何才能增加未来成功的可能性，而基于能力薪酬所关注的是员工对组织做出贡献能力的提高，以实现能力与报酬匹配即能酬匹配。其理论基础来自于期望理论和工作特征模型，通过基于能力薪酬计划期望影响员工的行为，激励员工的能力寻求和获取能力的行为。
能力薪酬主要适用于那些扁平的组织结构、具有持续的员工发展计划组织。以知识和能力为基础决定薪酬有助于鼓励员工提高能力，进而扩展组织的基本技能；有助于人员调配，权力顺利下移；有助于员工更好参与管理和实现自我管理。基于能力的薪酬设计方案可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性。
以能力为基础的薪酬的弊病表现在：一是论资排辈，使组织缺乏活力，人工成本提高。二是能力评价难以量化。美国心理学家迈克·利兰提出人的素质“冰山”模型，冰山水面以上的部分是知识和技能，其特点是易观察、可测试和易习得，例如专业知识、管理知识、计算机操作技能、语言表达技能等；冰山水下部分是自我认知、社会认知、个性品质和动机，它们隐藏在行为的背后，但对人的行为以及行为后果却起着更关键的作用，而这冰山以下的部分根本无法进行正确的测试。以此来评估员工能力就显得相当困难。三是能力与组织的实际需要可能发生偏差。能力必须与组织目标相一致才有价值，一个能力很高的人可能由于态度、人际关系、职位不适当等原因，使能力不能充分发挥。四是对公司来说，基于能力的薪酬设计方案实施成本较高，基于能力的薪酬设计方案会提高单位劳动成本、培训成本和管理成本。
MACDUFFIE（1995）的研究表明，将技能作为薪酬的给付基础，企业具有更高的适应性，在产品质量和生产效率上获得了提高。51%的美国大公司的薪酬体系中都以技能作为薪酬给付基础。但是同样也有许多企业在采取了基于技能的薪酬体系之后，失去了对员工业绩的激励，甚至还加剧了员工对薪酬制度的不公平感。在实施以能力为基础的薪酬企业中，由于体系不成熟和实施中存在很多差异，失败率相对较高，但随着组织强调员工的发展，如果得到有效的实施，以能力为基础的薪酬是一种激励员工与推动变革的有效方法。
2.薪酬组合
采用激进型战略的企业投资项目多，资金的需要量大，容易采取低于市场标准的基本薪酬和福利水平；长期激励；其薪酬结构则倾向于高可变薪酬即高弹性薪酬组合。
薪酬体系中的基本薪酬、激励薪酬（可变工资）、福利薪酬等有其各自独特的功能。基本工资不仅是为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变工资的主要依据。激励薪酬也称可变工资、浮动工资，是薪酬中与绩效直接挂钩的部分，它对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。补充保险待遇是指员工取得的保障其退休或生病负伤等情况下的生活质量的间接货币报酬，包括企业年金和补充医疗保险，不包括社会保险。福利是指员工获取的满足其某些特殊的物质文化需求，以保证和改善其生活质量的货币报酬。股权收益是指基于劳动关系通过多种形式的股权占有，合法获取的货币报酬，包括股票收益、期权收益、股份分红等，这里的股权收益不包括通过拥有公司股权但与公司不存在劳动关系所获取的收益。
从薪酬的差异性和刚性两个维度对薪酬体系的构成部分进行分类。就差异性而言，员工在激励薪酬和基本薪酬上的水平差异明显高于福利薪酬；就刚性而言，基本薪酬和基本福利中的法定社会保险福利属于组织的固定人工成本，缺乏弹性，而激励薪酬和福利中的企业补充福利则属于变动的人工成本，其刚性较低。这种低刚性和高差异性薪酬组合，是高弹性的薪酬组合模式，其特点是激励功能强，但基本薪酬低，员工薪酬波动大，使员工对组织缺乏安全感。
3.薪酬管理
采用激进型战略的企业一般文化差异大、部门自治性较强而且员工自我意识较强，其在薪酬制度管理上倾向于分权，员工高度参与，外部公平，宽带薪酬和公开支付。
采用激进型战略的企业投资项目数量多、涉及范围广，对资金和人才的需求量比较大。所以相对来说，采用激进型战略的企业的人员计划比较庞大，其薪酬体系对外更加敏感和开放，更富有弹性。
总之，实施激进型战略的企业，它在薪酬决定标准上倾向技能、绩效、部门绩效、定量指标，在薪酬的支付结构上倾向变动薪酬、长期激励、非经济激励，在薪酬制度的管理上倾向分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性；实行激进型战略的企业适合采用有机式战略性薪酬。
6.1.2 薪酬体系与谨慎型战略的匹配
实施谨慎型战略的企业具有以下特征：公司基本上在总部的领导下进行发展，部门的独立性相对较弱；部门之间互相依赖，其绩效难以区分；重视协同，企业文化比较一致；投资行为比较谨慎，避免承担高风险，投资风险较小；业务变化比较慢；工作岗位比较明确，岗位变化频率较少；部门之间对内部薪酬比较敏感，要求薪酬政策一致；追求持续稳定的发展；企业的发展空间有限，现金流较多。
1.薪酬支付基础
采用谨慎型经营战略的企业岗位稳定而明确，重视员工资历，所以这类企业适合采用职位、资历导向型薪酬的支付基础。
基于职位的薪酬是根据员工所从事工作（职位）的不同，给予不同的报酬，将工作差异作为确定薪酬差异和薪酬给付的基础。它按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定薪酬标准。同一岗位上的员工，尽管能力与资历可能有所差别，但执行的都是同一工资标准，就是所谓的以岗定薪。员工要提高工资等级，只能到高一级的岗位工作。
基于职位的薪酬制度比较适合具备以下条件的组织。首先，处于一个相对稳定的产业或行业环境；其次，处于成熟期的大中型企业，内部组织结构和岗位设置相对稳定的企业；最后，主要适用于管理类、行政事务类岗位。
基于职位的薪酬体系的局限性主要表现在：一是可能会降低对竞争者薪酬变化反应的灵活性；二是基于工作的薪酬可能会导致官僚作风，建立了工作等级的公司容易形成定义狭窄的工作，容易产生更多数量的工作和人员，并会带来严重的薪酬负担；三是如果一个员工长期得不到晋升，那么即使其岗位工作越来越出色，其收入水平也很难有较大的提高。这必然影响员工的工作积极性，使其工作消极乃至跳槽；四是在高等级岗位十分有限的情况下，基于岗位的薪酬体系满足不了市场紧俏人才的薪酬要求，难以吸引和留住企业急需的专业技术人才和专业管理人才；五是实施此种薪酬体系必须有科学的岗位评价作支撑，日前常用的岗位评价技术是点数评分法，此方法费时、费力、费钱，尤其是企业规模较大、岗位数较多时更是如此；六是员工的能力不一定与岗位的要求相匹配。如果某个员工并不胜任其岗位却也照拿基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，这一点在国有企业表现得尤为突出。
2.薪酬组合
采用谨慎型战略的企业往往已进入成熟期，拥有较多的现金流，适合采取高于市场标准的基本薪酬和福利水平。采用谨慎型战略的企业由于其发展空间有限，高可变薪酬和长期薪酬很难具有显著的激励效果，因此在薪酬结构上，基本薪酬所占的比重大；保险福利水平较高；奖金红利等激励薪酬差异较小；员工收入与个人绩效的相关性较低且相对稳定；注重短期激励和经济报酬。
实行谨慎型战略企业的薪酬模式属于高稳定模式，偏向于高刚性和较高差异性的组合。其特点是员工的安全感和对组织的忠诚感较强，员工队伍稳定，但薪酬的激励功能较低，组织承担的固定人工成本较高。
3.薪酬制度
采用谨慎型战略的企业在总部统一领导下各个部门共同合作完成任务。所以，这类企业强调集权，由总部统一制定薪酬制度，员工的参与程度低，重视内部公平，薪酬幅度较窄。
岗位稳定性使得岗位分析能够较好地体现员工的价值；部门间的业务高度相关、重协同，使得难以区分部门绩效和获取部门定量指标，而资历反映了员工对企业经营业务的熟悉程度，能较客观地体现员工的价值；由于投资谨慎，因此企业投资不多、投资风险较低，使其具有较多现金流，可以支付高于市场的基本薪酬、较高固定薪酬、短期薪酬和经济激励；总部作用大，企业文化比较一致，并要求薪酬政策一致，这说明员工重视内部公平，导致更多由总部制定薪酬制度，而员工参与较少；追求持续稳定的发展，要求公司不能过于频繁地改变其薪酬制度，以稳定人心。
总之，实施谨慎型战略的企业，其薪酬决定标准倾向于岗位、资历、公司绩效、定性指标、基本薪酬高于市场标准；薪酬的支付结构倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励；薪酬制度的管理倾向于集权、员工低参与、内部公平、薪酬制度偏刚性。实行谨慎型战略的企业适合采用机械式战略性薪酬。
6.1.3 薪酬体系与过渡型战略的匹配
过渡型战略是谨慎型战略和激进型战略的混合体，因此，与之对应的薪酬体系也具有综合性的特征。薪酬体系是基于技能／岗位、绩效／资历、部门和企业绩效、外部／内部公平、宽带／窄带、高变动／高固定、高长期／高短期、非经济／经济、分权／集权、高参与／低参与、高于／低于市场平均薪酬的混合。
