上次咱们的谈话在什么地方结束的？
我来小结一下？我已经有了一个定义清晰的PAEI决策，一个责任四方形，而且我理解了职权？权力？影响及其组合？您答应要告诉我如何预测高效率的实施？
我们假定职权？权力及影响处于一个责任四方形上，如同我们在图中所描绘的一样？看看会出现什么情况，我们会得到三种情形？
在第一种情况下，管理者具备了职权？权力？影响或它们的任一种组合，以便承担他们的责任？但其c印i能力，即图中三者重合的核心部分，未能覆盖其责任？它太小了，这意味着什么呢？
这些管理者具备了承担责任的足够的职权？权力和影响，但都不具备能覆盖其所有职责的capi控制力？
正确？具备了充足的职权？权力？影响或三者任一组合的人能否承担其责任呢？他们能否有效率？他们能不能实施其决策？
他们将成为耍把戏一类的管理者？对于其责任的某些部分而言，他们只具备职权？他们不得不决策，然后希望自己的决策能被实施？
对于另一些部分，他们不具备职权却具备了权力？他们会对那些他们需要其帮助的人说：“帮我一把，以后我也会帮你？"对于其责任的第三部分，他们只具备影响？他们不得不使他人信服以帮助自己？
他们只控制了其责任的很小的一个部分，在这一部分他们具备了capi？只有在这一部分，他们制定决策后事情可以得到实施，因为他们同时具备了职权？权力和影响？
但是这些圆并未完全覆盖四方形？在某些责任区域，这些管理者不具备任何职权？权力和影响？
由于变革的存在，这是很正常的？四方形和圆是“运动的"，它们很少能够相等？
当责任大于职权或职权大于责任时，这个人将不得不去争取职权或责任？我们将在后面讨论如何做到这一点？现在先进行第二种情况，在这种情况下，职权？权力与影响之圆是不重合的，尽管它们差不多覆盖了四方形，但不存在capi？从图解上如何看待这一现象？
这种情况下管理者能够实施其决策吗？他们能负责任吗？
这次将会更为困难？
为什么？
因为没有权力的职权一文不值？一个有职权而无权力的人能干什么呢？
没有职权的权力会怎样呢？
没有职权的权力是相当危险的？它能起作用的时间很短，但迟早会带来意想不到的恶果，因为它是非法的？
如果仅有影响呢？
没有职权和权力，影响照样起作用，不过需要很长时间才能建立影响？
那么，管理者在短期该做些什么呢？
他们能够取得成效，不过我敢打赌他们睡不安稳？他们将度过无数个不眠之夜，去思考加强其决策的办法？
现在看第三种情况？三个圆完全重合，所以你具备完全的capi，而且这基本上覆盖了四方形？
你如何理解这个图形？
对于其责任的每一个部分，管理者都具备相互加强的职权？权力和影响？
现在他们能否实施自己的决策？
没问题！他们具有决策的权利，而且可以通过影响和权力支持这一权利，影响和权力两者都是合法化的，而且归其所有？
管理者在这一情形下的决策是可以实现的？再看一看这三种情形？
在这三种情况的任一种情形之下，管理者能否承担其责任？
是的，只要他们具备了职权？权力与影响，他们就能承担？只要差不多覆盖了四方形，他们就能完成自己的管理工作？
这意味着在每一种情况下，他们在成效上是相同的？但他们在效率上一样吗？谁在晚上睡得最好？他们所要做的只是决策，之后自会实现？
第三种情况下的管理者！
对了？他们具有完全的capi，即完全覆盖其责任的职权？权力和影响？他们决策之后能睡得着觉？谁最没有效率？谁在晚上睡得最少？
capi为零的管理者？
你已经发现了一个非常重要的概念：管理或领导的效率？它可以用管理者为了实施其决策必须耗费的能量来衡量？
管理效率是职权？权力？影响及相关责任的函数？当管理者具备了对其责任而言足够的职权？权力与影响时，他们就具有了成效？我把这种总的管理能量称为“权威"，以符号A∑表示，这是权威总和或总体的数学表达形式？权威等于职权？权力？影响，职权与权力？职权与影响，影响与权力及capi之和？其数学表达式为：
从另一方面讲，capi只是魏恩图的核心部分，在这里，职权？权力和影响是重合的？
管理效果：f{权威/责任)
只要你有足够的权威去承担自己的责任，你作为管理者就是有成效的？管理效率是管理者所拥有的权威总和中的capi量的函数？capi的量越大，他们就越用不着去求爷爷告奶奶？
管理效率=f{capi/权威}
我想我搞懂了？为了决策实施的效益与效率，所有管理者需要的就是覆盖其责任的capi，这意味着他们在需要实施决策时就应该具备所有的职权？权力和影响？
对的？但你见过多少人具备完全的c印i，具备完全覆盖其责任的影响力？这种情况只在极权专政的情况下才会存在，而且也只是短暂地存在？
为什么？
想像一下拥有全部的职权？权力和影响的情况？你最倾向于用哪种管理能量(权威)之源？谁最有效率？
权力！从孩子们身上我就能看到这一点？当我没时间去劝说他们做某事时，我就用惩罚来威胁？
这就是“权力即腐败，绝对的权力即绝对的腐败"的原因？权力会产生立竿见影的效果，但随着时间的推移，要达到同样的效果所需要的权力剂量会越来越大，就像毒品一样？
权力之所以腐败是因为它有成效而且易于应用？当你拥有承担自己的责任所需的所有权力时，便存在你受引诱只应用权力的绝好机会，如果你这样做了，它会破坏你的影响，减少你的职权？你越运用权力，权力的成效就越是减少？最终你会丧失权力，因为你所能进行的惩罚是有限度的？完全的capi是很罕见的，即便有也是一种不稳定状态？
但是，如果没有任何一个单独的人在每一责任的每一时刻都具备capi，那是不是说所有决策实施起来都不会有效率呢？我知道不是？
这与我们在PAEI上达成的结论一样？尽管我们需要完全的capi，但没有人能独自拥有它？对于完全的c印i，我们又一次需要一个团队？
又回到了团队工作？但这一次我们需要的团队不是制定决策，而是实施决策？如果管理者对其责任整体而言不具备capi，他们就需要寻求他人的合作？他们就必须考虑寻求其合作的人的利益，也就是那些拥有权力及影响的人的利益？
这很有意义，但人不能在所有时候都靠团队管理？管理者每次想改变什么时都会召开一个会议吗？真要那样的话就会使一个企业陷入瘫痪？正常的管理者会做些什么？
这个问题问得好，看我们能不能找到答案？三种情况中，最常遇见的是哪一种？
我想，是第一种，在这种情况下，管理者对某些责任具备capi，对某些责任具备职权？权力或影响，对其余的则具备三者的组合，或什么也不具备？
我们必须学会如何在正常条件下提高我们所做事情的效率？别梦想能成为对一切事情都具有完全的c印i的独裁者？很多的管理者在夜深人静时自言自语：“噢，要是我能拥有所有我需要的权力，要是我们能够挫败工会，要是人们真的必须为其工资而工作，那就不会再有任何问题？事情就会好办多了！"这样的管理者我听得多了？就长期而言，独裁式的权力并不会给他们提供控制力？他们必须放弃对完全的权力和独裁式管理的梦想？相反，他们要学会在正常的条件下如何工作，在这种情况下，他们并不具备所需的所有权力？职权与影响？
他们如何才能做到这一点呢？
假定第一种情况是一块镖靶，像人们在证券分析中常常讲的一个笑话中的镖靶一样：当他们不知道该怎么办时，他们就往靶上掷一支飞镖，而靶子的不同区域分别标着“买"？“卖"？“卖空"？“跳楼"等等？让我们在我们的圆和四方形上也玩一个同样的飞镖游戏，看看会出现什么情况？现在你碰到了一个问题，这个问题一般是通过邮件？电话或门底下到你这儿来的——账单？你怎么解决呢？拿一支镖扔到靶上去？假定镖击中的地方远离四方形，如我所画的那样？你应该做什么？
显然，这个问题不是我的责任？
对了，别像独行侠一样，他们认为一切事情都是自己的责任？
他们像管理吸尘器一样，他们朝着自己的属下喊：“你碰那问题干
什么？把它放到我桌上！"他们在公司转完一圈以后，已经把所有的
问题吸到了自己肚子里？
并不是一切事情都是你的问题？如果它不在你的四方形内，那
就说：“这不由我负责，去找杰克？比尔或唐纳？"在企业中，我
们必须要有明确的责任区？然而，请记住，把问题带给杰克？比尔
或唐纳是你应负的责任？不要因为它未落在你的责任四方形中就忽
略这个问题？
如果你是总经理，你可以通过划人或划出你自己的责任区来决定你的四方形边界？你觉得要对一切事情负责，但你用不着事必躬亲，你只要把每一件事情当作你的责任加以关心就行了？
对于那些具有社会意识并且为其信仰而奋斗的社会政治活动家而言，这也是千真万确的真理？尽管他们不是总统，但他们会像总统一样行事？
这个观点提得好？在民主制下，每一位公民不仅是总统的可能候选人，而且应该像总统一样思维，其原因正在于此？每一位公民都应该关心这一整体，并身体力行？
对于管理良好的企业而言也一样？每位雇员都应思经理所思，每？位管理者都应想雇员所想？
问题
现在咱们再扔一支镖？这次，飞镖正中靶心——即你的四方形的正中，capi的位置？这个问题是你的责任吗？
你具备了职权？权力和影响，你具备了capi，对吗？
是的？
对这一问题你该怎么办呢？它是你的责任？你具备了所需的全部职权？权力和影响，你该怎么办？
决策！制定决策并坚持到底？
正确？在加州他们会说：“那是你的事！"别召开什么会议，没必要？如果你确实要开，那也只是把你的决策告诉别人？如果他们不喜欢这个决策，你星期一早上将接受辞呈？在这里我们不需要参与式管理？那是你的责任，你控制着局面？干吧！
现在再扔一支飞镖？这一次，正如你所见到的，它落在了四方形的职权圈之内，这意味着它是你的责任，但你对这件事情只拥有职权？你没有影响，也没有权力，你能负责吗？
现在是召开会议的时候了？
正确，但为什么呢？
因为没有权力及影响的职权无法让我走得更远？
事实上，如果你只具有职权，你就处于管理透支状态？
什么？
让我做给你看？这个问题太重要了，你要搞明白才行？
我们来看妈妈劝孩子吃菠菜时所做的管理工作？首先，她这样说：“吃吧？菠菜对你有好处？‘大眼睛'吃菠菜，看他长得多壮？要是你吃了菠菜，你也会长得像‘大眼睛'一样壮的？"
她处于图的什么位置？她在运用权威的哪一部分？
影响？
是的？但孩子说：“不！我讨厌菠菜？"所以妈妈又试了一次，这次她说：“爸爸回家时，我会告诉他你是个乖孩子？要是你吃了菠菜，他会带你去动物园的？"她已经移出影响的圈子，正在运用……
有影响的权力？
是的，她通过暗示潜在的奖赏或危险正在运用有影响的权力？但孩子仍然拒绝吃菠菜？
要是妈妈非常生气，惩罚了孩子，她用的是什么？
授与的权力？
但要是丈夫回家后说：“你都干了些什么？你惩罚孩子是出于什么目的？他要是不想吃菠菜，不吃就是了？"
那她运用的就是未授与的权力？
这种情况在父母分享权威的现代家庭中是很容易碰到的？没有人能声称拥有绝对的权威？
孩子仍然拒绝吃菠菜，而且又哭又闹？于是妈妈也开始哭了：
“你从来不听妈的话？妈妈让你干的事你从来不去干？你有什么毛病？听我的吧，我是你妈妈！"
现在她在运用职权？但难道孩子不是已经知道她是她妈妈了吗？
是的？这正是要害之所在！你不得不提醒大家你的职权的时候，显然应该是你处于管理透支状态的时候？当你告诉员工“去干这件事，因为我是你的的老板"的时候，你在提醒他们什么？难道他们不知道你是老板吗？如果你不得不提醒他们这一显而易见的事实，那你就处于麻烦之中了？要是某个人说“但我是你的丈夫"，或“我是你的妻子"时，他(或她)也正在诉说着同样显而易见的事情？这意味着所有的权威之源？管理能量之源已经枯竭了？这个人只剩下了最后一口气？这很危险，因为某些事实是永远不应讲出来的？你把它们讲出来之后，你就一无所剩了？
所以职权本身是非常脆弱的，除非有权力与影响的支持？要是光用职权，你可能至多能用一两次？要是你不断地乞求孩子：“但我是你的父母啊！"他们最终有可能说：“那又怎么样！"在这种情况下，你就真的什么也不能做了？
如果只拥有职权，你该怎么办呢？
召开会议。？
为什么？
使之与权力和影响相结合？
你召集谁开会？
那些具有破坏我的解决办法的权力的人？我需要其合作的人，以及以影响相威胁的人，他们能说服别的人？
我并不把这种情况称为“问题"，我称之为“超前问题"？因为你只有在解决了超前问题之后，你才能解决问题本身？
什么是超前问题？
超前问题
你召开会议的时候，你不能确保每个人都来？要是他们来了，你也不能确保他们会合作？可能你召开了一个会议，但人们没有参加，因为他们不为你工作？也许他们是为你工作，但工会由于害怕他们会合作而不想让他们参加？或者，他们不信任你，或不尊重你，或认为那不是他们的问题……等等？即便他们来了，他们的所作所为也像他们不在场一样？
那我该怎么办？
你必须首先解决超前问题，你必须劝说他们合作？在我能解决需要其合作的问题之前，你必须解决创造合作环境的超前问题？
我怎么做到这一点呢？
有个笑话能够说明这一问题？一只母鸡和一头猪是非常要好的朋友？有一天母鸡说：“我们相处得这么好，为什么我们不合伙做一桩生意呢？"猪回答道：“好主意？你是怎么考虑的？"母鸡说：“我已经研究了现在的市场条件，并且也找了一些能够应用我们的协同能力的机会？我的结论是，我们应该开一家连锁店，给大家提供……火腿蛋？"猪盯着母鸡说：“真是个了不起的主意？但是对你仅是做点贡献的事，对我而言则要牺牲我的全部了？"
许多决策对企业而言是不错，但它们却不符合实施决策所必需的人的利益？
您要把我朝哪里引导？
每一个成分——职权？权力和影响——都反映着所涉及的不同人的不同的自我利益？职权一般反映的是管理人员的自我利益？他们拥有从股东那里流向董事会再流向管理人员的职权，他们“以××的名义"在行事？管理者所拥有的是合法职权？
谁拥有权力呢？
下属？组成工会的工人，或没有组成工会的工人？
如果他们组成了工会，那就是授与的权力？
员工拥有权力，但其要求与管理者不同？管理者想使企业成长，以获得投资的最大回报，他们想使企业长期强盛？管理者通过购股优先权和红利得到回报？工人对什么感兴趣？眼前利益？现钱？福利等等？
为什么呢？这样做似乎不够忠诚？
但这是司空见惯而且是预料之中的事？雇员并不知道自己能否长期待在这家企业，并从其长远计划中获益？他们没有参与制定这些规划？更为普遍的是，他们甚至不知道计划的内容？这些长期规划常常把他们排除在外，他们有可能随时遭到解雇？他们没有任何控制力，也没有购股优先权？管理人员可以通过分享利润和奖金而得到长远利益，每一个团体自然只对自己能够获利的事情感兴趣？对此有什么大惊小怪的呢？美国就是在自我利益和追寻幸福的理念基础上建立起来的？
现在我明白日本工人为什么更具献身精神？更加支持变革了？公司对他们的将来负责，通过分红的方式，工人们也会因其采取合作态度而受益？以前我没有想到过这一点？
是的，但是你要小心？在一些国家，比如瑞典，虽然实行了长期雇佣政策和参与式管理，但产生的却是不同的结果？这取决于你如何实行这种管理？日本人实行的参与式管理和终身雇佣是其I型文化的表现？当你通过法律来实行这一套，就像在瑞典那样，同样的方法就成了……
A型文化？
对了？依据法律你不能解雇人，但依据法律你却必须实行参与式管理？
这会对E角色产生影响吗？
绝对有影响？譬如，在南斯拉夫，政府也通过法律(通过A的方式)强制实行参与式管理？结果呢，整个经济实质上已崩溃了？E，接下来必然是P会分崩离析？创新精神被窒息时，生产率会极大地受到损害？
当P下降，经济条件恶化时，I也会下降？大家彼此诋毁，寻找着替罪羊？除了经济灾难外，他们还有一场政治灾难？
另外一个例子是瑞典？这个国家的人试图把E因素A化？
怎么A化？
法律规定，人们必须把收入的一部分用于储蓄与投资？
那么，人们必然会隐瞒收入？
我也这样认为？由于A泛滥会困扰E，它最终也会扼杀P？在瑞典，没有一个词能直译“创新"？400年前他们曾有过一个词，但这个词已经销声匿迹了！一旦这个词消失了……
那么，这种意识也就消失了？
是的？不过我觉得咱们已经离题太远了，我们刚才正在讨论拥有职权和权力的人如何占有不同的利益？
在企业中，有影响的是谁？
影响一般是由专家？职能部门的人员和专业人员代表的？他们对什么感兴趣呢？最大的研究与开发预算？最为专业的发展方向以及最为自由的研究能力？
从计算机专业人员身上我已注意到了这一点？如果给他们提供好一些的计算机，他们会很轻易地更换公司？学者也一样，他们只对自己的学科领域保持忠诚，而不是聘请他们的企业？
的确如此？capi的每一成分都反映了不同的自我利益？如果你想解决超前性问题，你必须干什么？考虑一下共同利益，想一想如何创造一种大家都赢的环境？想一想你所需的人为什么就该到这里来共同解决问题？你可能会犯的一个错误是召开一个会议宣布：“女士们先生们，我们有一个问题，我的解决方案是……"他们会想：“如果是我们有一个问题，我们为什么要接受你的解决方案呢？"
你应该这样说：“我们都有这样一个问题？我有一个问题，而这也是你的问题？让我告诉大家，我是如何看待我们共有的这个问题？的？对于解决方案，我有一个建议，但我很想听听你们的想法，以便我们共同达成咱们的解决方案？在这里大家利益一致，我们是同在一条船上！"
数年前，迈克尔·德拉马德竞选墨西哥总统时，他有一句口号：
“Lasolucionsomostodos。"意思是：“这是我们大家的方案！"根据您的理论？如果方案是全体墨西哥人民的，那么问题也就成了全体墨西哥人民的？
这也包括德拉马德及其政府？在他任期届满之后，人们指责他是墨西哥最大的问题？仅有人民并不是问题，仅有政府也不是解决方案，两者都必须承担作为问题及寻求解决方案的责任？管理人员有时会问员工：“你是不是解决方案或问题的一部分？"这是一种人为的区分？如果一个人不是问题的一个部分，他就不应该成为解决方案的一个部分；但如果他是问题的一部分，那他最好能成为解决方案的一部分？
请举一个企业方面的例子？
人们指责美国人的生产效率不高？在工业化国家中，美国也许是生产率增长最低的国家之一，这是不是个问题？
当然是？
好？提高生产率是不是处于管理责任四方形之内？
当然！
那现在让我来问你：这是问题，还是超前问题？
如果管理者拥有提高生产率所需的所有职权？权力和影响，那它对管理者而言就是一个问题？但管理者并不拥有解决这一问题的所有管理能量，管理者完全拥有的只是职权？我明白了，这是一个超前问题？
对了？如果它是一个超前问题，职权就需要与权力和影响结合？
这表明，在管理者和工人学会共同努力之前，美国的生产率是不会提高的？这是一个反映政治价值的政治哲学问题？美国拥有最先进的技术，因此缺乏技术不是造成低生产率的原因？美国工人作为个体并不见得比日本人的敬业精神更差，他们在日本人管理之下工作的出色程度足以证明这一点？生产率是两个权力中心之间的政治问题：管理者与劳动者？你知道日本和德国在经济上打败美国的原因之一是什么吗？他们从美国购买技术，然后他们的管理人员与工人合作，用这一技术胜过美国的业绩？美国的制造业还停留在企业与企业之间以及企业内部是对立关系的理念上？多元论正在破坏企业，甚至是家庭？我们的个人主义已经太离谱了？我们宁可彼此争斗，而不愿团结起来共同面对国外竞争？
那么，美国在解决其管理者与劳动者之间的敌对关系之前，其生产率是不会提高的？
美国否认劳动者在制定决策中的权利，这是一个很大的错误？我们需要把劳动者的管理权利合法化，使之接受参与而不是对抗管理的责任？低生产率是一个超前问题，而不是一个问题？当我们说“管理者应该解决这一问题"时，我们实际上是在拒绝解决这一问题，因为光靠管理者解决不了这个问题！
当你有一个超前问题时，必须召开会议？你必须问自己：“我如何才能把它作为一个我们大家共同的问题提出来，创造出一种环境，使我们能够达成一个共同的解决方案？"
要是你能够除掉某些人而把握权力会怎么样呢？这会不会把超前问题转化为问题？
要是这样的话，你可能会使企业自杀？问题并未见得要你做出这样的牺牲？事实上，你会更多地伤害自己，而不是那些反对你的人？
要是你打不过他们，那么你最好还是与他们联合？
超前的超前问题
如果飞镖落在影响圈内会出现什么情况呢？它是我的责任，但我既无职权又无权力，只有影响？
许多企业都会出现这种情况？在你之上的人拥有职权，在你之下的人拥有权力，而你夹在中间，你只拥有承担责任的影响力？
听起来真让人紧张，说不定会引起高血压呢？
有些人会简单地放下心来，他们说：“去它的吧，那不是我的责任？如果不具备职权或权力，我不可能负责？"由此他们缩小了自己觉得要负责任的区域？这也是许多企业存在不少无人负责的区域的原因？结果是企业丧失了效益，顾客也受到影响？
但假定你想完成这项工作，你必须怎么办呢？
你必须运用你的影响？我把这种情况称之为超前的超前问题？在这种情况下，你必须使得拥有职权的人召集那些拥有权力和影响的人开会？这样整个团体才能结合成capi，去解决由你负责的问题？
这好像没那么容易？
你必须不止一次地去学习这种技巧，你必须与不同的人用他们自己的语言沟通？你与P型人沟通的办法跟你与A型人？E型人或I型人沟通的办法不会一样？我们需要另一次谈话来讨论这些不同的语言，我先提示你几点？
譬如，A型性格很强的人，无论是官僚主义者还是行政人员，一般都不喜欢谈论机会？对他们而言，每一个机会都是问题？他们总是想到你所建议的想法带来的反作用？纵火犯(或创新者)则讨厌谈问题？“我付你工资就是让你去解决问题的？"他们会这样说，他们更愿意谈论机遇？因此，对E型人而言是机会的，对A型人则是问题？这也是他们一般彼此看不顺眼的原因？
有趣的是，“机会"与“问题"两个词实际上是指同一事物，在汉语中，两个词有着同样的涵义？一件事物是问题还是机会取决于由谁来看？
你的态度决定了某一事物是问题还是机会？如果你解决了问题，结果便是你变得更为强大？更为优秀，所以它实际上是个机会？从另一个方面讲，如果你什么也没干错过了机会，而你的竞争者利用了它，对你而言则可能成为问题？
正因为如此，我把汉语中的这个词译为英语时译作“opporthreat"？它是指一种既可能是机会又可能是问题的情况，就看你怎么理解它了？“oporthreat"是一个中性词，而“问题"与“机会"都带有感情色彩？
这儿有一个不同类型的例子？如果E型的人不同意某一主张，他们一般会毫不掩饰地说出来？他们不停地谈论，自言自语？正因为如此，他们不喜欢独自一人，他们太喋喋不休？太富创造力了，以致你连给他们讲一个笑话都讲不完？如果你讲一个笑话，会提醒他们想起另一个笑话？他们甚至会打断你的妙语，他们特别富于表达力？如果他们不同意，他们会四处宣扬？对他们而言，沉默便意味着赞同？
犹太人以其强烈的E型性格而闻名，在希伯莱语中有这么一句话：“shtikakehodaya。"(“沉默即赞同？")对A型性格的人则相反？如果他们不赞成，他们会盯着你一言不发！
这有可能造成很大的沟通问题？只要想像一下一个E型人跟A型人的谈话就行了？E型人总是说说说，说个不停，而A型人却一个字也不吐？当E型人离开时，她会想：“太妙了！他接受了？"与此同时，A型人正在想：“她简直疯了，她会毁了我们，她的主意决不会得逞？"过了一段时间后，E型人会问：“咱们同意过的那个主张怎么样了？"
A型的人会回答：“同意？我当时就认为那个主张会是一场灾难？"
“但你一个字也没说呀？"E型的人会说？现在，她又有了一个不相信A型人的理由？他们显然是难以沟通？
这个例子太有用了！
我再给你举一个PAEI风格不同的人语言也不同的例子？当A型性格的人不了解一件事会怎么样，而你又去问他们这件事能不能做时，他们倾向于说“不"？于是你加以解释，但他们仍然说“不"，因为他们仍然没有完全理解？所以你继续解释，最后，当他们确信自己已经完全理解时——只有在他们认为不涉及任何风险时才会出现这种情况——他们会说“是"？
什么意思？
这意味着对A而言，“不"并不意味着“不"，“不"意味着也许？在他们完全理解之前，你必须一直把“不"理解为“也许"？
于是他们会说：“好的，我明白你的意思了，行？"
当然，你同时也能意识到，对A型人来说，“是"就是“是"？他们说“是"就像生孩子一样难？他们说“是"可真难受，不过一旦他们说了，那是可以靠得住的？
E型的人呢？
创新者E或纵火犯，情况恰恰相反：“是"意味着也许？如果你问他们：“我们能做吗？"而且要做的事看起来也比较有意思，他们也许会说：“为什么不干呢？"但这种态度只持续到你没打算行动时为止？话说起来很漂亮，他们会说：“没问题！给我讲详细一点？"直到理解以前他们都会这样说，可只有到行动的时候他们才会理解？接下来他们就会说：“什么？那件事？不！你不能做？"对E型的人而言，“是"是“也许"，“不"可是确定无疑的？一旦他们说了“不"而你却以为这件事仍可讨论，当你再次把它提出来时便会遇到麻烦？
这便是A型人与E型人不能沟通的原因？A型人是从E型人那里听到“是"之后才往前进行的？后来E型人却改了主意，这会把A型人逼疯的？“是你说行才行的，难道你没有说行吗？"E型的人会回答：“噢，我当时只不过是自言自语罢了？我说‘行'时用的是升调，而不是降调？"
反之亦然？当E型人从A型人那里听到“不"时也会发疯的？
“你怎么能说‘不'呢？你根本不知道我们在谈什么？我还没说完你就在说‘不'了？"但A型人的意思并不是“不"，他的意思是“也许"？
那么，对谁而言“‘是'即‘是'，‘不'即‘不'，没有任何不清楚的呢？"
P型的人？
谁说“是"意味着“也许"，而且他们避免说“不"？
I型的人？
列个表，表示这些倾向是这样的：
如果你只有影响力，而你又想解决问题，你就必须了解你试图沟通的人的不同语言？如果你不了解，你就无法沟通？原则是：“别把他们当成你一样对待？"通常我们跟别人讲话就当我们正在跟自己讲话一样，等后来别人不理解我们时自己却又会大失所望？关键在于你要用人们能理解的语言与他们讲话？
这次谈话时间够长了？能请您总结一下吗？
好的，我们总结一下吧？
要实施一项决策，这项决策就必须解释清楚？内容？方法？原因？时间及人员都必须明确？接下来你必须具备职权？权力和影响使之贯彻到底？根据你是否具备了capi，或是只具备职权，或只具备权力，或只具备影响，或具备权威成分的某一组合，你可以制定一套实施战略方案？你是从问题？超前性问题，还是从超前的超前问题着手？如果是超前的超前性问题，你就必须运用影响力，用听者能够理解的风格劝说他们？如果你只具备了职权，这是一个超前问题，你就必须懂得如何通过寻找共同利益创造一种大家都赢的环境？这样你们才会共同达成一个大家都支持的结论？如果你具备了capi，那就是你的问题，你必须学会如何运用capi，而不是滥用它；如果你只运用了capi中的权力成分，最终会出现事与愿违的恶果？
如果你具备了capi，你就有可能成为专家？你必须了解怎样制定正确的决策，怎样沟通？检查与实施？如果你不具备职权，你就不得不成为政治家？你必须创造一种大家都赢的环境，在这个环境中每个人都“同舟共济"？如果你只具备影响，你就必须成为业余心理学家？你必须了解如何用人们能够理解的语言与之沟通？
您的意思是说，好的管理人员？领导和父母应该成为专家？政治家以及心理学家？
是的，这三者都是你所需要的？“我热爱管理，只是这些人让我忍受不了？…‘我讨厌政治？"说这种话的人太多了？他们所想做的只是制定好的决策，仅此而已？他们想成为好的管理专家，却不想为推销自己的决策操心？他们不想与他人独特的利益和沟通风格打交道？当他们不得不寻求别人的合作时便觉得不自在？有关他们的消息我听得多了——不过都是些坏消息？只有少数情况下管理者才具备capi，奢侈地负担得起作为专家的代价？大多数情况下一个人不具备覆盖其全部责任的完全的capi，因此才需要使之结合起来？
实施的效率取决于对一项工作你能把多少c印i结合进去，从实施所必需的人那里你能得到多少完成这项责任所需的合作？要做到这一点，一个人必须成为专家？政治家和心理学家？
太谢谢您了？咱们能不能过一段时间再继续？
当然可以？在我们离开之前让我们把刚才所讨论的内容加到我们的图里面去？
