领导理论的研究旨在识别提高、影响领导有效性的因素，寻找提高领导有效性的途径。半个多世纪以来，领导理论是管理学理论研究的热点之一。20 世纪领导理论的发展大体上经历了四个阶段。第一阶段从三四十年代开始，一些学者研究具备什么样特有素质的人适合当领导者，或者当了领导后需要怎样的素质才能成为一个出色的领导者。后人将此类关于领导者特质的研究统称为领导特质理论（Trait Theory）。第二阶段开始于四五十年代，集中于研究领导者需采取什么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效，人们将此类研究称为领导行为理论（Behavior Theo ry）。第三阶段的研究是指从六七十年代至9 0年代的权变理论（Contingency or Situational Theory）阶段，研究重点主要集中于影响领导效能的各种情景因素，如工作性质、领导者与下属的关系以及下属特征等。第四阶段是从70年代末开始提出的交易型领导（Transac tional Leadership）和改造型领导（Transformational Lead-ership）理论。
除了以上主流的四个阶段领导理论研究外，还有许多理论如认知型领导（Cognitive Leadership）、归因理论（Attributional Leadership）及含蓄型领导理论（Implic it Leadership）等，也都是颇有影响的领导理论，本书中我们主要围绕以上四个发展阶段的一些典型领导理论进行讨论，以便清晰地抓住领导学研究发展的脉络。
1.1.1 领导特质理论
领导特质理论集中研究有效的领导者应该具有的个人特征。特质论普遍认为有一组能用来识别有效领导者的个人素质和特征。半个世纪以前，许多学者坚持把领导者个人品质特征作为描述和预测领导成效的因素，对领导者的研究多着重于探索在有效领导者与无效的领导者之间、高层领导者与基层领导者之间是否存在着个人品质上的差异。有人甚至认为，领导者的品质与生俱来，领导者是天生的“伟人”。但是经过多年的研究，多数研究人员仍未能在有效的领导者们应该具有的不同才智、个性、身体等方面的特征上达成共识。
20世纪70年代以来，国外学者在对领导者的素质进行研究时，基本上否定了“伟人论”的观点，但都认为有效领导者必须具备一定的素质。美国管理大师德鲁克（Peter Drucker）认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要学习习惯：善于利用时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，集中精力；作有效的决策。有学者研究认为领导者的特性可分为六类：领导者的身体特性（如充满活力、有干劲、仪表整洁等），社会背景（如受过高等教育、良好的社会地位等），智慧和才能（如专业知识、沟通技巧等），性格（如自信心、喜欢支配别人、进取、独立、创造性、能控制情绪等），工作方面的特点（如渴望取得成就、追求责任感、事业心等）和社交能力（善交际、有行政能力、能与人合作等）。
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（W。J。Bandmal）提出，企业领导人应具有的十大条件包括：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于创新；勇于负责；敢担风险；尊重他人；品德高尚。
邓哈托（Den Hartog，1999）指出，对至善至美的追求是成功领导者的必备品质。追求完美一般表现为：领导首先对自己的形象和品格严格要求，即值得信赖、公正、诚实。许多学者的研究表明这些要素对于改造型领导来说是重要的。杰出的领导者一般具有魅力、启发性和愿景型领导的特征。
豪斯在归因理论以及对领导和人类动机的研究基础上提出了魅力型理论（Charismatic Leadership Theory，1977）。豪斯的魅力理论虽然属于特质领导理论的范畴，但这种领导理论已远远超出了早期特质领导理论的局限，他的理论包括了领导特质、领导行为、影响过程及情景变量，有融合行为领导理论和权变领导理论的特点。魅力型领导者是以个人的号召力来影响下属的行为，这方面实证研究分析的结论是，非凡领导者的关键特征是：自信，有远见，清楚阐述目标的能力，对目标有坚定信念，对环境敏感、不循规蹈矩的行为，是激进变革的代言人。有效的领导者应具有九项核心特征及能力：应变力、责任感、影响力、概念化、多视角、预见性、尊重和敏感、沟通、自知之明。
克可巴等（Kirkpatrick&；；amp；Locke，1991）的研究表明：某些特定的领导特性虽然不能单独地预示领导的成功，但是有证据表明有效领导在某些关键方面的确与一般人有所不同。他指出关键的领导特性有：①驾驭力，是指企业领导具备明星般的特质与鼓动能力，包括成就动机，有野心，有能量，有韧性，主动性；②领导动机，也就是权力欲与领导渴望；③诚实坦荡；④自信；⑤认知能力；⑥工商管理知识。比较少的证据表明个人魅力、创造性、灵活性是领导成功的必备要素。但是我们认为，广义的个人魅力与这些关键性的领导特征是分不开的，而狭义的个人魅力可能单指个人长相、身材与体能的一些特征。广义的魅力特征能够帮助领导者获得必备的技能，帮助领导为企业制定愿景和实现愿景的有效计划，采取有效步骤以便使得愿景变为现实。
如果特质理论是成功的，那么就可以为选拔领导者提供依据，但实践证明：虽然成功领导者存在某些特质上的共性，但特征仅仅是领导者应当具备的前提（必要）条件，至今尚未有研究证实哪些特性是成为成功领导者的充分条件。另外，特质论不考虑下属的需求，而只是单方面强调领导的作用。特质理论只能说明具备哪些特征会有较大的机会成为有效的领导者，但领导的成败除了受领导者本身的特性影响外，还有赖于领导行为及各种环境因素（Yukl，1999）。
1.1.2 领导行为理论
由于素质论无法预测领导的成功，研究者们将目光转向考察领导行为——领导者实际上做了些什么和怎么做的。行为论认为领导者不是天生造就的，而是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。关于领导行为方式的研究最早是由心理学家勒温（Lewin et al。，1939）等人进行的，他们通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，认为存在三种极端的领导工作方式：专制方式、民主方式和放任自流式。勒温根据实验认为放任自流的领导方式工作效率最低，只达到社交目标，而不能有效地完成工作目标；专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导作风工作效率最高，不但能完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。
大量关于领导行为的研究来自于俄亥俄州立大学。该大学在斯托格蒂尔（Stogdill）教授的指导下，于20世纪40年代晚期开始进行领导四分图理论的研究。研究的目标是确定领导行为在实现群体和组织的目标过程中的重要性，他们的主要方法是采用问卷调查，让下属来描述领导者的行为，研究者们收集了大量的数据，开始时列出了1800 个因素，后来减少到150 个具有代表性的因素，他们在对问卷进行分析后将领导行为分成两个独立的维度：结构维度和关怀维度（Stogdill&；；amp；Coon，1951）。结构维度（Initiating struc ture）指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，以达成组织目标。它包括设定工作、工作关系和目标等行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度（Consideration）指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他们友善而平易近人，公平对待每一个下属，并十分关心下属的生活、健康、地位和满意度等问题。
与俄亥俄州立大学研究类似的还有密西根大学的研究，他们主要集中于确定领导者的行为特点以及这些行为特点与工作绩效的关系。他们将领导行为划分为三个维度，称为任务导向的领导（Task_oriented），关系导向的领导（Relations_oriented）与参与型（Partic ipative）的领导者。任务导向的领导重视工作技术或任务，关心工作的完成情况，并把群体视为达到目标的手段。关系导向的领导重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。研究得出的结论对关系导向的领导十分有利，关系导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关关系。而任务导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起（Yukl，1998）。
与之类似的领导行为理论还有利克特（Likert，1961）的四种管理方式理论，管理方格理论（Blake&；；amp；Mouton，1964），领导连续统一体理论（Tannenbaum&；；amp；Schmidt，1958）等。这些理论主要是从领导者对生产任务的关心程度和对人的关心程度两个维度，以及上级的控制与下属参与的角度对领导行为进行分类研究。但是这些领导行为的类型与绩效之间的关系显然依赖于情境因素。
另一类别的领导行为研究是将领导风格分为赋权领导（Em-powerment leadership）和原则中心领导（Princ iple_c entered lead-ership）。赋权是指给予下属更大的自主权，面向完成所委派的工作，而非办事的方法，不惜改变企业既定的规则来办事。被赋权的下属会感到有自信心，有毅力，工作有意义，有较大的满足。而原则中心领导更重视办事的规则，而不是成果。
PM领导模型是美国学者卡特赖特和詹德（Cartwright&；；amp；Zander，1953）等人提出的，但 PM领导模型在日本（Misumi&；；amp；Peterson，1985；Peterson，1988）得到的研究与实践最多。P维度（Performanc e dimension）是指解决问题、实现组织目标；M维度（Maintenanc e dimension）表示保持组织稳定、强化团体机能，这两个维度的差别正如同我们所说的打江山与守江山的两种领导能力的区别，在 P维度上能力强的领导者一般表现为领导者为企业选择攻击性和扩张性的战略，M维度上得分高的领导者在战略选择上则相对谨慎，后一种领导治理企业内部秩序的能力要强得多。目前在许多国家和地区，如日本、美国、香港地区等都有人利用 PM量表进行领导行为的研究，成为一种跨文化比较管理研究的方法。一些学者（Hui&；；amp；Tan，1999）在研究了中国的实际情况后，发现了道德因素在中国领导中的重要地位，所以在这一理论基础上加入了 C维度（Moral character dimension）。中国的有效领导必须是在三个维度上得分都比较高的领导者。
愿景理论（Bennis&；；amp；Nanus，1985；Sashkin，1988；Kousnes&；；amp；Posner，1987）为行为理论提供了领导行为的着力点——组织愿景，领导者通过公开阐述愿景激励下属为实现愿景而做出努力，所有领导行为都应当为宣传、交流、实现愿景而服务。愿景理论是对经典行为理论的补充。
如果领导行为理论是奏效的，那么就为有意识地培养企业领导提供了依据，但仔细分析领导过程，领导行为均属于领导过程的强化因素，而非动力因素，行为理论只是观察了有效的领导行为，对于领导行为背后的动力因素，并未作深入探究。另外，行为理论也存在倾向于单方面强调领导作用而忽视下属特性和情景要素的弊端，和特质论相似，行为论也属于在静态层面上的研究，所以行为理论的指导意义也是有限的。
1.1.3 领导权变（情景）理论
由于没有在特质和行为理论研究方面取得一致的结果，人们开始重视情景因素的影响。领导权变理论的研究比特质理论、行为理论起步要晚，它是在前面两类研究的基础上发展起来的。领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，特别是各种领导方式如何适应各种不同的环境条件。权变理论研究的重点是分离出影响领导有效性的情境因素。权变理论的代表性研究有：菲德勒（F。Fiedler）的领导权变模型、豪斯的路径—目标理论、弗鲁姆和耶顿（V。H。Vroom&；；amp；P。W。Yet-ton）的领导者参与模型等。
（1）菲德勒权变模型
菲德勒从1951年起，经过十几年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论（Contingency Model，Fiedler，1964）。这个理论认为，领导者成功不仅取决于他们的个性，而且也在于各种不同的情景因素和领导者同群体成员之间的交互作用。首先，菲德勒提出了两种领导风格：一种为任务导向型，另一种为关系导向型；其次，菲德勒分析了环境因素，他认为影响领导风格有效性的有三种因素：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系，这三种主要因素组合，得出在不同情景类型下的领导类型。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作（Fiedler，1978；Fiedler&；；amp；Chemers，1974）。
（2）情景领导理论
情景理论（Situational Leadership Theory）是由美国学者赫赛和布兰查德（Hersey&；；amp；Blanc hard，1981）提出的。情景理论和其他权变理论的不同点在于它把焦点放在被领导者身上。领导是通过被领导者起作用的，被领导者对领导的接受或拒绝，决定了领导的效能。该理论认为，领导风格的选择应视被领导者的成熟度而定。成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，两种不同方面成熟度的高低结合形成四种类型的成熟度构型。领导方式应随被领导者成熟度的变化而变化。
（3）途径—目标理论
豪斯提出的“途径—目标”理论（the Path_Goal Theory of Leadership，House，1971）认为：领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下属达到目标。领导者的激励作用在于：第一，它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；第二，它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、支持和奖励。为了考察在这些方面的作用，豪斯确定了四种领导方式：①指导型领导方式；②支持型领导方式；③（鼓励下属）参与型领导方式；④以成就为目标的领导方式。
指导型领导让下属知道领导对他们的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀；参与型领导则鼓励下属参与决策，并在决策之前充分考虑下属的建议；成就导向的领导设置有挑战的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。与菲德勒的理论不同，豪斯认为领导者的风格是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景需求选择合适的领导风格。途径—目标理论的实质是在正式的组织系统中通过提供指令性的、宣扬性的、支持性的领导行为和动机刺激下属使之完成组织的目标。赛吉等的研究表明（Sagie&；；amp；Elizur，19 95）：领导给予下属信心和赞赏，以一种公平的方式将下属联系在某一项目周围，清晰地表述对下属完成工作的期望，就能有效地激励下属。改进后的途径—目标理论也预示了领导必须提供给下属以精神上的追求，尤其是在下属感到有压力和挫折感的时候。途径—目标理论说明指令性的领导行为能够提供精神支持、清晰表达下属的角色要求，以此激励下属。当组织权力结构清楚、控制严格时，这种理论要求领导不应事事都管；工作小组团队成熟后，领导更应该放权。
（4）领导参与模型
领导者—参与者模式（Leader_Participation Model）是弗鲁姆和耶顿二人在1973年所写的《领导和决策》中提出的。这种理论认为，主管人员可以通过改变下属参与决策过程的不同程度，来表明领导者的行为采取什么样的方式才是正确的。对所有情况均适用的、全天候的、惟一正确的领导作风根本不存在。根据不同情景，应有针对性地选择相应的领导行为，包括从专制独裁到参与管理的不同领导方式。为了配合这一理论的实施，他们还提出了选择领导方式的七个原则，其中三个是决策质量原则（是否有更好的方案、是否已掌握了充分的信息、是否有章可循），另外四个是决策可接受性原则（是否需要下属接受、若独自决定下属是否会接受、下属的目标和组织的是否一致、下属之间是否会有矛盾），领导者根据这些原则对问题进行诊断，就能较迅速地选择下属可接受的领导方式和方法。
与特质论和行为论只着重关注领导者不同，权变理论明确提出了下属状态对于领导过程和领导效果的影响，甚至将研究重点转向了领导所面临的情景因素。权变理论根据下属的特点、领导者与下属的关系、工作的性质等情境因素来研究各种组合情境下的领导方式。除了这些情境因素之外，近年来的跨文化研究还发现，文化是影响领导行为的又一个重要因素，不同的国家，由于文化的差异表现出不同的领导行为。
权变理论认为领导的有效性依赖于情景因素，而且这些情景因素是可以被分离出来的，这是领导学研究领域的一大进步，但是仅仅将下属状态和下属价值观当做是领导者面临的情景，仍然没有把下属当作是可以改变的个体来看待，未能反映下属的可塑造性。从本质上看，权变理论未能真正将下属纳入领导过程中来，这一点显然是权变理论的不足。
1.1.4 交易型领导和改造（变革）型领导
伯恩斯（Burns，197 8）将领导行为分为交易型的（transac-tional）和改造型的（transformational），这一分类为领导的研究开辟了新思路。
（1）交易型领导
交易型领导（Transactional Leadership）建立在官僚作风和正统制度之上，着重于绩效标准、任务和任务导向的目标。交易型领导利用交易过程，通过满足下属的需求，来达到激励下属的目的，并以此达到组织的目标。领导者与下属之间连续不断的利益磋商与交易的过程可被看做是权变强化过程，领导者和下属彼此之间“订立了契约”，双方明确了工作目标、完成目标后的奖励以及对失误的惩罚，这种领导相当于传统意义上的管理。交易型领导包括四种领导方式（Byc io，Hackett，et al。1995；Bass&；；amp；Avolio，1990）：
权变奖励（Contingent Reward）：根据下属完成目标的情况，领导者为其提供一定的报酬。如给予肯定、发工资和奖金。
积极的例外管理（Active Management_by_Exc eption）：领导者能事先预见下属可能产生的失误，提前或及时给予提醒，尽量在事前控制失误的产生或减少失误损失。这属于事前预防为主、主动监督的工作方法。
被动的例外管理（Passive Management_by_Exception）：领导者在下属出现失误或未能达到工作标准时加以纠正或处罚。这属于事后监督、“下不为例”式的工作方法。
自由放任（Laissez_faire）：放弃责任，避免决策。严格地说，这种领导者既不同于交易型领导者，也不同于改造型领导者。从这种角度来说，自由放任不属于交易型领导的一个因素，它可以和交易型领导和改造型领导并列，是第三种领导。
（2）改造（变革）型领导
改造型领导（Transformational Leadership，又译成变革型领导），一般是指影响组织成员，赋予成员自主权以完成目标的自主权，使成员工作态度产生重大转变、建立起对组织使命或目标的承诺，也可以指领导者改变组织文化与结构，与管理策略相配合，进而完成组织目标的历程。改造型领导通过唤起追随者的更高需求层次，即从自利型过渡到自我实现型，从而激励其追随者，实现组织目标。改造型领导包括四类领导行为（Avolio，Waldman，et al。1 991）：
理想化影响（Idealized Influence）：也称为领袖魅力，是指领导者能提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任，并增加乐观主义。
激发鼓舞（Inspiration）：也称为感召力。是指领导者传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。这涉及领导者为下属做出表率、沟通愿景和使用象征强调努力的能力。
个别关怀（Individual Consideration）：是指领导者关注每一个人，针对每个个人的不同情况给予培训、指导和建议。个别关怀是训练和传授的一部分，它为下属提供连续反馈，并把个人的当前需求与组织使命联系在一起。
智力启发（Intellectual Stimulation）：领导者鼓励下属以新眼光看待老问题，培养下属的创新能力。它唤起下属发现问题、产生新想法和想像力，并确信自己的信念和价值观。它体现于下属构思概念、理解和分析自己面对的问题、产生的结论之中。
（3）两种理论的对比
交易型领导基于下属是“经济人”的假设，往往要考虑交易的成本，与下属进行讨价还价。此外，下属的素质直接关系到交易型领导的成功与否。下属的个人素质越低，交易型领导越起决定作用。例如，在领导建筑包工队的民工时，交易型领导将起决定性作用。民工干一天活，拿一份工钱，不存在什么激励作用，也不可能将民工的需求层次上升到自我价值实现型，民工一旦有了自我价值实现的需求，就会离开包工队，去报名参加自学高考。改造型领导基于下属是“社会人”的假设，认为下属有改变自我、实现自我的潜在愿望，领导者必须改变其下属，改变的内容不仅包括其目标、行为和工作重点，领导者还可以使下属有更高层次的改变，包括态度、信仰、价值观及需求，而这种更高层次的改变又可称之为变革。当一个组织发生了变革后，整个组织的绩效将发生激变。组织的进步将从量变转化为质变，企业焕发出勃勃生机。交易型领导更关心生产而把人当成工具，也更注重用独裁方式实现组织的目标；而改造型领导则相反，他们更关心人，也更注重运用民主方法调动下属的积极性和发挥他们的主观能动性。
交易型和改造型领导理论有机地融合了行为理论和权变理论的研究成果并对其进行了必要的扩展。在领导行为方面，交易型领导和改造型领导承认领导者是可以培养的，尤其在领导行为方式和领导方法方面；在权变理论方面，这两种理论也根据不同情景模式开发了相应的领导方式与行为。而且，这两种理论的提出，突破了传统领导学理论研究仅停留于静态因素或单方面因素的局限，将领导作为一种由领导者、被领导者及情景要素三方互动的过程，是巨大的进步，特别是改造型领导理论与日益发展的社会、经济潮流相一致，在很大程度上揭示了成功领导的实质。
以上介绍了西方主流领导理论的发展，事实上领导理论的发展历史与科技的发展也是分不开的，随着计算机技术特别是统计方法和统计软件的开发，使得领导研究方法和研究内容越来越趋向于动态化和综合化。在特质理论阶段，对领导的研究多是描述性的。在领导行为理论阶段，问卷调查研究应用普及起来。到情景理论和改造型领导理论阶段，研究者就能够将访谈研究与问卷调查有机结合起来，并对领导者进行长期跟踪研究，这使得领导学研究能够实现从“点”的研究扩展开来，研究结果也更加准确而生动，研究方法的进步在很大程度上促进了领导学的实证研究进展。
从以上我们对领导学理论发展的分析也可以得出：领导的实质是影响力，实际上也是一个激励下属的过程，基于价值观的领导理论也汲取了一些激励理论的精髓，下面就几个与基于价值观的领导理论有关的激励理论作简短介绍。
