营销教学医院
宝洁公司对训练有一股狂热。宝洁公司的未来即系于此。
宝洁公司有一句真理：
在职训练是最好的训练。
宝洁公司将每日的经营活动视为学习与教育训练的源泉。上司以一种非正式及随机的方式，不断给予下属反馈。
每个部门都有自己的训练课程。例如，品牌部门针对不同层级设计不同课程及研讨会，如针对品牌副经理的“基本广告原理”，针对品牌经理的“掌握制胜先机”，以及针对营销总监的“客户抱怨处理”。平均每一位品牌副经理要花10%的上班时间接受教育训练。
此外，宝洁公司的员工可以在全球的据点找到课程及研讨会的目录，他们只要向上司咨询并确认课程对未来个人发展是有必要的，即可进行登记上课。
艾德·阿兹特于1992年设立宝洁学院。对艾德·阿兹特及其同僚而言，大多数员工的思维受到上一代管理大师的影响；像理查·杜普里、尼尔·麦可艾罗伊，以及霍华·摩根。艾德·阿兹特及其同僚也发现：
“许多关于前任宝洁人的轶闻故事、禁忌及公司的未来走向等等，都深深左右这一代管理干部的决策。”
然而，公司已经和以前不同。它的企业范畴变得更大，因此员工受到“在11楼的人”（译注：指高级管理人员）的影响变得更微妙。尤其当公司走向国际化时，21世纪经理人多数的时间将在欧洲、远东或拉丁美洲，而不是辛辛那提。
因此，宝洁学院的宗旨在于将公司资深经理的经验及想法传授给年轻的干部。做法则采取个人化。宝洁学院的教授阵容都是来自公司首席执行官及高级干部。
新人在头一年必须在宝洁学院接受为期数天的训练。初任经理的干部也必须接受训练课程，而针对其他升迁也设有各式课程，它是升迁的必经之道。每年约有4000名来自各个领域或区域的员工，接受宝洁学院的训练课程。
年会
全球宝洁公司的首席执行官每年都会在先人的土地上相聚。
每年11月的第一周，宝洁公司都会在辛辛那提举办一系列的会议。全球各区总经理及附属公司行政部门主管（总计约275个干部），都将参与会议。会议目的是分享经验，交换成功故事，告诉大家行动的结果和关键要素，以及再一次把公司目标及策略连接起来。一位宝洁公司经理形容为“参加圣餐礼”。
为期一周的会议在辛辛那提市中心克利西姆（Coliseum）举办的活动中达到最高潮。首席执行官将有一番政策宣示，而来自全球的资深经理也会针对国际市场做一剖析。凡在辛辛那提的员工几乎都参与盛会，另外在全球44个据点的数千名员工也可以通过卫星观看现场转播。
当一个好的辅导者
老板告诉你该做什么；而辅导者则协助你在工作中学习。
宝洁公司十分关注员工的发展，凡是主管都应该积极和下属互动并掌握辅导的良机。而管理人员的绩效表现在以下两方面：
发展事业与发展组织。
发展组织指的是自我能力发展与下属能力的发展。而上司和下属同时对下属的发展十分关注，上司的角色是推动这项发展。
宝洁公司在全球的组织发展中所运用的媒介是一个称之为工作及发展规划体系，此体系与各部门的OGSM（Objectives，Goals，Strategies，and Measure）相连接，而各部门的OGSM又与区域以及公司整体的OGSM相关联。
工作及发展规划体系，具有以下四个主要的构成要素：
·前一年度的计划与结果之差异分析
·营运增长与企业发展的范畴
·远近期职涯规划
·下年度发展与训练计划
工作及发展规划体系每年依进度及优先顺序接受定期审查调整。管理下属工作及发展规划的主管将从内外部资源取得有关下属的第一手反馈资料。本计划的主要目的如同字面上的涵义，主要是以发展而非评估为目的。（被审查的员工可能会有不同的看法，毕竟这是升迁与调薪的基础！）
除了正式的工作及发展规划之审查与调整外，主管也应提供下属非正式的持续性辅导。在一份最近的内部公告中，首席执行官约翰·佩柏提供下列诀窍：
·把每次与下属的互动当作一个辅导的机会
·给予原则性指示，不要拘泥于细节
·对错误开诚布公，并扮演安全网（safety net）的角色
·推荐公司内部其他堪称模范或能提供忠告的员工
·询问上司如何才能成为一个更好的辅导者
