只要你想在那些大人物面前表现，那就决不能让别人占了你宝贵的汇报时间！
让下属表现是一种冒险
尽管个人原则主义在德国受到极度的推崇，在年轻的经理中间还是出现了一种鲜有的趋向：无论是失败，还是成功，他们都愿意和其他人共同拥有。这种趋势背后的驱动力，一般不会是那种大家频频发誓要遵守的团队精神。他们之所以要这样做，根本原因在于不想失去团队伙伴的好感。
在那样一种环境里，“精英”这个词带着一种饱含敌意的弦外之音，因此缺乏经验的年轻经理都不愿意显得鹤立鸡群。于是他们想到了一个看上去极棒的主意：我干吗不把其他某个或某些人也拖上领奖台？那样的话，在舞台聚光灯的照耀下，我也就不会显得孤单了。但是他根本没想到另一方面，即那些人会抢了他的风头。他不该允许这样的事情发生。
只要你想在那些大人物面前有所表现，那就决不能让别人占了你宝贵的汇报时间。要是那些人到时候的表现比你还好呢？并不是完全没有这个可能。所以说你最好别这么做，这可太冒险了。
从那些年轻经理的口中常常可以听到这样的说法：“要是我让下属也参与进来，一起分享我的成果，管理层会知道该赏识我的。”一派胡言。管理层是把任务托付给你而非其他人。所以他们的期望也是你来占有自己的成功。
管理层当然明白，成功的工作并不是你一个人的功劳。可是说到底要你这个经理做什么呢？公司为什么要把一个团队交给你？目的还不是引导这些人走向目的地吗？你的成功，就在于你很好地完成了这项工作。所以归根结底，一切都是你的成就，而不是你下属的。团队就是个工具，不过是运行良好罢了。出于这点考虑，与你一起向重要人物汇报大家的共同成果这样的机会，你万万不能给你的下属。否则你很可能把球踢到自家球门里去。
如何让下属满意，但又不会被抢了风头
你最好记得表扬任何一个值得表扬的下属，同时要尽量使表扬针对每一位个人。但是也没有必要私下会面，好把每张面孔、每个名字都烙进你上司的脑海中去。取而代之的是，多夸夸他们，重重地在他们肩膀上拍一拍，给他们写写满是溢美之词的鉴定，虽说这些鉴定会消失在人事档案中，再也不会有人去读它们。
作汇报的时候你当然会用“我们”这个称呼，因为，这样听起来不会显得那么自我。若是你不得不指名道姓，那你索性把更多的人列举出来。听的人是不会察觉的。
你也可以让项目小组的人出席这次汇报--当然只是坐在听众席上。那你就可以让小组成员整齐划一地站起来，然后说：“这就是我们的女士先生们。没有他们，就没有我们的成功！”这样做既会使你的下属感觉良好，又会被管理层视作激励众人的一个姿态。那些女士先生们甚至很可能会鼓掌。所有的方法都达到了同一个目的：你在得到肯定的同时，又肯定了别人。等级制度得到了巩固，风头没有被别人抢去，下属为有这样一个英雄般的上司而骄傲。
准则之外的例外
在这条准则--亲自在重要人物面前演绎成功之外，还是会有特例。打个比方，当那些大人物很空闲，要你做整整一天的汇报，不仅你很累，也会把台下的人折腾的困倦无比。在这种情况下，你就可以小心翼翼地把你的下属安插进去。但不管怎么说，发生这样的事情的概率小到几乎没有。那种大人物根本没兴趣，把一整天耗在一件事情上面。假如你跟相关的上司经常碰面，彼此很熟悉，那也可以出现例外。因为在这种情况下，类似的机会就不再显得那么可贵了，或者说根本一文不值，再说你也可以提前去他那边介绍一下你的丰功伟业，然后一脸慈悲地说：“改天正式汇报的时候，我想顺便给几个年轻人一次表现的机会。”那么，很可能到了那天，这位上司会因故告假而不亲临现场，或者干脆消失得无影无踪。不过这样做还是有危险：管理层也许就拿眼睛盯着一个汇报人不放了。甚至会评价那个人说：“这个人蛮有意思。”
一般来讲，也有这条准则不适用的情况，当汇报只是在围绕整体工作中的一些微不足道的细小方面喋喋不休时。要是这样，尽管派具体的负责人去好了。这时候对你的那些大人物而言，这位汇报人和你完全不是一个档次，谁都不会拿他跟你比对。他不过是“在另一个世界苦苦挣扎”。
为什么要亲自在重要人物面前演绎成功的原因很充分。但为什么要给别人这样的机会？
“说得对，”我反驳道，“到场听的是些什么人确实很重要。这一点我承认。但是我们要汇报的内容并没有惊天动地的东西。我们不过是关了一家分部，据此编了个故事而已。所以准备这个汇报也没花我们多少时间和精力。我们的首要目的不过是，引起CEO对此事的兴趣。如此而已。”
“你还是在说，我们。”他察觉到了。“就是说，我不觉得这条准则有多高明。再说，我们已经开始合作做这件事了，你让我这个时候怎么去把我的同事排挤出去呢？”“现在确实比较难办，”他认同这一点，“但是你明白，这次汇报决定了你在未来能否晋升，对吧？”
“对，这个我明白。”我叫道。他总是对的。但是，不得不逼走赫更的想法，让我觉得很不舒服，“这次汇报能带给我些什么东西，真的就那么重要吗？”“喂，喂，年轻人，那可是你自己说的！你说你编了个精彩的故事！那么我只能建议你，把事情搞大，能多大就多大！”
