笔者是BSC管理系统的支持者和批评者，所以本书跟创始人的文章和书是两者兼用。由于写一本书要完成整个流程，笔者尝试在本书的S4和s5当中简单讨论下列课题：
一、层级式的战略管理本书介绍的BSC导向战略管理模式和流程，是通过高层次(去思考战略管理系统的，希望读者清楚在战略执行/追踪(S4)和控制/
评估(S5)中，我们考虑的是一个事业部或是一个子公司(BusinessGroup/Unil s Strategy)的战略成型问题。总公司的战略只是一些指引，是系统管理当中的一个输入因素。因为对大部分层级式管理公司来说，战略实施是由各个事业部或是各个子公司去执行的。在现实世界里，总公司的战略决定了一个事业部或一个子公司的游戏场地及其要求，例如财务的。KPI。假设一个事业部还在游戏的场地，我们有必要去考虑一些具体和实在的战略，例如产品/能力跟市场的关系，即战略实施的流程。对很多人来说，可能有点不理解当中的关系，但是从层级式的管理角度看，总公司不会给你一些比较低层次的战略，所以有必要再一次以产品/能力跟市场的关系去理解SWOT(我们叫层级式的SWOT)，去找出这个事业部的实在战略。理论上，最好能够将这些战略化为每一个员工的每一天工作量，否则也还是光说不做，于事无补。因此，从事业部层面有必要再深入考虑一遍。
小结在层级式的管理当中，总公司的战略只是一个指引，决定游戏的场地。一个事业部或一个子公司要很好地去考虑如何才能完成总公司的S1，还包括它的期望值。因此，决定事业部或部门的战略是非常重要的，其中包括很多不同的战略(在BSC框架里面起码有四个KRA)。只是提供一个在客户方面的流程作为参考，其他的KRA也有它的流程，而这四个方面的流程是有因果关系的，所以读者可以参考：BSC框架创始人的文章。
二、BSC导向战略执行/追踪(S4)和控制/
评估(S5)的框架在BSC导向战略执行/追踪(S4)和控制/评估(s5)中，可以使用，这个图强调谁(负责人/部门)负责战略的实施及其行动计划。这些行动计划基本上是跨部门的工作，所以，设立负责人和行动小组去落实这些战略是必不可少的。利用KPI去追踪和反馈既定战略执行的成效是最有效的方法，因为这些行动当中的目标和KPI可以变成为负责人/行动小组/部门的绩效评估指标(详情请参考本节的第五部分)。当中的Traffic Light(交通灯)是指“绿灯”代表“正常”；“黄灯”代表“要注意”，要找出原因。“红灯”是代表行动计划不是预计结果，一定要立即采取措施进行改善。这是从高层次去看业绩的最简单的方法，但是一定要很好的和很有效的数据库去支持，否则，当知道无法及时获得真实反馈的时候已为时已晚。
行动计划中，笔者推荐一些战略负责人要学习项目管理(Project Management)的技巧。因为执行任何短/长期战略可能就是一项跨部门的项目。利用工作分拆方法('Work：BreakdownStructure，简称wBS)将每个战略分为不同的子系统或是子子系统，然后给这些系统订立时间、质量、资源、资料和组织(简称TQMIO)去完成这个战略。TQMIO当中，有些是SSF，例如资源、资料和组织，有些是KPI，例如时间和质量。举个例子，在新产品开发当中，我们要考虑产生概念(Idea Generation)、过滤概念(Idea Screening)、概念开发(Concept。Development)、生意分析(Business Analysis)、产品/服务开发(P=roduct/Service Development)、市场测试(Test Market：ing)和商业化(Commercialization)等7个子系统。不过，每一个子系统都有它的子子系统/流程，所以，在资源和时间的有限条件下，要完成这个战略但又要不影响它的质量，这是一项艰巨的工作。一家公司有那么多战略去实施，因此，可以理解为什么那么多公司战略的实施结果都是失败的。
小结本章探讨的主要范围是BSC导向战略管理模式和流程中的S1到S3，而不是S4和S5当中的问题。BSC创始人在S4和S5有很多案例和文章作为参考。层级式战略管理当中很好用的图，一目了然，即战略是什么？战略的成功因素是什么？该战略的计划？
“谁”是该战略的负责人和行动计划？用执行和控制战略管理是非常有效的。
三、政策的建立：组织设计和组织发展战略管理中的战略一架构一文化是非常实用的，在第五代管理中，我们称架构和文化为组织设计。一家公司的战略有所改变就会使该公司的架构也必然有所改变，相关案例甚多。利用系统理论战略管理模式和流程去处理这个问题，读者可以理解到，当新的战略成立后(s3)，架构和文化S4就必然受到影响。如果改变架构和文化去适应那些新战略，S5即战略实施效果很可能会完全失败。在众多战略管理的失败案例中，大部分失败并不在于战略本身，而是在于在相应的架构和变革管理流出现了问题。笔者在中国也碰到不少类似这样的问题，其中最大问题就是文化变革。一家公司的架构(硬性问题)决定了该公司的行动系统中的分工和联系。在第二代(层级式)
和第三代(矩阵式)管理的架构中，没有很多选择余地。读者要理解这个战略与架构课题，可以参考相关的文献，例如Mintzberg(1979)
的文章可以给大家很好的答案。假若贵公司已经到了第五代管理，请参考沙华治(Savage，1996)的第五代管理中的提议。这个课题非常有趣，因为大部分管理人员都觉得架构的设计很难，但笔者认为一家公司的战略改变和文化变革才是最难的。
文化是一个非常难以理解和研究的课题。任何公司都有文化和亚文化。问题是，文化的定义是什么？大清时代跟现今中国的文化是否有区别？一家公司现有的文化跟上一任老总时代的文化是否有别？文化是随时代演变还是一脉相传？中国的五千年文化是否有变更？这些都是战略管理中值得研究的问题。根据系统理论，当s1，S2a，S2b改变时，就算战略选择(s3)流程没有改变，但输出即战略也会有所改变。理论上，当战略上有大变，架构相对来说也要改变，所以文化也会改变。由于s5中的学习/创新(反馈)也是整个BSC导向战略管理模式和流程的输入因素的一部分，而这一非常动态的问题在模式建立中是不容易控制的。可以举例简单说明这个问题，在层级式管理中，假若cE0/老总/高级经理有所改变，一般来说，公司的架构也就会有所改变，不同的领导有不同的管理思维和理念。由于战略有研改变，管理框架也会有所改变，同时企业文化也相应有所改变。对于很多企业领导人来说，改变一家公司的文化就像登上8880米的珠穆朗玛峰一样困难。笔者曾在MNC工作许多年，也亲身感受到公司文化要有所改变时所面对的困难。不过，文化是随时代演变的。例如，我们父母所留恋的文化不一定全部适用于我们今天的生活环境，而我们的文化不一定适用于我们的子女。一个部门经理的变更会使此部门的亚文化发生变化，更何况高层变动？
有关企业文化方面的研究很多，许多海内外人力资源和组织行为学(()rganizational Behavior，简称0B)出身的学者和咨询师都有他们的见解，这些学者的见解对理解企业文化会有很大启发和帮助。
组织发展(Organizational Development，简称OD)是组织行为学中一门对战略管理很有帮助的学科。尽管从理论上讲，一家公司的内外环境没有发生巨大变化，但好多公司仍会发生“渐变”(Incremental(]hange)，所以，OD可以帮助它发展。不过现实世界变化太快，如果渐变的速度不够快，OD也反过来可能变成一种负担。最好的办法是将0D根植于一家公司，成为一种公司文化，这样渐变的速度就会越来越快。虽然笔者并不是这方面的专家，但在研究：BSC导向战略管理模式和流程中也会研究这部分内容。根据笔者的经验，一家公司的组织发展对公司的战略发展和执行是非常有影响的，笔者作
学习共四个主题。在Bsc导向战略管理模式和流程中，读者可以理解管理意义(S1)的重要性；而组织行为的一致性和组织管理就是S2到s4的主题；最后就是创新/学习即s5.
小结战略、架构、文化是互动的，任何一家公司战略有所改变，架构肯定会必然改变。问题是，公司的固有文化是否会做出相应的改变或抑或成为变革的阻力呢？如公司文化不改变，将会成为变革的主要障碍或是变革失败的主要原因。对于一家公司来说，变革中要保留原有文化中的部分S1即管理意义。在s4的实施中，架构和文化的相应改变是很重要的，但是在执行当中没有领导能力，就不能将s4完成。下面，我们探讨的组织管理中另外一个重要课题，即管理变革。
四、战略执行和战略控制中的管理变革在战略管理的执行和战略控制的讨论中，不提及管理变革是不行的。一家公司的战略如果有大的改变，肯定会影响很多相关人士，有的可能是受益者也有的可能是受害者。所谓受益者，是指那些相关人士的管理思维、能力和办公室政治在新的战略中是有价值的或增值的。所谓受害者，就是指那些相关人士的管理思维、能力和办公室政治中被认为是变革中的障碍。在强人之下，障碍肯定会被清除，有的时候，不一定跟某些受害者的个人能力有太大关系，主要是管理思维的冲突。所以，在西方的管理思维下，三至五年，公司一大变是可以理解的。因为内外部环境已经改变，战略也会随之改变。能够在MNc工作几十年的人，适应环境变化的能力都非常强的。
一般来说，在管理变革的前期，上层的管理人员变动极大。到中期，即整个变革稳定下来时，中下层的人就会有所变动。总的来说，管理变革不是一件可怕的事，在战略和营运管理中是非常正常的。
问题是“大变”还是“小变”，大变就是公司战略上的极大变动，原因有很多，例如生意下滑，领导层大变动等等；小变是指公司的流程再造、推行全面优质管理等。最大的问题是，很多公司领导不太愿意改变。
实际上，在外部因素发生巨变时，渐变仍然会发生。由于大、小环境的变化越来越激烈，最后经常大变是无可避免的。现在大小环境的变化越来越大，例如战争、经济上的游戏规则改变、东西南北的资源分配不平衡、科技进步，生态环境发生变化等。问题是怎样处理变化中的管理，即管理变革这也是战略执行中必要的。所以执行和研究战略管理的高级经理或是学者，很有必要去理解管理变革的方法以及其中所遇到的问题的。培养变革文化，主动引导变革，而不是让环境革自己的命。
这是战略执行中最难解决的。理论可以很多，在现实世界当中，管理变革是要面对人与公司制度这一错综复杂的关系。因此，一家公司能够在战略选择之后(S3)建立一套政策，然后改变公司的架构和文化，再重新建立年度目标，适度地进行资源分配，再实施和追踪，是s4当中的艺术和挑战。在这一方面，在中国市场上有很多的案例可以参考，这里笔者提醒读者，阅读案例的目的是训练我们的思考能力，从来没有一个案例是一成不变的或再可以一次应用的，因为全世界没有两家公司是相同的。简单来说，案例是死的，环境是不断改变的，而人的脑子是活的，所以要根据现实的环境和公司的未来发展战略去思考才对。案例是训练我们去思考一些经验上的情况，而不是一成不变地去照本宣科。有关管理变革的理念和流程，笔者推荐读者去阅读科特的《领导变革》(Kotter，1995)和科特跟科恩合著的《变革之心》(Fhe Heart of Change，2003)。科特提出成功变革管理有8大步骤：增强紧迫感、组建指导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松和巩固变革成果。而2003年的《变革之心》是根据这些步骤的介绍了34个真实变革故事。在科特的8大步骤中，增强紧迫感是值得读者深入思索的问题，即一家公司为什么要变革？为什么增强紧迫感？上文讨论的“大变”和“小变”是其中一些诱因。一家公司不能为变革而变革，变革的诱因是大前提，。BSC导向战略管理模式和流程中的s1到S3可以帮助大家去考虑。
小结在战略管理的执行和战略控制中，管理变革是一门深奥的学问，是组织行为学的一个主要课题。由于大、小环境的变化越来越激烈，一家公司的战略有大改变是无可避免的，必然是“牵一发而动全身”。在现实世界当中，管理变革除了要面对S1到S3的问题，还要面对公司制度和人这个错综复杂的关系问题，这不容易处理。读者在认识某一个管理变革的模式和流程之后，再参考不同的管理变革案例去理解是非常有效的。由于本书的重点不是讨论管理变革，因此希望读者再参考其他书籍，笔者再提议读者看一本书叫“CorporateTurnaround”(Slatter-&；Lovett，1999)的书籍去认识一家公司在下滑的时候，应该怎么样去拯救公司。
五、资源配置和控制在BSC导向战略管理模式和流程当中，资源配置是很重要的，基本上是执行和追踪之前要做的事，没有资源(请参考第5章的资源分类)配置，又何来执行和追踪，更不用说衡量和评估(S5)了。每一个国家、公司，甚至个人的资源都是有限的，问题是将“资源”放在哪里？从国家甚至公司的层面考虑资源配置，理论上也因国家/公司的战略而定。对一家公司来说，利用产品生命周期和BCG产品群的概念或是本书所提及的一家公司的能力和核心能力的概念去处理都是可以理解的，资源配置是针对短期(现有客户)和长期(未开发客户)
的战略需要而分配的。一家公司为了保持现有的竞争优势(CA)，所需要的资源和起码的能力要得到配置，但是为了发展区别优势(DA)
就要有配置独特资源的核心能力，要做两手准备，要懂得权衡是一门艺术。
在现实世界里，一家公司的资源配置，80%(80：20规则的资源)
是投放在有希望的产品上，这个原本属BCG产品的概念，早已经深入管理人的思维当中，要改变还需要一段时间。这个概念有很多缺点，例如怎么样决定市场增长率(请参考第3章3.2有关决定游戏场地的讨论)和怎么样利用一家公司的现有和未来的产品/服务去增加市场占有率等等没有说清楚，其实这是关于资源配置的问题。最重要的是产品的生命周期越来越短，例如电脑的速度(MHz)越来越快，那么要投放那么多资源到有希望的产品中，譬如说新一代的“奔腾六”，是否有相当的把握呢？用逆转的思维方法，为什么我们不考虑一家公司的现有能力和核心能力呢？配置适当的资源和能力去支持战略执行(S4)是重要的，但是没有战略的控制/评估(s5)，就很难知道整个战略执行是否成功。战略的控制/评估的方法很多，总的来说可以分为行政控制(Adminis tration Control)、文化控制(CultumlContr01)和自我控制。对BSC导向战略管理模式和流程来说，行政控制就是建立政策和战略计划，文化控制就是利用一家公司的核心价值观去影响团队和个人的行为，而自我控制就是第五代管理的自我管理，在评估方面，就是用BSC框架的KPI作为评估工具。
小结总的来说，资源配置和控制/评估是战略管理中的另一大学问。在资源有限的情况下分配资源已经是一件难事，即中国广东谚语：“十个桶，七个盖，盖来盖去都很累”。问题是为什么要十个桶，不是七个或八个桶呢(注：“盖”是指一家公司的资源/能力，“桶”是指多方面的生意/市场)。反过来说，如果某一家公司有十个盖，但是只有七个桶，那为什么不考虑发展的战略呢？所以资源分配就变成一个大学问。波特提倡三种主要的战略思考模式，其中一种是“专注”。
笔者认为“专注”是一般中小型公司要考虑的战略及资源配置。对于MNC和大财团来说，资源配置就变得很复杂。因为大部分是从现有产品/生意去考虑的，不是从一家公司的能力/核心能力的角度去考虑公司战略和资源配置的。在评估方面，BSC框架所采用的KPI就变成了一个很好的评估系统。
六、BSC导向战略管理实施与员工绩效管理系统标题说得很清楚，如果一家公司的战略不能转化为每一个员工的责任，那么战略就基本上没有得到最根本的落实，在这种情况下，何来战略的评估/控制(S5)？笔者有很多客户都是从人力资源角度去考虑BSC框架的应用的，最大的原因是现有的员工绩效考核系统出现了问题，所以要找一个比较先进的评估框架或是系统去评估员工的绩效。当然也可能是为了创新，而没有考虑为什么去评估。利用BSC框架去评估员工的绩效，理论上是可以的，但是在操作上却有很多技术性问题。因为BSC框架研究的出发点是一家公司的业绩评估，所以应用到员工的绩效评估是可以理解的。理论上，BSC框架是可以评估公司、部门，甚至员工的表现，但是，操作上首先要评估一家公司的整体业绩，然后是一个子公司/部门的表现/业绩，最后才是员工的绩效评估，这是BSC评估系统的理论基础。要采用BSC作为员工绩效考核系统，首先要有思维的改变，即评估是否为评估而去评估呢？原本BSC：的评估系统是评估一家公司的战略实施结果，不是为了员工绩效而设计的。大部分战略的执行是跨部门的行动，因此，利用BS(：作为员工绩效评估系统，要放弃以部门为主的传统评估方法。由于BSC四个KRA中有财务的KPI，在现实世界里，进行员工绩效评估的设计时，要考虑到很多非销售员工在财务方面是很难用财务的KPI去评估的。解决这个问题可以采用部门或战略实施预算的财务指标作为参考，例如以减少支出而不影响质量等的财务指标作为一个衡量员工的指标(KPI)。总的来说，要建立一套员工绩效评估的框架/系统而不考虑公司战略，仅为考核员工而用BSC，意义不大。
反过来说，很多BSC框架的咨询师/学者认为BSC框架只可以应用到公司/事业部/部门的层面上。但是BSC创始人在2000年发表的作品中就讨论到怎么样将公司战略化为每一个员工的责任，即SFO的第三个原则(详情请参考SF()，2000)。笔者2002年在人力资源论坛中对BSC导向战略性员工绩效管理所发表的文章的总结，是处理如何将公司战略化成为每一个员工责任的一个概念图，其中融合了笔者的经验。首先我们要建立一个公司/事业部/部门的：BSC，然后去考虑员工的绩效评估框架/系统，再利用系统理论去考察这个员工的绩效评估框架，首先是输入，即利用BSC去做岗位分析(Job Analysis)，目的是根据一家公司的短期和长期战略决定这些员工是否需要继续在这个公司工作。如果不需要这个岗位，就应该下岗，因为这是公司的战略发展需要。招聘新员工后就可以用目标管理(Management by ObjectiYeS，简称MBO)将一家公司/事业部/部门的战略变为每一个员工的责任(PerformanoeManagement，简称PM)。这跟岗位分析有密切的关系。有了上述两个输入，再经过某一个评估流程，即员工绩效评估和发展流程去考察他们的表现，最后评估的结果即输出，可以帮助HR在薪酬设计L(：ompensation and Benefits，简称C&；B)、人才评估(Internal CustomerPerformance，简称ICt')、事业前途和梯队计划(career Planning，简称CP)、培训/发展计划(Tra。ining and Develop ment，简称T&；D)等方面去考虑整个BSC框架在HR的系统中的应用，特别是作为一个评估的反馈(S5)。
小结有很多人认为BSC框架不能用在员工绩效管理的评估系统里，这可能是对的，也可能是错的。原因很简单，一家公司对员工评估的最终目标是什么？如果是评估一家公司的战略管理跟员工绩效的关。
系，那么，BSC框架是可以应用的。但是如果是用传统的评估理念去评估员工，即为了评估去评估或为了奖惩工资去评估，就是错的。笔者认为，评估员工绩效也是前瞻性的，应是为了一家公司的发展/战略去评估，而不是为了形式上的评估而去评估。
七、战略控制/评估和反馈(s5)
战略控制这个名词在一般的战略管理模式和流程当中是经常用。不过，控制不是BSC所提倡的，说得清楚一点，控制是x理论的东西，提及的不是Y理论的东西，BSC是以战略为中心的。
所以，笔者经常用“战略评估和反馈”这个名词去替代“战略控制”。评估是为一家公司作出行动之后的反馈，目的是找出其中的问题，以便不断学习和改进，而不是为了控制而控制。根据系统理论，无论是什么管理模式都需要反馈，因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。管理模式是一个循环，当我们发现结果有问题的时候，我们要去看整个模式流程中哪里出现了问题，到底是S1到s3的战略成型问题还是s4到S5的问题，抑或是S1到s5整个流程当中的问题呢？在s3当中，利用KPI去建立战略评估模式是对s4和s5的一种指引，所以，最重要的是s3的建立，也就是说S1和S2的分析很重要。最后，BSC导向战略管理模式和流程中的KPI是整个流程的反馈，它们是整个系统当中输入的一部分。
本章总结BSC导向战略管理模式和流程既简单又复杂，它包括S1(管理意义)、s2(战略分析)、S3(战略选择)、S4(战略执行)、S5(战略控制/
评估和反馈)五个步骤。要真正去探索一家公司的战略管理，起码要考虑上述流程。一家公司的成功不单要倚靠好的战略成型，还要倚靠上文中提到的战略执行中的资源分配，还有，怎么用KPI作为管理系统理论的评估工具。战略执行是因每家公司现有的架构、文化、资源和接受变革管理的情况而有所不同的，因此，案例的分析可以供读者参考。但是根据既定的案例生搬硬套，是不科学的，因为没有两家公司的内部和外部环境是一样的。在这里笔者特别希望读者能去看看BSC创始人的书籍和理论，以弥补本书中S4到S5的不足。在战略评估和反馈当中，要着眼于一家公司数据库(Data Bank)的能力。
因制定主要指标(KPI)要着眼于一家公司的条件，否则最好的KPI在没有数据库支持时也无法评估。任何一个战略都要考虑许多外部和内部因素，要决定一个战略，最重要的是管理意义。下面第7章是本书BSC战略管理模式和流程应用的实际案例，希望读者可以将第3章到第6章的理论和讨论应用在实践中。第8章是这些案例的分析结果，而第9章将会做一个总结，并提出更多建议。
