最好的统治者是多么悠闲，他很少发号施令。
最好的统治者是多么悠闲，他很少发号施令。在企业中，管理者在授权后也应退居幕后，尽量减少干扰。这样才能充分发挥出员工的能力，以此拓展业务。
在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导，就和热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的旋涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就感觉越来越忙。因为他们总是担心自己的下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地亲自去做。相反，如果能给予下属足够的信任，把任务交给下属去完成，并且为下属提供自由的空间，就可以使自己摆脱那些繁琐的日常事务。
1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”
这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。
松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。
松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我在阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”
管理者如何对待权力，反映了他的管理理念是进步还是落后。管理者的精力是有限的，不可能也没有必要凡事都亲力亲为。多想、多看，少说、少干，这是高明管理者必须掌握的原则。千万不要大事小事都要“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。相反，如果一个领导不懂得授权，事事都由自己来决策和执行，那么，事必躬亲的结果通常是一事无成。现在很多的领导之所以陷入“越忙碌越盲目”的怪圈之中，就是因为他们事必躬亲、不敢放权。因此说一个领导不会放权就做不好领导，失去了做领导的最大资本，这绝非危言耸听。
海尔集团总裁张瑞敏的做法很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理，习惯于只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余均由各部自主管理。
对于授权管理，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备、详细，所以只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几个大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。
海尔的放权是彻底放权，从管理者到员工都有自己的权力和责任，也就极大地调动了员工和干部的积极性，也给管理者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去管理者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可躬亲于细节问题的制定。他的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在战争中的指挥官，一定要冷静思考怎样才能击败敌人。对于影响战局不大的细叶末叶要视而不见，对于事关大局的要务密切关注，如果本末倒置，必将使下属无所适从，进退维艰。
英国卡德伯里爵士认为：“真正的管理者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予下属决策的权利，并且奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单，好的管理者帮助下属成长，坏的管理者阻碍下属的成长；好的管理者为他们的下属服务，坏的管理者奴役他们的下属。”这就是说，管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。分权和放权，并不意味着领导的权责被剥夺，分权和放权能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业管理者来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”
合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。合理地分权和放权，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导。同时也能培养下属处理问题的能力。
对于熟谙授权之道的管理者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。
§§第四章 无为而治的管理策略
道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。故道生之，德畜之。长之育之，亭之毒之，养之覆之。生而不有，为而不恃， 长而不宰。是谓玄德。
——《道德经·五十一章》
