不可用结果来合理化手段，因为不道德的手段将会摧毁一个组织。
做对的事
做对的事并没那么简单。实际上，这种决策通常不是在两难的处境发生，就是具有政治敏感度。但做对的事是有原则的，而且从长远来看对大家都是好的。
任何不诚实的行为都不应该用潜在的获利（无论多大）来加以合理化。不可用结果来合理化手段，因为不道德的手段将会摧毁一个组织。
真正的原则是要付出代价的。
——鲍勃·戈尔茨坦（Bob Goldstein），前任宝洁公司广告副总经理
做对的事即做道德的事
如果你去问任何一个宝洁公司员工有关宝洁公司的企业道德，他们多半会告诉你“里赖”（Rely）条状卫生棉自市场撤退的故事。当中毒症状于1980年爆发时，所有专家学者纷纷致力于发掘病因。
虽然媒体及疾病控制中心引述疾病与使用“里赖”的相关性，另有一批局外的优秀科学家在初步检视相关资料后，认为并无任何科学证据指向“里赖”是元凶。
宝洁公司首席执行官艾德·哈宁斯询问这批科学家：“你们能保证‘里赖’与病症毫无相关吗？”答案是否定的，必须要等到更多的研究资料，才能确定。可是等待是荒日废时的。艾德·哈宁斯当机立断，下令“里赖”自市场撤退。
宝洁公司不愿让“里赖”冒着成为病因的风险，因为风险高，而且会危及消费者对公司的信赖度。在采取任何行动前，你必须能够肯定地回答以下问题：
我的行为对公司有好处吗？
我的行为经得起社会大众的考验吗？
我的行为是否会保护公司道德的形象？
如果你的答案不是斩钉截铁的“是”，请勿采取行动。
以下与“里赖”有关的“做对的事”的轶闻只有少数人知道。这是一个高说服力但少戏剧性的事件。当“里赖”从市场撤退后，宝洁公司也终止所有的广告活动。广告商DMB＆B是一个尽职的伙伴，在研发及市场测试上投入了许多经费，一旦全国广告活动终止，他们将失去一笔可观的佣金。宝洁公司为了补偿DMB＆B的损失，派高级主管亲自拜访广告商，并提出补偿金额。虽然广告商婉谢这笔补偿金，宝洁公司仍择善固执。这就是做对的事！
吉姆·夏得（Jim Schadt）回忆起另一桩宝洁公司做对的事的例子。时值1989年，当时吉姆·夏得负责经营坎特贝理舒卫普食品公司（Cadbury schweppes foods Ltd。）。他自宝洁公司手上买下了“奥瑞吉”柳橙汁（Orange Crush）及“海尔思”（Hires）品牌。6个月之后，宝洁公司的档案管理员埃德·里德（Ed Rider）送了一份包裹给吉姆·夏得，里头是两幅原版诺曼·洛克威尔（Norman Rockwell）的画，而画的内容则是：
一群小女孩们手上握着“奥瑞吉”柳橙汁的瓶子。
宝洁公司是在当初购买这个品牌时获得此画，后来因为忙着谈判品牌的出售而将它忘在一边。吉姆·夏得说道：
“他们认为这两幅画也是”奥瑞吉“柳橙汁的资产之一。实际上，他们大可将画留下。但他们实在是太诚实了，甚至分文不取。”
做对的事代表对事实保持客观且忠诚
对事实保持客观且忠诚并不容易。当宝洁公司品牌管理人到外面的世界，发现人们轻率地选择性听话、为支持个人看法而扭曲事实，他们会被这种混乱的局面搅乱心思。当然，宝洁公司的员工并不都对此免疫。宝洁公司曾经发生过某些品牌经理人为了使自己的建议获采用，而故意扭曲事实真相的例子，但是结果往往都会被发现，并且受到应有的处罚。这种事在宝洁公司是不寻常的。
一位前任博克营销研究中心（Burke Marketing Re-search）的研究员指出，宝洁公司和其他的客户是非常不同的，多数客户以结果论英雄，只要能满足消费者就算成功。有些客户则刻意把资料导向中意的结果。然而，受到史迈尔斯博士的影响，宝洁公司只在乎资料的正确性及有效性。无论结果如何，宝洁公司都将珍惜之。他们相信资料所指向的答案是最正确的，因此所有的行动都是基于资料的发现。
做对的事其实就是依仔细分析结果的方向行事。
做对的事是长期经营之最佳利益
加里·史提贝尔（Gary Stibel）的仕途十分顺利，他刚被提拔担任“邓肯亥”（一种涂敷式糖霜）的品牌经理。此品牌在匿名测试中击败竞争对手“珍纳罗·米尔斯”（General Mills）。宝洁公司建了一个实验性工厂，负责制造市场测试所需的产品量。此外，精致的广告也已准备好，似乎已箭在弦上。
然而，就在加里·史提贝尔就任刚满30天后，他建议将此品牌结束。他认为这个品牌对宝洁公司而言太过微小，市场测试相对地过于昂贵，如果坚持进行市场测试，竞争对手“珍纳罗·米尔斯”将早一步抢占市场。除非停止市场测试，减低成本，并将“邓肯亥”视为既有产品之延伸，否则停止此品牌将符合公司最大的利益。
加里·史提贝尔的上司不以为然，认为新人有这种看法简直是自杀式行为。虽然如此，其上司仍然依加里·史提贝尔的要求，将建议书转呈上级广告经理，但附注不同意说明。广告经理认为不妥，于是也将建议书转呈上级部门经理。最后，部门经理同意加里·史提贝尔的建议，停产“邓肯亥”。在私下，部门经理褒扬加里·史提贝尔，感谢他为公司做了一件正确的事情。加里·史提贝尔后来被拔擢至食品部门担任新产品经理，负责管理五种品牌。
生活化策略思考
策略思考是以资讯为基础，运用高杠杆原理，提升资产及竞争优势，并达到符合长期目标的结果。
前任宝洁公司品牌副经理彻里尔·贝克尔德（Chcryl Bachelder）有一番精辟的看法：
“我个人十分尊敬宝洁公司的策略性做法，无论是进军全球市场或引进好用的漂白剂。这在其他我曾经服务过的公司是不存在的。我将个人成功归因于在此所学会的策略思考。”
另一个前任宝洁公司员工作如下的描述：
“这是最好的第一份工作。我学会如何用细心的方式及清楚界定的目标，将工作顺利完成；当然也少不了行动计划。专案管理及人员调派；还有如何进行市场分析、评估实质广告效益而非信口开河。宝洁公司设计了一套人力发展的流程——召募、面试、绩效评估以及必要之内部擢升。每一个步骤都有其清楚的目的。如此执行起来才有实质的意义，而其他公司松散的管理方式着实令人触目惊心。”
前任首席执行官埃德·阿兹特在一次与华顿管理学院（Wharton School）研究生的谈话中，曾针对宝洁公司的策略思考作以下陈述：
·优秀的策略思考对某些人来说或许容易。但它不是天赋，而是学习得来的，而且需要高度的个人修炼，因为我们的直觉也好、认知也好，常常不具策略性……
·有些经理人常常因为一头热而形成的策略导致失败。这些人对所处事业仅有浮面了解，对竞争状态优势认知不清，甚至对可择方案所知有限。
·策略规划是一个复杂的流程，可决定企业的未来方向，包括到哪里及如何到达目的地。定义上，策略规划是一个选择性的流程。你必须自众多的可择方案中决定最适方案……
·最高指导原则是“赢”。透过资源再分配、产品创新、避免在不同战场上施展同样的招式，以及制造进入障碍，将可获得竞争优势……
·我们建议各位将生活中所有重要的决定都当做策略性课题，时时自我训练。如果要学习策略思考，没有比自我训练更好的方法。而这种训练往往是有趣的。试着用策略性角度思考你的生涯规划、闲暇时间运用、财务规划、义工活动、甚至社交活动，简言之，就是你常想到的事情。
赢的哲学
赢的定义不只是打败竞争对手，而是达成既定目标及超越标杆。它要求最佳的表现，以及强烈的事业心。
在宝洁公司，赢不只是工作态度，更是一种生活方式。
从企业的角度来看，赢代表着产品创新及改善所带来的竞争优势。当你身处领先，而后面竞争者即将赶上时，你必须尽全力前行，绝不可随波逐流。赢也指了解消费者及竞争环境，并以策略性的灵敏手法营销新产品。
从个人的角度来看，赢并不一定有人会输。正如前任品牌经理布鲁斯·米勒（Bruce Miller）所言：
“这不是一场零和游戏（Zero-Sumgame）。有些像高尔夫球赛，而不像网球赛，你是跟自己及球道比赛，不是和对网的选手比赛。尽你的全力打好球赛，你将获得胜利。或许你达不到原先设定的目标，但是宝洁公司够大也够弹性，你将会一路攀升，做到符合自己能力的职位。这就是赢。”
布鲁斯·米勒回忆起一个品牌副经理的故事。这位副经理在职掌范围内，表现十分杰出，是极有潜力的新人。当他和其他同僚即将接受业务人员训练时，他的上司与他进行了一次秘密会议。同僚们都认为他一定会是第一个获准接受训练的人。事实不然，他的表现如火花一般，一闪即逝，并不实在，于是这场会谈变成讨论他的去留。布鲁斯·米勒认为这个故事有以下的涵义：
“赢是有关自己的绩效与效果，而非别人的看法。”
前任首席执行官埃德·阿兹特将赢比喻为专业主义：
“赢就是透彻了解基本原理。尤其在管理上特别重要。你必须精通你所经营的事业，扮演的角色，以及管理下属的流程。如果你不那么做，你将发现自己变成一个熟练的工人，而过去多么辉煌的丰功伟业也将逐渐晦暗。”
“不论什么职业的专精，艺术也好、运动也好、事业经营也好，都需要相当程度的牺牲、无止尽的重复，以及持续不断地追求卓越。专业人士在追求专精的过程中，必须具备以下态度：只要所做的事对追求专精的过程有所助益，即使牺牲或做琐碎的工作也值得……以正确的态度为起始点，戮力追求专业主义及赢的态度成为生活的一部分……假如你想成为一个成功经理人，我鼓励各位全心全意拥抱这种态度。”
知所应知
知识是策略思考的基础、所有决策的论据，更是赢的蓝本。
在宝洁公司，取得及综合资料的能力是绩效评估的一项重要指标。宝洁公司在招募品牌经理的过程里，会针对应征者对资讯的认知程度、好奇心及细腻度做一番测试。一经录用，他们必须深入了解与品牌相关的关键性资讯，并能够在任何讨论的场合中，如客户订单、装船资料、市场占有率，各区经营绩效、竞争性活动、市场趋势、主要消费者研究及使用趋势、媒体活动等等，提出建设性看法。经营讨论通常是资讯的交锋，如果问题被提出，则必须等到所有相关资料被充分讨论及确认后，讨论才能继续。
行动来自客观资讯
行动的依据可自日常汇集的营销资料中获得，如装船报告及市场竞争资讯。然而，更重要的是，在汇集任何资料以前，必须先确认资料的未来用途。
前任市场研究经理戴恩·哈里斯（dane Harris）相信任何研究专案的事先规划，对研究产出的品质有绝对的影响。品牌群向市场研究部门所提出的需求里，除了目的之叙述外，也明白地说明研究成果的运用方式。
“每个人都十分清楚专案的内容及欲达到的目标，这对于研究计划的设计助益颇多。有些公司没有完整的事前规划，以致研究过程变得像森林探险。”
另一位前任市场研究经理瑞克·史耐德补充：
“每一个研究步骤必须具有可行性，否则不宜轻率为之。每一个研究计划必须和品牌经理的一页摘要一并呈送首席执行官约翰·史迈尔。这是要让每个人都诚实坦白。此外，还可省下不必要的研究费。”
事实胜于雄辩
宝洁公司的决策制定是基于事实，而非基于“我认为”的想法。
如果有足够的事实支持决策，那么个人意见就不值一文钱了。
在宝洁公司，什么是对的，比谁是对的重要得多。事实、真相及逻辑比任何个人拥有更高的权威。
新来的品牌副经理很快就知道用“我认为……”作开场白不是一个好主意。“根据资料显示……”通常是较保险的做法。即使用“个人判断……”也最好有过去的经验、前例或任何其他的证据佐证。“我打从心里觉得……”是不会被接受的。
真理会说话
实际的经验与直觉判断是不同的。此差异点常带来重要的讯息。
品牌经理及有些高级主管经常会到市场实地考察，比如拜访零售商、参加焦点团体座谈，甚至与顾客、顾客的邻居、顾客的朋友等交换意见。如果得到的反应与研究资料不符的话，这份资料将被仔细检讨。
个人经验也有参考作用。曾有一位品牌经理亲自买了“寇史耐普”（Cold Snap）自制型点心，并带回家试用。当她的先生对此产品表现出毫无兴趣时，她知道产品有了问题。之后不久，这个产品很快就下市。
美丽的错误
事情的进展常常出乎我们的意料之外。我们必须能虚心接受错误并将之视为新的契机。
历史上，宝洁公司曾有一个因错误而划下的里程碑。在1879年，宝洁公司研发了一种初步命名为“依芙玉”的新肥皂。产品原料被置于搅拌器，搅拌棒不停地旋转搅拌，操作员依颜色、味道来判断浓度是否达到要求，然后倒入肥皂铸模。待冷却后原料将会硬化，变成块状肥皂，然后经过切割及包装的程序。有一天操作员打开蒸汽驱动的搅拌器后，忘了关掉机器径自去午餐。当他回来后，被现场的状况吓坏了。由于搅拌过久，整个原料看起来像一种发泡的泡沫状液体。经过现场主管的判定，原料本身并没有受到破坏。
一个月后，有些客户在订单上竟然指名要“漂浮香皂”。这个意外事件引起了管理当局的重视，并且修改制程以应付意外的需求。漂浮香皂于是成为消费者的最爱，也成为宝洁公司的基石。然而所有一切的发生，只因一个午餐的错误。
获得技术突破的“奥雷思卓”也是无心插柳而柳成荫的例子。多年前，宝洁公司尝试研发一种可以让早产儿增重的脂肪，此脂肪具有容易消化的特色。然而，此项研究没有成功。他们顶多制成了某种化合物，可以通过肠胃而不被吸收。这个产品或许对纸尿裤是好消息，但对早产儿的增重却没什么用处。当宝洁公司准备停掉这计划时却意外地发现了好主意。由于消费者有食用低脂食品及点心的趋势，因此宝洁公司改变此计划目标，并发展一种脂肪替代产品。“奥莉思”即是此计划之产出。
能够将错误的劣势转变为优势的公司才是有远见的公司。宝洁公司视错误为意外，或者具有目的、策略性过程的副产品。她将错误视为获得优势的转机。有些公司不仅容许犯错误，而且其许多成功的新产品皆来自实验的错误。3M公司甚至将实验流程制度化，鼓励研究人员多方尝试，并把可用的部分留下。正如一位前任3M首席执行官所说：
“我们经常因误打误撞而发现新产品，但是别忘了，如果你不敢尝试，又怎能知道结果呢？”
信守承诺
在一个互相依赖的组织中，信守承诺对于组织功能的效率是非常重要的。
在宝洁公司的文化里，信守承诺代表人格的完整性。宝洁公司对于一个人能否信守承诺绝不等闲视之。
此外，宝洁公司的组织具有一种强烈的互依性。几乎所有的决策及行动都牵涉到不同的部门、功能以及各种专业人才。这里的文化不仅促使组织成员许下承诺，并努力达到许下之承诺。没有人想变成众矢之的。
跨部门的行动计划常会通过沟通来达成共识。所有成员都了解会议的目的并且随时准备许下承诺。因为他们十分清楚自己将为会议带来什么贡献。
由成员是否能准时开会这件事，可以测知其承诺感。有些企业的高级人员因为太忙，而常常无法准时赴会。资浅的员工也自然群起仿效。
会议本身是由一连串的讨论主题及抉择所组成的。对成员而言，会议具有某种吸引力，因为所有的讨论都将指向会议的结果。会议的具体产出包括结论、行动方案以及追踪事项。“我试试看”之类的推辞不是个好主意。除了有人因为不可抗拒因素，而无法在特定期间内完成其承诺，所有成员都会信赖彼此的承诺。有余力完成承诺以外的事项是值得称颂，但效率不彰可就是彻底的失败了。前任宝洁公司首席执行官约翰·佩柏喜欢引用前任摩托罗拉总裁鲍勃·高尔文（Bob Galvin）描述他父亲如何强制他许下承诺的一段话：
“他对我的管教无比严格；然而，他相信我。”
绩效评估也有类似的精神。一旦上司与下属在经营目标和个人发展的要求上达成共识，承诺便会促使双方努力达成目标。
心细如丝
竞争优势通常来自对细节的留心与坚持，而微小的错误将显露粗心的征兆。
能否避免微小的错误，是决定价值百万采购决策的关键。
必须持续地把事情做对，而不能一曝十寒。
宝洁公司对做事态度要求极高，不允许在细心与粗心间留有模糊地带。
保罗·卡丹（Paul Kadin）回忆起担任“乐芙适”品牌副经理期间所接受的训练。当时他负责所有业务及商品资料的准备工作。他预备在俄亥俄州首府哥伦布进行产品上市前，对业务部门做一番简报。
“简报的事项十分烦琐，从产品简介手册到店员的纽扣，无所不包。我的表现还算不错，但是惟独漏了一样东西，即产品陈列架上的卡片。简报虽然十分成功，然而我的上司却注意到这个要命的疏忽。因此接下来的一周里，他整整盯了我一个星期。这儿的要求可是100分的，也是宝洁公司的标准。”
创新思考
创新的产品、新鲜的点子以及不同的做法等等，皆有可能来自侧面的思考或跨领域的经验共享。
宝洁公司一开始生产的肥皂是以硬脂、猪油脂以及棉籽油为原料。当猪油的价格高涨时，宝洁公司运用其棉籽油生产的经验，发明了全世界第一种全素的酥油。公司也将压棉籽的经验运用到压花生，制成花生酱。更重要的是，压制及制浆的技术带动了纸类产品的发展。
生产肥皂及洗衣剂的经验引发了有关含钙水质的研究，此研究发现了水中钙及氟化物的关系，而此发现又进一步揭示了牙膏如何防止蛀牙的知识。最后，牙齿和钙的知识导致了骨骼的研究，治疗骨骼疏松症之药用品如“帝罗奈”（Didronel）也应运而生。
广告的点子可以套用在不同的领域。宝洁公司成立了“研究共用”部门，专门研究竞争者以及宝洁公司的广告产生。对品牌群而言，这个部门提供了参考咨询的资源，可在其中寻得适合与不适合的广告，以及相关的制胜技巧。“闻闻看”广告宣传是一个最近的例子。它是一个针对甘恩洗衣剂所设计的广告，其概念是来自于伦敦“达渍”（Duz）的广告，故事为一新闻采访群出其不意地登门拜访某位家庭主妇，要求使用两种不同洗衣剂并闻闻看洗后衣物的味道。
“寇美特”（Comet）洗洁精广告曾被一个早期的分析报告评为效果极佳的广告。它将不同厂牌的洗洁精放置一排，并逐个试用，竞争品牌率先获得掌声，结果“寇美特”表现得更好。宝洁公司循此模式，让无数的竞争品牌先获得掌声，然后再来证明宝洁公司可以做得更好。
在“唐尼”（Downy）的广告末尾，一个空瓶以慢动作的方式弹跳于一叠毛巾上。这个模式后来成为洗发精广告的蓝本：亮丽的秀发以慢动作方式跳动或下滑。
保健研究中心于1995年设立于辛辛那提，是宝洁公司的全球研发核心，也是重视跨领域创意汇集的具体表现。
此中心最独特的创举是同时举办航空摄影师乔治·格斯特（George Gerster）及显微摄影师曼弗雷德·卡吉（Manfred Kage）之摄影展。乍看之下，很难分辨所观看的是火山还是毛细孔，是干了的亚麻籽油还是鸟瞰的纳米比亚出海口。这项展览旨在表现保健研究中心对创新思考的坚持与努力。
保健研究中心的空间规划是针对提高创意集思和侧面思考而设计的。走廊十分宽敞，楼与楼之间用自动手扶梯代替箱型电梯。原因是：研究显示员工喜欢聚集在宽敞的走廊进行非正式谈话，而且他们在自动手扶梯更能放心地谈话。实验室及办公室的门也是开放的，以营造一种合作及互动的气氛。附近有交心房（huddle rooms）及会议室。也有为速度部队（speed tams）设计的作战指挥中心（teamrooms）——跨功能小组为能迅速把想法化成具体商品，并免去程序上层层节制所导致的无效率，而聚集于此。（快速能降低成本。宝洁公司估计需耗时2年并花费3.59亿美元，才能研发出一般的成药。也就是平均一天超过81 000美元的支出！）
宝洁公司鼓励保健研究中心的研究人员与公司内部其他研究人员保持良好的互动。宝洁公司有一个记载其全球研发单位之特殊知识、技术及科学家的资料库。同时宝洁公司设有视讯会议中心，可随时依需求展开面对面的会议。此外，“全球研发月报”资料库提供研究人员一条每月监督研发进展的捷径，可依据作者、地区、产业类别特殊技术域专案等分类查询。
可治疗消化性溃疡的“海利达可”（Helidac）是宝洁公司鼓励研发人员互动政策下的产物。起初的想法是来自一个处方药的研究人员。她找来公司里研究“佩普托比斯摩”（Pepto-Bismol）的科学家，以及一位曾发现消化性溃疡病毒的澳洲研究人员共同研发。
防患于未然
竞争情况下所做的急就章三法，必须避免所赀不发的错误。
一般人，尤其是那些想有一番作为的品牌经理，对宝洁公司的印象是她是一个保守的企业。这是因为过去的一些惨痛教训使得宝洁公司不得不将视野放远，并且强化其遵守程序的纪律，以防患于未然，并避免因为错误而付出昂贵的代价。
上架测试、运输测试、家庭测试都是标准程序，因为即使做了实验室的前测与产品分析也难免有无法预期的情形发生。
宝洁公司首次进入牙膏市场的产品称为“提尔”（Teel），是一个合成洗衣剂技术的副产品。“提尔”经过消费者试用，反应良好。测试者认为味道不错，颜色也吸引人，而且不含磨料是超过竞争品牌的一大优势。“提尔”随后进行全国性上市，起初销售情况极佳，但销售随即下滑。原因似乎是有些人由于口腔的某些化学反应而使得牙齿变色。因为当初的测试不够周全，以至无法事先察觉问题。后来这项产品只得下市。
最近一个也是牙膏的例子证明了宝洁公司对测试程序的耐心。一个称为“白帽子”（White Cap）的牙膏不仅具有较竞争品牌如“麦考连”（Macleans）、“乌特拉布莱特”（Ultra Brite）强烈的味道，也含有氟化亚锡的成分。在概念及家庭使用测试中，受测者反应良好，广告也已制作，一切如箭在弦上。然而令品牌群及广告商懊恼的是，依宝洁公司规定的程序，这个产品还必须进行上架测试。这次测试暴露了新成分的组合会造成牙膏管腐蚀成洞。这个产品最终无法上市。
