经营方案决策后，方案将付诸实施。这一阶段应重视两个问题：一是组织落实；二是加强过程的管理。为此，企业经营者必须要根据经营决策目标进行组织分工，落实相应的资源，制订经营计划等，通过“决策—执行—再决策—再执行”的循环过程，最终实现企业的经营战略目标。
以上四个阶段，构成企业经营决策的制定、实施、调整的全过程。但在实践中，决策的阶段循环过程比理论上的要复杂得多。因此，在这里我们所学的理论知识，只是为实际决策者提供一个大致的思路。在实践中，决策者应根据实际情况，充分利用过去成功的经验来提高决策的效率。
经营决策计量方法的广泛应用，是现代企业管理理论和实践的一个显著特点。这里主要介绍确定型决策、风险型决策和不确定型决策中常用的计量决策方法。
4.5.1 确定型决策方法
确定型决策，也称程序化决策、定型化决策。其特点是：每当一个新问题发生时，不必作新的决策，而只需要按原规定的程序去处理就可以，即事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，只需按原规定的程序分析计算就可以得到各方案的明确结果。所以，对于这类决策问题，可根据不同的约束条件，采用不同的数学模型，求得最优或较优的方案。下面主要介绍单纯选优法、盈亏平衡分析法和线性规划法等三种常用的确定型决策方法。
1.单纯选优法（又称直观判断法）
这种方法是根据已掌握的每一方案的每一确定结果，进行结果比较，直接选出最优方案的方法。例如：某企业采购某种零件，有3家供应商表示可提供这种零件，分别报出的单价是：A商100元、B商130元、C商125元，如这3家的商品质量同等，售后服务相同，则应选择A商，因为它的价格低。单纯选优法只适用于简单情况的决策。
2.盈亏平衡分析法（又称量本利分析法）
（1）盈亏平衡分析原理。
盈亏平衡分析法是根据对业务量、成本和利润三者之间函数关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种技术方法。它是企业经营决策中常用的方法。其基本原理是边际分析理论，具体方法是：把企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，观察业务量单价与单位变动成本的差额，如果前者大于后者，便存在“边际贡献”，当总边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时每增加一个单位产品，就会增加边际贡献的利润。
这里所指的“业务量”是指产量、销售量和销售额。成本是由固定成本和变动成本构成的。其中固定成本是指一定时期和一定业务量范围内不随业务量的变化而变化的那部分成本，如折旧费、企业管理费、车间经费等。固定成本的特点是，在一定时期和一定范围内，无论业务量如何变化，这部分的成本开支额都不会发生变化，但单位固定费用会随着业务量的增加而减少；反之，增加。变动成本是指与业务量成正比例变化的成本，如原材料费用、人工费用等。一般来说，当企业的业务量增加时，单位变动成本不变，总变动成本随业务量的增加而增加；反之，减少。
（2）盈亏平衡点的计算。
盈亏平衡点分析的核心是找出盈亏平衡点。盈亏平衡点是销售收入与总成本相等的销售量或销售额。寻找盈亏平衡点的方法有图解法和公式法。
（3）量本利分析的应用。
量本利分析的应用，主要是用盈亏平衡点分析原理，对企业的经营状况、获利水平、成本控制等问题进行决策。
①确定保本点。通过计算盈亏平衡点，寻求生产经营的保本销量或产量。
例：企业生产某产品的单位销售价格是120元，单位变动成本是100元，总的固定费用是80万元，问至少销售多少件产品才不亏本？
解：盈亏平衡点=800 000÷（120-100）=40 000（件）
②经营安全状况分析。企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来加以判定。经营安全率（L）的公式为：
经营安全率（L）=（实际销售量——盈亏平衡销售量）÷实际销售量×100%
企业可以针对一定时期内经营安全率所反映的经营状况，采取相应措施，如调整产品结构，增加适销产品和商品的销量，降低单位变动成本，压缩固定成本，采用合理的促销手段来提高经营安全率，改善经营状况。
③预测一定销售量下的利润水平。
例：某企业销售一种商品，单位变动成本为85元，固定成本为10万元，销售单价为100元。据市场预测，年度销售量为8 000件，企业可获利多少？
3.线性规划法
在经营决策中，当遇到有限的人力、物力和财力，就需要考虑如何合理投入和运用，产出社会所需的产品，同时又能为企业取得最好的经济效益。这时，如果资源的有限或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数，可运用数学分析模型进行决策，这就是线性规划。
例：某制衣厂生产和销售男女西裤。生产男式西裤的车间日生产能力为200件，生产女式西裤的车间日生产能力为240件。由于布匹供应不足，若全部生产男式西裤，每天可生产240件；若全部生产女式西裤，每天可生产480件。日销售能力男女混合可售出300件，男式西裤每件销售利润为30元，女式西裤每件销售利润为20元。要求进行最佳的品种数量组合决策。
解：这种只有两个变量（男式西裤、女式西裤）的简单线性规划问题。
（1）依条件建立坐标模型。
（2）可行解在A、B、C、D、E、O构成的区间内。
（3）最优解在A、B、C、D、E中的某一凸点上。
（4）根据等利润线原则寻求最优解。
本例等利润线的斜率为-30/20=——3/2，与等利润线相交的最凸点C为最优解。
（5）求最优解C点的坐标值。
C点是直线y=300——x与直线y=480-2x的交点，因此有：
300——x=480-2x，解得x=180，代入y=a-bx=480-2x=120
最优解为男式西裤生产180件，女式西裤生产120件，每天利润为180×30+120×20=7 800元。若变量在三个以上，则要用单纯形表求解。
4.5.2 风险型决策方法
风险型决策方法是指根据决策事件各种自然状态及其概率，作出合理决策。这类决策方法主要有决策收益表和决策树。
风险型决策的决策依据是期望值。期望值是指在不同自然状态下决策者期望达到的数值。
1.决策收益表
决策收益表又称决策收益矩阵。该表包括可行方案、自然状态及概率。
决策步骤：
（1）确定决策目标。
（2）根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并估计其发生的概率。
（3）根据自然状态的情况，充分考察本企业的实力，拟订可行方案。
（4）根据不同可行方案在不同自然状态下的资源条件、生产经营状况，运用系统分析方法计算损益值。
（5）列出决策收益表。
（6）计算各可行方案的期望值。
（7）比较各方案的期望值，选择最优可行方案。
例：某商业企业销售一种新产品，每箱成本为80元，销售单价为100元，如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值。目前对这种新产品的市场需求情况不十分了解，但有去年同期类似产品的日销售资料可供参考。
现在要确定一个使企业获利最大的日进货量的决策方案。
解：
（1）决策目标是安排一个使企业利润最大的日进货计划。
（2）根据对去年同期类似商品销售资料的分析，可确定今年商品的市场自然状态情况，并计算出各种状态下的概率，绘制决策收益表。
（3）根据去年的销售情况，经过分析可以拟定出新商品销售的可行方案。
（4）计算出各种方案在各种状态下的损益值。
（5）计算期望值（EMV）。
EMV25=500×0.1+500×0.3+500×0.5+500×0.1=500
EMV26=420×0.1+520×0.3+520×0.5+520×0.1=510
EMV27=340×0.1+440×0.3+540×0.5+540×0.1=490
EMV28=260×0.1+360×0.3+460×0.5+560×0.1=420
（6）进行最优决策。选择期望值最大的（510元）所对应的计划方案，即每天进货26箱为最优。
如果没有历史同期商品或类似商品资料时也可采用机会均等决策方法，即将各种自然状态可能发生的概率看作均等的平均概率，或者依据销售人员和决策者的经验进行各种概率的估计。在这种情况下，决策的偏差较大。
2.决策树
决策树是以图解方式分别计算各方案在不同自然状态下的损益值，通过综合期望值的比较，作出方案选择。这种方法既可以解决单阶段的决策问题，还可以解决决策收益表无法表达的多阶段序列决策问题。它具有直观明了、阶段清晰、便于决策者集体讨论等优点。在管理上多用于复杂问题的多层次决策。
（1）决策树结构。
决策树由5个因素构成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。决策树的决策点（方块）表示决策的结果，状态结点（圆圈）表示各种自然状态所能获得收益的机会，由决策点引出若干条方案枝，并连接状态结点，再由状态结点引出若干条概率枝，每一条代表一种自然状态，在概率枝末端列出不同自然状态的期望值。整个结构像树形，因此而得名。
（2）决策树步骤。
①绘制树形图。绘图程序是自左向右分层展开。必须在对决策条件进行细致分析的基础上，确定所有可供决策选择的方案，以及这些方案在实施中会发生的所有自然状态。当遇到多级决策时，就要确定是几级决策，并逐级展开其方案枝、状态结点和概率枝。
②计算期望值。期望值的计算要由右向左依次进行。先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。
③剪枝决策。比较各方案的期望值，如方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较。凡是期望值小的方案枝一律剪掉，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标在决策点上，即为最佳方案。
例：某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有3种可能：销路好，其概率为0.3；销路一般，其概率为0.5；销路差，其概率为0.2.可采用的方案有两个：一是新建一条流水线，需投资120万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资50万元。两个方案的使用期均为5年，各种自然状态下年度销售利润？
解：根据题意画出决策树。
计算决策点的利润期望值：
新建流水线：（80×0.3+40×0.5+0×0.2）×5-120=100
技术改造：（60×0.3+30×0.5+15×0.2）×5-50=130
从利润期望值看，技术改造方案较高，所以，应将新建流水线方案的方案枝剪去，而选择进行技术改造方案。
某些决策需要分阶段作出，如初始决策作出后，还需要根据有关要求对初始决策进行修正，再次作出决策，凡包括两项或两项以上的决策称为多级决策，其决策原理与单次决策相同。
4.5.3 不确定型决策方法
决策的事项存在着几种自然状态，但自然状态可能出现的概率无法预测，对这类问题的决策主要是以决策者的经验和主观意志来判断，这种决策称为不确定型决策。同一方案，由于不同的人所采用的决策原则不同，决策的结果就不同。不确定型决策常用的思考原则如下：悲观原则、乐观原则、折中原则、最小后悔原则。
例：某企业为了生产一种新产品，制定出3种生产方案：A1方案，改建原有生产线；A2方案，新建一条生产线；A3方案，部分零件与外厂协作生产。由于缺乏有关资料，对该产品的市场需求只能估计为较高、一般、较低三种情况。解：决策者可根据不同标准和方法进行方案选择。
（1）悲观准则（又称坏中求好法或“华德决策准则”）。它是按照保守的态度来“小中取大”，即先从每一个方案中选择一个小的收益值，然后再从这些最小收益值中选取一个最大值，该值对应的方案就是最优方案。例中，3种方案各自的最小收益值分别为：
f（A1）=min（600，400，——150）=——150
f（A2）=min（900，350，——300）=——300
f（A3）=min（400，250，90）=90
则这些最小收益值中的最大值是：
f（A）=max（——150，——300，90）=90=f（A3）
所以，A3方案（即部分零件与外厂协作生产）是最优方案。
（2）乐观准则（又称好中求好法）。这种准则与悲观准则完全相反，它先在各种方案的收益中取最大值，然后将各种方案的最大值进行比较，再选取最大值的方案为最优方案。用这种准则对上例作出决策：
f（A1）=max（600，400，——150）=600
f（A2）=max（900，350，——300）=900
f（A3）=max（400，250，90）=400
则这些最大收益中的最大值为：
f（A）=max（600，900，400）=900=f（A2）
所以，A2方案（即新建一条生产线）是最优方案。
（3）中庸准则（又称乐观系数法或“赫威斯准则”）。它是介于乐观与悲观之间的一种准则，即决策者对未来的情况持较乐观的态度，但又考虑到不利形势产生的影响，所以，决策者通常根据市场情况和个人经验，预先确定一个乐观系数α作为主观概率，其值为0≤α≤1，然后把每一个方案的最大收益值乘以α，再加上该方案的最小收益值乘以（1——α）得到一个乐观的期望值。比较各方案的期望值，大者为最佳方案。仍以上例为例，若 α=0.7，则：
f（A1）=0.7×600+（1-0.7）×（——150）=375
f（A2）=0.7×900+（1-0.7）×（——300）=540
f（A3）=0.7×400+（1-0.7）×90=307
这些期望值中的最大者为：
f（A）=max（375，540，307）=540=f（A2）
所以，A2方案（即新建一条生产线）是最优方案。
（4）遗憾准则（又称大中取小法、最小后悔值法、“萨凡奇决策准则”）。它以各方案的机会损失的大小来判别方案的优劣。所谓机会损失（或后悔值），是指由于决策事物而引起的机会成本。例如，当市场出现高需求时，决策者却采取了保守的生产方案；而当市场滞销时，决策者却要扩大生产规模。因而，每种自然状态的最大值与同种自然状态下的其他损益值之差就是后悔值，在决策时，首先把各种方案的最大后悔值选出来，然后再选择其中最小的后悔值作为最优方案。
例如，对上例可作如下分析：
首先找出对应于各种自然状态的最大值为900、400、90；然后，对应于各种自然状态，用最大值减去同种状态的损益值，得出后悔值。
各方案的最大后悔值分别为300、390和500，其中最小后悔值是300，所以A1方案（即改建原有生产线）是最优方案。
（5）等概率准则（又称机会均等标准、主观概率准则、“拉普拉斯法”）。它认为在没有理由说明哪个时间有更多的发生机会时，只能认为它们发生的机会是均等的。假设有n种情况，则每种情况出现的概率是1/n，然后求出各种方案在不同情况出现的期望值，再从中选取最有利的方案，即把各期望值进行比较后，选择最大值所对应的方案为决策方案。
把这一准则应用于上例，很容易算出每一个方案的期望值：
A1的期望值=（600+400-150）÷3=283.33
A2的期望值=（900+350-300）÷3=316.67
