扬长避短，田其昕长
扬长，即发挥长处；避短，即抑其不足之处。就客观而言，十全十美的人可以说是没有的，为此，在用人的行为中，领导者应尽力发掘被使用者的长处，扬其“长”而抑其“短”，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，人尽其才，才尽其用。
古人曰：“用人如器，各取所长。”强调是发挥人才所长的重要。战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，于思对卫侯说：“苟变是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。”古时一乘战车有四十三人，步卒七十二人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说：“我早就知道苟变有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他做官时，曾从老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃，所以我不用他。”子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：“依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的杞木和梓材，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人也是这样。现在战国纷争，诸侯征战，非常需要有才干的人才。各国都在招贤纳士，卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这样的事最好不让邻国知道啊！”卫侯听了这番话，笑着对子思说：“我明白了，愿意接受你的指教！”
金无足赤，人无完人。尽善尽美的人在实际生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。日本松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该立即纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”
可以说，扬长避短是用人的重要原则，是领导者高超的御人之术，它是充分发挥个人所长，增强积极效应的关键，也是“好钢用在刀刃上”的充分体现。比如，如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲杀于敌阵之中，显然是不可思议的，因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、张之辈所为。相反若把赵、关，张三人放在诸葛亮的位置上，同样是难胜其职，难显所长。
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。
历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”，如此，才聚集了一大批各具特长的人在左右，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。
彼得大师的用人技巧
美国著名管理学大师彼得·杜拉克提出，有效的管理者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础。他提出了著名的用人之长的“四戒四诀”。
1.用人之长的四戒
·一戒选用“样样都行”的人
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都行”，必然一无是处，谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在某一方面“能干”而已。
·二戒认为“听话就是好干部”
有效的管理者知道他们是用人来处事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他能做些什么？”
·三戒因人设事，而要因事用人
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人不能只问“我喜欢此人吗？”而不问“此人任此职是否有所成就？”
·四戒嫉贤妒能，要能容人之所长
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，只要你以公正之心待人，有才干的人更会成为你成就事业的忠诚先锋。
2.用人之长的四诀
·不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。
·对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
·用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
·有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。
总之，管理者的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生功倍的效应、组合的效应、放大的效应。
用好“短处”变长处
任何事物都不是绝对的，而是在一定的条件下能产生一定的改变。即好事也能变成坏事，坏事也可变成好事。就用人来说，我们也不能用静止的观点去看待一个人的“短处”。须知，只要善用，往往也能使一个人的“短处”变成长处。
清朝有位军事家叫杨时斋，就很善于用人之“短”。他认为，军营中无人不可用，聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，令其守坐放炮。杨将军深知，聋者因耳塞少听可免漏军情，哑者守口如瓶可免通风报信，跛者艰于行走而善坐……杨将军明白“长兮短之所倚，短兮长之所伏”的道理，用人用出了名堂，把每个人都派上了用场。
在粱山好汉中，“鼓上蚤”时迁没有什么武功，如果凭打的本事吃饭，他小子只会被人揍扁，但是当他落人敌营后，宋江积极营救，一是表示他讲义气，大家都是兄弟，作为大哥，不能冷一个热一个；二是宋江知道时迁的“短处”正是他的长处，他会翻墙逾壁偷鸡摸狗——让他好好地发挥一下，去挖墙人室窃取情报，潜入敌营纵火烧城。
一个人的“短处”用好了就是“长处”。有一家公司的领导，他在注重用人之长的同时，也千方百计用人之“短”，特意派那爱“吹毛求疵”的人担任厂里的质量监督员，让那“谨小慎微”的人当安全生产监督员，让“爱讲怪话”的人当厂纪检监察员，让“斤斤计较”的人当仓库验收员。这些平时被瞧不起的人在企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益大增。这位厂长感言：“作为领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”。
以“短”评价人是错误的。俗话说：“挽弓挽强，用人之长。”此话固然不错，但人无完人，任何人总是优点与缺点并存，长处与短处共有。作为一个领导者懂得用人之长固然可贵，但能用人之“短”更为难得。因为一个人长处和短处并非是一成不变的，而是可以互相转化的，利用得当，短处也完全可以变成长处。然而，由于有的人认识不到这一点，往往只看到人的短处，总认为别人不行，结果造成人才浪费，工作不能创新。须知，尺有所短，寸有所长，尧舜是治国大才，如果让他去砍柴、放牛可能不如一般的老百姓；汉高祖刘邦开一代朝纲，他自己也承认在有些方面不如萧何、韩信、张良。可见，不能以“短”评价一个人，更不能以短处否定人。
一位先哲说过：“垃圾是放错了地方的宝贝。”以此看来，某些“庸才”或许是放错了位置的人才，或许是由于受传统心理定势的影响而看偏了的“短才”。的确，在一个单位中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优长，人人是人才，就看你能否满腔热情地去发现。
根据人的能力特点用人
人的能力既然有能质和能级的分别，那么在安排使用人才时，就要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓动性和吸引力；有的则“茶壶煮饺子——肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。如我国上海儿童食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定了几十名技工学校毕业生，按照成绩，将他们分为如下几种类型：
·敏捷型（手臂运动灵活性高者）
·灵巧型（手眼配合灵巧者）
·注意型（注意力分配和动作稳定性测验优秀者）
·创造型（创造性思维能力高者）
·综合型（各方面测验都较优秀者）。
这充分说明书根据人的不同特点或能力而使用人员，能够极大地发挥这些人的内在动力，并能有效地激发其主动性与创造性，这对于完成计划与目的来说是十分重要的。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效应验证以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，甚至有的在短时间内就对技术有了新的小改小革，效果很好。
根据人的兴趣和气质用人
对人才的能质要求，不仅要考查反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考查非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
第一，分配工作时要考虑人的兴趣。大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引向活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔、想象丰富、创造性增强；总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在使用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如，郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
第二，分配工作要注意气质类型。心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。现实生活中的人大多是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
不拘一格使用人才
诗人龚自珍在《己亥杂诗》中云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果领导者在用人上拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
拘于一格，意味着思想保守、观念落后、形式呆板，以至于不敢大胆用人、灵活用人。如此做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导，实乃罪者！要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导必须放弃保守的观念，不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
·人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之不断成熟，形成砺器；
·办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局；
·用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
·对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
·提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，超级提拔。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说“人才源于胆量”是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
世俗认为“出头椽子先烂”、“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”，即有才能、有声名的人往往遭到嫉妒而没有好的结局，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。良好的氛围是形成良性局面的关键。
下面便是一些实用的方法：
1.及时起用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快把他提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
2.大胆使用，不可怯弱
有胆识的领导者就应该意识到，天才最需要得到领导有力支持，有正义感的领导要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
3.鼓励使用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言飞语的掐尖骨干，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
4.奖励使用，避免混杂
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
赞扬同重赏一样富于奇效
常言道：重赏之下必有勇夫。这是以物质激励下属的一种方法。但物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的许多优点和长处也不适合用物质奖励。此时，赞扬也如同以物质重赏一样，非常重要而富于奇效，而且，相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。何乐而不为！尤其在人才竞争激烈的今天，善于运用赞扬的艺术，不仅能塑造领导的亲和力，而且能更好地激励下属心悦诚服地效劳。
有一次，齐威王和魏惠王一起到野外打猎。魏惠王问：“齐国有宝贝吗？”齐威王答道：“没有。”魏惠王听后得意地说：“我的国家虽小，尚且有直径一寸大的珍珠，光照车前车后12辆车，这样的珠子共有十颗，难道凭齐国如此大国，竟没有宝贝？”
齐威王别有意味地回答道：“我用以确定宝贝之标准与您不同。我有个大臣叫檀，派他守南城，楚国人就不敢来犯，泅水流域的12个诸侯都来朝拜我国。我有个大臣叫盼子，派他守高唐，赵国人就不敢东来黄河捕鱼。我有个官吏叫黔夫，派他守徐州，燕国人对着徐州的北门祭祀求福，赵国人对着徐州的西门祭祀求福，迁移而求从属齐国的有7000多户。我有个大臣叫种首，派他警备盗贼，做到了道不拾遗。这四个大臣，他们的光辉将光照千里，岂止12辆车呢？”
这段话既是对魏惠王有力的回答，使他羞愧难言，同时更是对自己臣下的极好赞扬。正是通过诸如此类巧妙得当的赞扬，齐威王在笼络人心方面做得非常出色，使一大批诸如田忌、孙膑、淳于等杰出人才心服口服，心甘情愿地为其效劳。于是，齐国大治，出现了“坐朝廷之上，四国朝之”的局面。
在现代社会中，这种做法无疑仍有实用价值。因为人的社会性决定了人需要得到他人和社会的承认与肯定，而你发自肺腑、恰如其分地给予赞扬，是对别人热情的关注、诚挚的友爱、慷慨的给予和由衷的承认，必然会起到鼓励的作用和引发感激的心理效应，甚至他会把你当成知己，于是乎，类似“士为知己者死”的效果就来到了你的跟前。
巧用“高帽”鼓信心
人们一说起“高帽”，不免让人理解为不切实际的夸大和吹捧。但是，扣“高帽”并不一定都是坏事。在某种程度上，恰当地给员工扣顶“高帽”，也是让员工提高自尊，增强自信的激励方式，同时也是更好御人的极佳方法之一。
在著名的女企业家玫琳·凯所提倡的管理方式中，就提到了扣“高帽子”的艺术。
玫琳·凯所经营的美容、化妆品公司在全球享有盛誉。在公司中，一个跑营销的新跳槽来的美容顾问在屡遭失败之后，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。
玫琳·凯得知此事后，找到这位美容顾问对她说：“听你前任老板说，你是个很有闯劲儿的姑娘。他那次在电话里还说特别不想放你走呢……”事后，这位姑娘在冷静地对市场进行了调研分析后，采取了迂回战术，终于大获成功。
其实玫琳·凯根本就没与什么前任老板通过电话。这顶“高帽子”却神奇地让这位美容顾问找回了已缺失的自信，为了捍卫荣誉与尊严，她终于作了最后的一搏，最终又以成功使自信大大地加强了。
