企业可能觉得保住客户很难，但是反过来，客户们也存在相同的困境，因为成百万的网页上的几十种可选项导致客户的信息严重过载。网络技术能让客户很容易地去搜寻、比较，但是他们最终还是要找到自己真正的需求，这些过多的信息可能把他们弄糊涂了。这也意味着，除了找著名的品牌和具有良好信誉的商品之外，他们也会买那些有价值的经验、有用的对比信息，以及能使购物容易、容易、更容易的方法。
对于客户的流失问题，很多公司和经理人都“归罪”于客户的挑剔、竞争对手的“不择手段”或者是其他的外部原因，但很少能反省自己的过失与错误。无论怎样，只要客户流失了，企业就有责任采取改进措施来补救，而不是抱怨。
（一）让客户“买得放心，用得舒心”
产品卖给客户后，企业与客户的关系刚刚开始，远没有结束，如何提高客户买后的满意度，提高客户服务水平是每个试图争取和留住客户的企业都必须面对的。日本的企业在这个方面做得非常出色。
实例：日本企业努力留住客户的策略
对于如何才能增加老百姓的购买热情，日本《日经商务》杂志曾于2000年底对于1万名消费者进行了一次“售后服务满意度”的网上调查。结果表明，消费者已不再局限于“价格低”、“性能高”，更看中的是“买后的放心感”。因而提高企业的售后服务水平已成为所有的企业生产生存发展的重大课题。日本企业的前车之鉴和高明之举对中国企业不无裨益。
每个公司在推销自己的产品时，都会对用户承诺一系列的售后服务，然而当用户真正将商品买到手以后，是否还能兑现这些承诺则是另外一回事。一位日本消费者想买一台电脑，在电脑市场转了多时，在反复比较了不少种品牌之后，选中了一套在日本小有名气的厂家和产品。因在相同水平的功能中，这套价格比其他公司便宜，且承诺一年保修期，售后服务也不比其他公司逊色，于是买下了这套机器。可不想回到家，必要的设定未进行完就死机了。用户通过电话维修系统，多次检修无果，当用户为此疲惫不堪时，厂家才同意换一台。用户形象地将此售后服务比喻成吃自助餐，尽管随便吃，但第一个菜都迟迟不上来，没东西可吃。也就是说承诺也有、责任明写着，甚至日本名厂家还都设有“用户服务窗口”、“用户热线”等，而不少厂家是有其“形”而无其“魂”，电话打不进或无人接听，即使有人接听也是敷衍了事。这种缺少了“魂”的售后服务实际上是名存实亡的，对这样的企业还有多少消费者肯光顾呢？
2000年10月，日本佳能公司新研制出一种数字式相机“EOSD30”。没想到该产品上市不久，网络上便传出了“该机有缺陷”的消息。具体问题就是经过一定的时间自动切断电源的“自动关机”功能和作用图像记忆媒介的“微驱动”有时会突然不能使用。结果是在“自动关机”功能如果不工作的情况下，它会自动关机，但若用汽车充电器充电，就可能毁了照相机；如果“微驱动”突然不工作，照好的图像将会全部丢失，而这两条在销售时并没有任何说明。可当用户指出时，佳能公司却迟迟做不出解决方案。用户无奈只好自行解决，诸如不用“自动关机”功能，自己关机；“微驱动”不好，就换用其他存储媒介。由此可以看出佳能公司售后服务的应对能力急需强化。
当然，谁也不可能在使用方法上100%地掌握，尤其是现代科技含量越来越高的器械，生产厂家也不可能开发出十全十美、毫元瑕疵的商品，问题是如何对待和解决用户出现的问题，而不是仅在出现像汽车轮胎爆裂危及生命时才给予应有的关注。消费者对于售后服务的要求也是经常变化的，因而改变过去整齐划一的一般化服务、提供个性化服务、扩展售后服务的途径在日本正成为时尚。
日本企业采用的客户服务措施也许在我国很多的企业看来都没有什么特别新奇的地方，但我国的企业却少有在售后服务上真正下过功夫，研究出一套更人性化、更个性化的服务的事例。在技术、性能都无大差异的各行业内，售后服务就是企业连接消费者的惟一纽带。谁的售后服务做得好，谁就赢得了客户，同时也就赢得了市场的先机。
（二）推行保健式服务，实现与客户的良好互动
在这个竞争激烈、客户决定企业生死的市场中，仅靠产品几乎不可能赢得客户的青睐，更重要的在于要对客户实行有特色的针对性的服务。
实例：三一重工的“保健式服务”
三一重工大力推行“保健式服务”，用自己的探索证明，抓住服务，在所有的环节上实现与顾客的良好互动，向客户提供主动、预防性的服务，才是留住客户、提高客户忠诚度的关键所在。
1、从被动治疗到主动医疗
大部分人的思维习惯是：生病了，然后上医院治疗，一些医疗机构也在这一基础上建立自己的服务模式。而科学实践表明，这种似乎理所当然的服务却存在巨大的盲区——经过严格的统计学统计，人群中真正健康和患病者不足2/3，而1/3以上的人群处在健康和患病之间的过渡状态（第三状态）。当“第三状态”处理得当时，则身体可向健康转化；反之，则患病。因此，对“第三状态”状态的研究，成为21世纪生命科学研究的重要组成部分。由于各种各样的原因，任何产品都不可能完美无瑕。产品的使用状态也大都处于三种状态：运行良好、发生故障、存在隐患。虽然由于产品质量的优劣和解决故障的能力的不同，企业提供给客户的服务也有所不同，但是，对隐患不同的处理方式和方法，却导致了企业服务效果质的区别。
当前，随着市场由以产品为核心向以客户为核心的转变，客户越来越成为稀缺资源和竞争的重点。在这一大趋势下，产品也逐渐方案化服务化，围绕着客户的各种各样服务开始浮出水面。这里面，除了太多打着用户幌子的有名无实服务、商业噱头外，许多企业的服务基本上处于“被动治疗”这一层面——总是等产品发生故障、造成损失后，才去补救治疗。在这种思路下，企业的服务能力再强，也不能避免客户的损失，最多是让损失有所减少。对企业来说，总是疲于应付，低水平重复，无法从根本上提高服务质量和竞争力，更好地赢得客户；而对用户而言，这种被动的服务模式根本就满足不了需求。
由被动式的治疗服务转向主动的医疗服务，无疑使企业的服务观念发生了革命性的变化。一直致力于把最好的服务提供给用户的三一重工，在这方面的探索就是一个成功例证。通过定期的检查、维护、指导培训等措施，三一重工使可能的问题消弥于无形。和一般被动接受客户投诉的客户服务不同，三一重工采取积极寻找潜在不满意用户的方式——每月召开用户代表会，不定期地根据用户的档案，进行地毯式电话回访，并按有关管理程序，直到用户满意为止。与三一重工探索的“保健式服务”相比，传统的售后服务和维修服务，至多是咨询服务，显然概括不了其核心和本质了。
2、“保健服务”制度化
作为一个新的服务理念，“保健式服务”究竟会带来哪些不同？它的形成和实现，又靠什么来支撑呢？
显然，一个先进、创新的服务理念，是构成三一重工“保健式服务”的灵魂。但是，这种理性的落实如果没有强有力的支撑，最后也只能成为美好的空想。三一重工是通过法制而不是通常企业的人治，通过制度规范、流程以及高新技术的利用，保证了三一重工“保健式服务”的实现。在服务管理和规范上，三一重工的服务早已成为通过ISO9001国际质量体系认证。目前又斥巨资实施了SANY-CIMS工程，选用国际著名的博安（BAAN）公司的国际先进服务管理系统软件（ERP）建立产品的制造、调试、试用、质检、安装、排故、维护全过程的监督管理。
一套切实可行的制度——顾客投诉处理、一机一档制、服务指标检测管理、服务后勤管理、科学的分配体制和用人机制、完善的培训体系，都赋予三一重工服务以骨血，使三一重工的服务愈来愈有生命力。
这些力量整合起来，使三一重工的服务逐渐向客户服务的本质靠拢，最终形成了三一重工全方面个性化服务模式的冰山一角——“保健式服务”理念和实践。
3、建立服务文化理念
三一重工的“保健式服务”之所以能生根发芽并不断壮大，还在于形成了“一切以客户为中心”的服务文化。在这里，员工卓越的服务工作不是来自制度、来自外在的约束力，而是源于内心的热情和价值的认同。这些力量逐渐汇成了一条巨大的企业文化之河，引领企业奔向大海。在三一重工，服务被认为产品的一个重要组成部分，服务合格的惟一标准就是“让客户满意”。他们相信，只要真诚付出，没有感到不了的客户。
在“以客户为核心”的服务文化的浇灌下，三一重工的服务无论从时间空间上，还是服务的范围和质量都有了质的飞跃。的确，相对于事后扑火、反应速度缓慢的国内产品服务而言，“保健式服务”这一主动、积极预防和务实的服务，带给客户的服务体验是全新的。这一崭新的客户服务理念，代表一些先进企业对市场和服务探索的最新成果，对于我国的公司如何提高自身的客户服务水平有着启发性的借鉴意义。
（三）研究不同客户的购买决策
研究客户的购买决策，也就是研究客户的购买心理，是企业销售成功的捷径，也是实施客户服务工作的前提和基础，没有客户的购买，客户服务也就无从谈起。因此，在探讨如何实施客户服务策略或者技巧的时候必须要首先把客户争取到手。争取客户最重要的一点就是研究不同客户的购买决策。
随着工业产品的客户不断在购买产品的过程中获取经验，他们的需求也不断发生变化。最初，他们是没有经验的普遍购买者，他们购买产品时倾向于功能齐全、包装漂亮以及优质的服务。后来，他们成为了经验丰富的行家，更愿意购买价格低廉、无包装形式并且固定可靠的产品。
实例：杰里的需求陷阱
杰里是一名塑胶生产厂家的销售员，期望有朝一日能“种瓜得瓜”——他在2年内一直拜访通用电器新产品开发小组。最后一年，他的努力终于得到了回报，大量订单接连不断，因为这个产品开发小组已将他的几种改进的尼龙塑胶产品列入了他们的科研目录，成为其新兴家庭用品的成员。然而，一段时间以后，事情有了变故。
一天，通用电器新产品开发小组的负责人突然对杰里说，他们将要结束目前的项目，工将致力于其他各种不同产品的开发，杰里销售改进型尼龙事宜则由采购经理全权处理。接着，杰里与采购经理单独会面，他试图与该采购经理建立起一种密切的合作关系，并期望能激发出采购经理足够的兴趣。他谈到他以前与开发小组合作十分愉快，并描绘了几种新产品的构想，采购经理却打断说：“我也确实很愿意那样，可是我得老实告诉你，我需要的只有三点：价格，价格，还是价格。你能提供吗？”
对这位经理的鲁莽，杰出人物里非常吃惊，他苦涩地开玩笑道：“你知道我们并不是工业领域的雪佛汽车。”显然，这话站不住脚，在他还在说这话的时候，他已经清楚地意识到客户的兴趣已经消失了。后来，在走向车门时，杰里有一种不自在的感觉，失去这么一个客户，相当于损失每年500万美元的订单，这一切都来得太突然了。
（四）客户经验影响购买决策
杰里是一名虚构的销售人员，但是他的问题却是真实的，并越来越具有普遍意义。他所遇到的是“客户经验发生变化”这种工业领域的营销现象。也就是说，他的客户以前十分依赖于各种服务支持的无经验的买者（新产品开发小组），而现在已经发展成为有经验的客户（采购经理），并渐渐注重于产品其他方面的利润（在这个例子里就是产品价格）。
如果杰里早些意识到这种转变，他就会觉察到一些带有预示性的迹象：采购经理越来越多地参与购买决策，而对杰里所提出的技术应用性问题，则兴趣越来越少。
杰里的问题说明了一个销售战略的问题，它涉及了所有向别人销售自己的产品生产厂家，无论产品是标准的工业产品，如钢铁或通信设备等高科技产品，抑或是其他产品，公司都将不可避免地面临由于客户经验的影响而造成的客户转变。若把它与产品发展周期联系起来，将有助于了解客户需求，并可作为制订销售战略的指导。
随着客户对产品越来越熟悉，他们发现生产厂家服务支持的价值越来越低，他们的购买决策越来越多地集中在价格上。他们不再像从前那样购买整个系统的产品，而是将系统拆分成一些基本元件，向那些仅仅出售产品而不同时出售产品支持（服务）的供应商敞开大门。即使最不了解情况的人，一经点化，也能看到这种情景。
1、无经验的客户更关心产品的综合性能
当一个产品系列处于发展周期的初始阶段时，大部分客户对它是很不熟悉的。甚至随着产品的不断发展成熟，也将会继续吸引无经验的客户。对这样的新客户可以通过两个特征加以辨别：他们是多面手，并且在购买决定时非常重要视技术与应用支持。
说他们是多面手是因为公司在接触每一种新产品时，总是将任务分派给那些胜任传统工作并且能够应付各种新变化的人。在某些场合下，这些人会恰好是公司高层管理中的一员，这是因为也许公司中其他成员不愿承担这个会因错误决策而导致的“仕途”风险。其他的无经验的顾客包括设计工程师、系统分析员及其他专业多面手（如上例中的“新产品开发小组”），他们通过为公司引进主要新产品及工艺或使公司进入一个新业务领域而获取报酬。
无经验客户非常强调产品支持。他们往往被一大串供应商提供的便利以及已被验证过的技术所吸引。他们的决策进程非常缓慢，并且依赖于销售商自始至终的引导。在这样的一种市场条件下，那些具有强大销售和客户管理资源的销售商就能够高效地参与竞争。而那些不愿或不能管理这种冗长的决策进程并且不能提供解决问题方法的公司将失去这种类型的客户。
看看计算机工来发展的历史，它可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以及适用于他们战略。计算机工业起步于20世纪60年代，当时一些大公司决定通过用计算机来实现大量的记录、保存，从而以较好的流动资金管理领先于其他同行。由于购买决定涉及到内部信息流动、过程的改变以及较大的经济负担，所以往往由高级经理委员会来作出决定。他们各有目的，决策一般会持续18～24个月。
IBM公司从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。它的销售程序包括可靠的（而不是技术先进的）全套硬件软件系统；一条宽松的产品线用于将来产品升级；强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理等。其定价格战略使得利润远比其他较小的竞争者高得多。IBM公司所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的资源，而是因为符合了无经验多面手的市场。
与此类似，机器人工业市场当前也面临着这样一个状况：大部分客户无经验以及厌恶风险。购买者很少关心性能与价格的比率，更多地关心产品是否经得起检验，以及综合性能和包装形式等方面。只有使整个系统、产品可靠，信誉良好的公司才能在这种环境中取胜。强大的销售资源投入远比低廉的价格重要得多。
一句话，无经验的多面手愿意购买整个系统，并且决策时间比较长。所以，不能提供整个系统解决方案的任何战略都不要能获得成功。
2、有经验的客户更关心产品的性价比
然而，在开始阶段取得了成功的销售商，如果不能对日益老练与自信心不断增强的客户做出相应的反应，就会停滞不前。
随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将原来由总管或技术人员承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家或采购部门，购买决定就建立在标准规范的基础上。例如在购买机器人过程中，Fisherbody公司让一个更小的制造生产专家小组来采购。这个小组十分熟悉机器人元器件的性能和系统的应用，该公司很少再依赖于制造商的客户管理队伍了。
对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险，而在以前他们总是把这种风险推到销售商的身上。他们不再寻求所谓综合性的利益，对其中的每一部分利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其余的可以由客户自行购买，甚至有些还可求助于专业经销商。当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再基于客户经理的强有力的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两个因素之间的权衡。购买决定也不再那么耗时（只有极少数的产品例外，这些产品各组成部分之间的相对关系十分复杂，如办公室集成系统和灵活的制造系统）。
通信工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择设备和远距离服务供应商，商家纷纷发展内部职员来管理他们的通信需求。随着这些职员对产品越来越熟悉，他们就会将通信产品进行拆分。他们会从这个销售商那里购买部分元件，从另一个那里也购买一些，认真选择出提供最优价格/性能利益的供应商，来建立自己的系统。从无经验的多面手到有经验的专家之间的转变点，当然不会像文章开头虚构的情形那样清晰明了。无经验与有经验的客户，他们的购买决定确定取决于各种因素。
第7章 如何有效服务重要客户
