Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
“必读理由”
美日两国企业管理理论的糅合与升华
20世纪70年代以后日本经济腾飞的秘密所在
头号经济强国本土企业活力缺失解密
“作者简介”
威廉·大内，日裔美国管理学家，加利福尼亚州立大学洛杉矶分校管理学教授，斯坦福大学企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士，担任数家《财富》500强企业的顾问。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年出版了《Z理论》一书，提出了Z理论。该理论提出后，立即受到各国管理界和管理学者的注意，引起了广泛的重视，并产生深远的影响。
“内容提要”
本书从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业中找到美国企业可以借鉴的要素，推动美国企业的发展。
本书虽然用很长篇幅论述了日本企业的优势，但其中讨论的内容并不局限于对美日企业的比较和分析，而是上升到一般意义上的组织范畴。作者以日美两国的一些典型企业作为研究对象，从雇佣制、评估与升职、员工的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了两国企业或组织的特点。
在此基础上，本书提出了Z理论，强调组织管理的文化因素，并认为组织不仅要考虑技术和利润等硬性指标，还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。该理论强调在组织管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。
《Z理论》共分两个部分，第一部分题为“向日本学习”，包括引言和前4章，主要分析日本式企业文化和企业管理方式；第二部分题为“使Z理论起作用”，包括后4章，主要介绍美国企业学习日本式企业管理方式的经验和做法。
“核心理念”
Z理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选怿了日美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业。而美国在日本设置的企业如果按照自己的方式管理，其效率便很低。根据这一现象，作者提出，美国的企业应结合本国的特点，向日本企业学习，形成自己独特的管理方式，并做了理论上的总结。
Z理论认为，企业的成功离不开信任、微妙性与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行参与式管理。也就是说，组织除了有硬件外，还需要具备文化上的软件。作者在麦格雷戈就雇员的管理提出的“X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了“Z理论”。Z理论强调组织管理的文化因素，并认为组织或企业在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，例如人性因素，如信任、人与人之间的密切和微妙的关系等。
X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论强调在组织的管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞和融合。某种程度上说，Z理论是对X理论和Y理论的一种补充与完善，企业的管理者在管理雇员的过程中要根据企业的实际情况把握制度与人性、控制与主动之间的度，因地制宜地实施最符合组织和雇员利益的管理方法。
在比较分析X理论、Y理论和Z理论的基础上，本书总结出西方与日本组织的基本形式，即A型、J型和Z型。A型是许多美国企业的组织形式，其显著特点是雇员的流动性大、岗位设置专业化等。J型是专门针对日本企业的，具有终身雇佣、员工通才化等特点。而Z型组织扬长避短，兼有A型和J型的优势，是最理想的组织。按照大内的理论，大多数组织或A型组织是可以通过努力转变成Z型的。为此，本书提出了13步骤法帮助组织完成这种转变，其中的基础是组织的文化和哲学观，即Z型组织要靠企业的文化和管理者的品德来统率公司。组织或企业的硬件是战略、结构、制度，而软件则是风格、雇员、能力，所有这些要素都要以企业文化为中心展开。
在Z型组织内部，不同血型和性格的人需要拥有统一和一致的目标。他们需要在统一的文化氛围里耳濡目染，通过团队、信任、友谊、合作、批评等方式逐渐使自己的价值观和人生观与企业的哲学观统一起来。否则，企业就不会表现出强大的生命力。制度对组织固然重要，一个没有制度的组织是不会取得成功的。然而，如果组织只强调规章制度，却忽视企业文化的建设，就会形成“上有政策，下有对策”的局面。反之，如果重视企业文化，也就抓住了经营管理之道，组织就会进入良性循环的轨道。
“推荐阅读”
《Z理论》
[美】威廉·大内著
朱雁斌译
机械工业出版社，2007年版
“精彩篇章”
Z型文化（节选）
走动式管理
经理和由雇员组成的团队之间的合作是通过“走动式管理”（management by walking around，MBWA）体系实现的。Z型组织的一位经理说：我们通常把高层经理的办公桌搬到问题集中发生的地方，这样他就正好置身于冲突的中心。在大约为期5天、例行公事般的适应期内，新雇员了解了Z型公司的目标，但是他们需要在工作中真正地认识公司的运转方式和哲学观。有时，新人不能马上适应，但我们向他们指明了正确的方向。有时，市场营销和销售部门的人会在销售会议上吵起来。例如，某个分公司有26个产品系列，每一个销售区域分为8个部分。在这种情况下，大家集中在一起商议自己的销售指标和销售范围。这种体制在很大程度上依靠信任。如果没有长期的交往，如果不了解真实的成本，这种信任就没有生存的基础。但是，我们要让人们在不同分公司之间流动，让他们有不同的经历，从而让经理们保持流动性。我们常常让经理担任级别明显比较低的职务，让他掌握新的信息。这样，经理就会了解不同分公司的情况和它们面临的特殊问题。要在不同情况下运用管理能力管理不同类型的人，我们需要放下架子。
走动式管理（MBWA）说明需要以这种亲身实践的方式直接参与管理，而不是遥远地发号施令。这是对Z型公司自己广泛采用的目标管理法和管理人才的主要来源（即拥有工商管理硕士学位的人）的嘲弄。我们常常听到有人说：“我们采用的方法是MBWA，而不是MBA。”
这些经理让我们把握到组织的基本结构，即在Z型公司中变得栩栩如生的本质。高层管理人员专注的显然不是给雇员洗脑，而是设定目标，使得每一个人既能满足他们自己的个人利益，同时又能满足公司的利益。他们追求的是一种和谐的社会结构。
“精彩评价”
当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正在描述他的性格特征。一个组织也同样有自己的个性，这种个性我们称为组织的文化。
——斯蒂芬·P。罗宾斯
《Z理论》一经出版立即获得广泛重视，成为20世纪80年代初研究管理问题的名著之一。
——《哈佛商业评论》
《Z理论》出版后，立即得到各国管理界和管理学者的注意，恐怕谁都无法忽视这部伟大的著作。
——《经营战略》杂志
“延伸阅读”
美国管理的“创新四重奏”
20世纪80年代初，美国先后出版了4本以论述企业文化为核心内容的管理学著作，它们分别是《z理论》、《成功之路》、《日本的管理艺术》、《企业文化》。这4本著作的出版，在美国掀起了一股革新管理方式的浪潮。当时被称为管理创新“四重奏”。这些著作重点关注企业文化，因此被公认为企业文化理论诞生的标志。
