下面我们通过联想“圆梦”战略的故事来讲述一下如何通过客户细分发现增量市场。
2004年，联想为拓展PC增量市场实施了“圆梦”战略。因为“圆梦”电脑的定价是2999元/台，有人说：“联想是不负责任的公司。”联想说：“说这话的人是不负责任的人。”争论如此激烈，究竟什么是“圆梦”电脑？它对业界、对联想、对客户意味着什么？它的来龙去脉又如何？这其中，什么又是值得借鉴的？
（一）客户市场细分促成“圆梦”战略诞生
1.市场细分机会的发现
（1）依据
联想在2004财年初提出关注核心业务的战略思想，要求核心业务在健康、盈利的基础上适度扩大市场份额。
（2）目的
为了落实这一战略，产品部开始积极寻找增量市场。
（3）方法
通过大量的市场研究和一线的市场走访。
（4）发现
·5级～6级乡镇市场，尤其是6级市场百户电脑拥有率远远低于全国水平，但其客户未来一年希望的电脑购买率却与全国水平接近。
5级～6级市场潜力巨大，成为新的增长级。
·反观1级～3级市场，百户电脑拥有率已经处于一个较高水平，以北京为代表的成熟市场已经接近60%，增长率明显降低，市场趋于饱和。
·进一步对目标客户进行调研后确定该类客户的购机心理需求为希望家庭拥有一台有基本应用功能的电脑，主流价格期望在4000元以下，占客户调查总数的59%。
2.捕捉市场计划
（1）沟通
与英特尔、AMD等上游核心部件供应商频繁深入沟通，希望能一同开发市场细分。
（2）发现
AMD闪龙系统平台是一个性价比很高的入门级产品平台，可以支持前述客户需求购买价格。
（3）准备
负责的业务部门积极准备，在请示公司决策层并得到许可后果断采用AMD闪龙系统平台。与其余上游供应商反复沟通、确定合作方案，最终促成五大厂商战略合作，共同开发5级～6级乡镇市场。
（4）定位
开始时取名叫“灵智星”电脑，该产品方案初步定位目标价格为2999元/台，要震住业内对手，使其再无运作空间和机会，一步到位吸引住消费者。
3.“圆梦战略”浮出水面
（1）汇报
在“灵智星”电脑上市前期的汇报会上，杨元庆总裁听完业务部门汇报后，敏锐地发现这个市场机会是一个巨大的战略机会。
（2）决策
公司高层认为，如果联想抓得住，这个细分市场机会将为联想打开中国电脑市场的“冻土层”，将大大加快中国电脑的普及进程，将为联想创造一个上千万台甚至是2000万台的市场空间。
（3）鼓舞
“圆梦”战略团队听到后一致认为：“此前我们只看到了一个被冰雪覆盖的金山的一角，如果能充分抓住这一战略机会，联想未来3年～5年又将迎来一个高速的发展。”
（4）“圆梦”出水
为了更符合加快电脑普及的进程，让老百姓能真正“圆了自己的电脑梦”的战略理念，“灵智星”电脑更名为“圆梦”电脑，就此“圆梦”战略浮出水面。
4.“圆梦”战略
（1）“圆梦”战略就是冲破“冻土层”，开拓5级～6级增量市场，创造联想PC未来3年～5年增长空间的业务战略。
（2）“圆梦”战略的意义就在于突破增量市场，捅破电脑市场发展的“天花板”。
（3）通过创造新的“沼泽地”来提升联想在业内的差异化核心竞争地位。
5.战略实施评估
（1）能力
品牌影响力、深入到乡镇的渠道网络、良好的服务口碑等核心竞争力。
（2）结论
联想能真正将乡镇市场开发工作深入到5级～6级甚至6级以下市场，但联想的竞争对手如国际厂商不具备这样的条件，所以联想开发乡镇市场会给联想从战略层面带来差异化的竞争优势，这种差异化竞争优势可通过联想对战略的落实打造得更坚实。
（二）针对细分市场的整合营销
联想根据“圆梦”战略目标、“圆梦”战略规划、“圆梦”核心策略，打造出三位一体的“圆梦”模式。
1.工作方式
相关部门进一步加紧工作步伐，密切配合，以利发挥整合营销效力。其中，产品部门着手梳理适合“圆梦”模式产品线和财务屋顶图。渠道部门实施分销商网格划分，培养核心经销商，逐步实现“包产到户”，精细化开发5级～6级市场；通过培养核心渠道，逐步实现营销职能在终端销售环节和区域市场开发中的整合，以及多产品的复合销售。市场推广部门逐步实现中央的统筹策划与渠道的灵活自主相结合，开展“圆梦快车千校行”活动。售后服务部门打破常规，变革授权维修体系，解决了开发纵深市场的后顾之忧，第一家集市场推广、销售、售后服务于一身的“圆梦”销售服务中心在革命圣地西柏坡落地生根。从而实现了产品规划、市场开发、售后服务三位一体的整合营销业务推进模式。
2.阶段结果
“圆梦”战略实施3个月，2004年8月～10月销售量同比增长率超过24%，是总体市场增长的近2倍，10月销量增长率超过54%。优秀事例不断涌现，演绎了一场目标一致、横向整合的经典营销案例。
（三）客户细分拓展增量市场的反思
首先，制定业务战略的前提是深入的市场调研与有效的客户细分，“圆梦”战略很好地做到这一点。
（1）客户导向
在作市场研究时一定以客户为导向，不断到市场一线、客户身边了解第一手客户信息，确保把握客户的真正需求，进行客户市场细分，明确目标客户群。
（2）反复论证
在市场研究过程中不断进行模式探索，联想在“圆梦”电脑前曾尝试过白牌电脑、第二品牌电脑。
（3）科学决策
有了翔实的市场研究分析后，还要依靠科学的决策来确定方向和核心策略。
（4）领悟战略
对于公司战略的落实，公司员工也经历了从肤浅认识到逐步理解，再由逐步清晰完全领悟的往复不断、强化深入的过程，能够坚定地认同公司战略，积极领悟公司战略，有效地分解战略，想方设法执行战略，才能最终取得成功。
同样重要的是，落实业务战略的关键是依靠整合营销来实现的。
（1）内部
认同战略方向，在落实“圆梦”战略的初期，各相关部门就对战略方向清晰明了并取得一致认同，大家都认为此战略的落实和最终达成会对本部门工作给予很大帮助。
（2）外部
在“圆梦”战略的规划中积极寻求外部资源的协助，主动寻求并引入AMD策略就是一个很好的例证。
（3）指标
在具体实施中，联想用“圆梦”战略关键考核指标来约定和明确各组成环节的工作目标和重点工作。
（4）协同
通过三位一体“圆梦”模式将各部门的工作串起来。在这一模式梳理过程中，各部门既发挥其专业职能，又能相互补位，所以整合营销作用的发挥会最大程度地使业务战略得到有效落实。
§§第3章 服务好最基本的顾客群
服务好最基本的顾客群。在向有价值的客户提供特殊服务之前，服务好所有的顾客这一点非常重要，尤其是构成你60%或更多数量的客户。这些客户为你的收入提供了“基数贡献”。
熊小姐到银行存款，见两个窗口前一个排着长队，另一个仅有两、三个客户。排长队的通道入口处立着一块客户提示牌：存款20万以下客户请在此排队；客户较少的通道口提示牌写着：存款20万以上客户请在此排队。
熊小姐知道自己存款不到20万，就自觉地站到长队末尾。不久，发现办理“20万元以上”的窗口没有客户，就前去存款。
熊小姐：“这边没有客户，请帮我办一下。”
柜员：“小姐，您的存款余额达20万元了吗？”
熊小姐：“没有，我看这边没有人啊。”
柜员：“这边是大客户服务专用窗口，你请到那边排队吧，马上就有大客户来了。”
熊小姐：“为什么要这样？”
柜员：“我们为了做好分层次服务，优先服务好20%的大客户，使他们感到受尊重啊。”
熊小姐：……
如果是你
如果你是柜员，请思考一下这个问题，下一次熊小姐成为了20万元以上的大客户，会选择存到你所在的银行吗？请写下你的答案。
你可以做的更好的是
按客户在银行的所有“消费”额（即存款、贷款、基金、保险等）划分客户等级，在营业厅设置大客户服务区，在该区内开设大客户专用窗口。大客户服务区域独立，且避开普通客户服务窗口。
这样，既可保证大客户的私密性，享受优先待遇，又可与普通客户相分开，也不会让熊小姐这样的普通客户觉得受冷落和尴尬，而消失对银行的忠诚度。除了在环境上做区分外，在对待大客户和普通客户的态度上，你怎么看待？只要是来到银行的人，都是我们的客户，无论他是大客户，还是小客户，我们都是一样需要用心对待的。
“因为人的生命，不在乎家道丰富”，大小客户身份也不是一成不变的。
在向有价值的客户提供特殊服务之前，服务好所有的顾客这一点非常重要，尤其是构成你60%或更多数量的客户。这些客户为你的收入提供了“基数贡献”。
