如果说营销战略是一项长期性的任务规划和目标，那么营销组合策略则是短期性的具体方案的实施，是对银行营销战略在不同时点上的具体落实。也就是说，银行营销组合策略是针对银行的个别困难和问题，着重突出的是银行眼前的短期利润，它与营销战略的有机结合恰好是商业银行短期利益与长远利益有效结合的基本途径。所以，本章就转入对WTO框架下中国商业银行市场营销的组合策略进行研究。
11.1 产品策略
为适应WTO框架和市场发展形势的需要，中国商业银行需要按照现代市场营销观念相应地调整产品策略。总体说来，要由单纯注重存款市场向资产、负债、中间业务市场并重转变，高度重视对资产市场的开发，并以此带动负债业务和中间业务的发展，为客户提供完整的产品和服务。这可从以下几个方面入手。
11.1.1 强化产品创新
产品服务创新和技术支付是市场营销的关键。中国商业银行应在抓好现有产品、现有网络、现有品牌整合和功能提升的基础上，推出领先同业、社会影响大的拳头产品，迅速解决中国商业银行产品或服务存在的各种功能性不全的问题，努力增强产品的竞争力。应紧紧围绕集团性、系统性客户需要开发综合服务产品，满足大客户的经营管理需要；抓紧开发以个人综合理财为主线，以银行卡为主打产品的综合服务方案，提高个人银行产品的层次；目前还应大力发展消费信贷业务，个人消费信贷是我国银行业务市场潜力最大、成长性最好的一块，也将是外资银行争夺的重点。据统计，在我国消费总额中，消费信用所占比重还不高，远低于西方发达国家20a以上的比重。我国银行业应趁机在这一业务领域大规模扩张，抢夺先机，扩充实力。
我国商业银行产品创新起步较晚，与国外存在着较大差距，应从以下四个方面强化创新。一是强化产品创新机制。西方商业银行的产品创新有一套完整的流程，我国银行业产品创新开发流程应借鉴西方先进经验，“以彼之长，补己之短”。通过制定正确的产品创新战略，增强产品科技开发能力，实现从单一的产品创新向系列产品创新转变，从以个体型创新为主向以集体创新为主转变，从偶然的、一次性的创新，向必然的、持续性的创新转变，保持旺盛的产品创新活力，努力开发出具有引领性、独创性、兼容性、稳定性、系统性、高效性的新产品。二是强化产品标准创新。要以满足消费者的多样化需求为最终标准，努力开发出差异化、卖点独特、溢价能力强的新产品，以满足消费者喜新厌旧、标新立异、追求时尚、个性化消费趋势日益凸显的需求。如光大银行推出的“一卡七通”银行电子化产品、工商银行推出的不定用途的个人综合消费贷款等都以新取胜，赢得了市场的广泛认可。三是强化产品服务创新。一方面要实现服务层次差别化：对一般客户，只需提供一般的银行服务，其大部分业务可分流到柜面以外办理，如通过自助理财中心、自动柜员机等来完成；对存款额度低于赢利点的客户，还可采取存款收费的办法；对带来利润比较多的客户，提供方便、快捷的服务，并为其设立专门柜台优先办理业务；对高效益客户，应提供贵宾式服务，不仅设大户室，而且还可根据客户不同需求提供适合其特别“口味”的银行产品，并享受利率优惠和免费服务等。另一方面，要实行服务产品差别化：对低端客户，主要提供电话、网络、自助服务产品；而对高端客户，要积极为其提供个性化的金融服务产品组合，如担保、承兑、贸易融资、信用证等系列产品以及决策咨询、资信指导、网上银行和投资银行业务。此外，在业务流程、资源配置、服务价格等方面也应实行差别化。四是强化产品品牌创新。商业银行要根据时代发展和竞争的变化，积极研发推出代表商业银行形象的品牌产品，并适时更新。为其产品取一个易懂易记、富于亲和力的品牌名称，展现出其“自然、明晰的品牌主张”，如农业银行“金钥匙”、建设银行“乐得家”、招商银行“金葵花”等个人理财产品和服务品牌，对银行整体形象的提高产生了不可低估的作用。当然，商业银行还要扩大商业银行自身作为品牌的整体知名度，增强客户的信任感和认同感，促其成为忠实客户。
11.1.2 发展中间业务
中间业务收入比重可以反映银行资产赢利能力和银行发展的趋势，也体现了银行的竞争实力。目前我国银行中间业务收入占总收入的比例大体在15a，而美国银行一般在45a左右，欧洲银行甚至超过50a。为此，国内商业银行应将业务创新集中于中间业务领域，认真研究市场对中间业务的需求，适时推出中间业务产品，着力发展高起点、高科技、高效益的中间业务。同时，应下大力气开拓外商投资企业及三资企业的中间业务市场，努力按国际惯例提供标准化的中间业务服务，为潜在的跨国商户提供示范效应。国内中小商业银行应大力开发个人金融服务业务市场，提高自己的市场占有率和赢利能力。
商业银行可将金融产品创新与保险、证券、基金、期货等融为一体，增加产品品种，拓展经营范围，寻找新的利润增长点，让客户有更多的选择空间，满足客户多元化的金融需求，而且，通过捆绑营销，大大减低了客户的流失率。银行可以与各家保险公司签订相关协议，把储蓄品种与保险条款相结合，使客户在资金保值增值的同时，享受到家庭财产、人身意外伤害保险等服务。银证合作也是商业银行拓展业务、扩大市场的有效途径，通过与证券公司的全面合作、优势互补和资源共享，商业银行可以进一步增强自己的竞争能力。通过与其他公司签订代理协议，代理销售理财产品，可以获得巨大的代理手续费收入，增加总利润。如2006年、2007年股市处于大牛市阶段，银行代理基金业务的手续费收入就占了新增中间业务收入的八成以上，形成新的利润增长点（王胜刚，2009）。
11.1.3 提供篮子服务
立足市场、以市场需求导向确定目标市场，以客户为中心设计银行产品和业务是银行业未来竞争中应当把握的重要原则。一方面，中国商业银行应认清目标客户，彻底了解客户的真正需求，为他们提供各种量身定做的产品和服务，使客户的需求得到更有效的满足，这是一种“定制或量体裁衣式”营销。另一方面，应全面建立起客户经理制度，为客户提供集业务员、咨询员、理财员和服务员为一体的多层次全方位服务，为客户解决金融服务问题，变潜在客户为现实客户，成功开拓销售渠道和发展业务。因此，这就首先要求各行彻底放弃传统的以行政为主导的营销管理模式，推行以客户关系为导向的客户经理制度，并在全行范围内实施网络营销一体化（交叉推销）、产品服务一体化（针对客户需要，对原有产品服务进行重新包装和组合）、国内国际业务一体化（策略性配合）、营销一体化（系列产品服务、产品开发、规划、推广、协调一条龙）、公关形象一体化和全行核算一体化等经营管理一体化营销策略，以便大幅度提高经营效益。
客户经理制是金融企业为了达到争取目标客户、开拓市场、规避资金风险、实现利润最大化而为客户配备专职经理的制度。其基本特征是以客户经理为主体，将推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。客户经理制度是现代商业银行管理的一种基本理念，作为商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式，它通过客户经理向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有事务，从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带。我国商业银行实行客户经理制，还应从以下两个方面加以完善。
1.完善客户关系管理系统
CRM（Customer Re1ationship Management），即客户关系管理，立足于通过优化客户价值和提炼企业价值来获取长期竞争优势。有调查显示，企业回头客中的10a能为企业带来10a的收益，而增加10a的投入来吸引新的参观者只能为企业增加0.7a的价值。实行客户关系管理（CRM）的实质正是要发现什么样的客户对我们的发展和核心竞争力最有用。客户关系管理的意义也在于它实现了“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式的转移，使企业管理的视角从内视型向外视型转换，企业管理全面走向信息化，从而促使企业全面地关注其核心竞争力的打造。理想的CRM可使客户愿意更多地与企业打交道，这正是CRM的魅力所在。CRM对银行来说，是帮助银行实现管理理念变化的工具。借助CRM所蕴涵的先进管理理念，可以简化业务处理流程，将“为客户解决需求”的经营理念贯彻到银行经营管理的各个环节中，在广泛的客户群中树立并保持银行的品牌形象。引进先进的信息技术，实施高效率的CRM系统，可以把银行内部各个部门过去孤立和分散的客户数据统统综合起来，从而使得银行对每一个客户都能有一个比较完整和全面的评估，将有利于银行针对客户的需求提供互动式的个性化服务。建立并完善CRM系统有助于客户经理把握对企业核心竞争能力具有重大影响的客户，为目标客户群提供符合其心理需要的一对一服务、差别服务和个性化服务，可以说建立和完善客户关系管理系统是实施客户经理制度的重要基础。
2.完善客户经理队伍建设
首先要把好客户经理资格认定关。客户经理应该是一个银行高素质人才组成的团队，绝不是传统银行信贷员或外勤人员的简单变脸，更不是分流富余人员的渠道。其次要抓好客户经理的经常性培训。有资料显示，美国大通银行强制要求每个客户经理每年最少拥有25a在职时间的学习；花旗银行也要求客户经理每年要有11个月的海外封闭式的业务和产品学习，而且必须考试合格。客户经理的培训，要适应银行再造的要求，抓好其经营理念的提升；要使客户经理认清中国银行业实施再造的必然性和紧迫性，并对银行再造的内容和要求有清晰的了解。再次是建立赏罚分明的激励机制。没有严格的赏罚机制，客户经理制将缺乏生机和活力，也很可能流于形式，应该大胆推行绩效工资制度，拉开差距，真正以业绩论英雄，用这种机制留住人才，吸引人才（凌舒岚，2008）。
11.2 定价策略
由于金融产品和服务的定价始终是中央银行或银监会监管的重点之一，其定价策略不像普通产品那样随意，银行在制定产品价格时需要较多地考虑相应的法律和法规因素。加之银行产品的同质性决定了它具有很强的替代性，所以其市场需求价格弹性也较大。基于这一点，灵活的定价策略是赢得市场的一种有效手段。
加入WTO后，如何以“价”动人，中国商业银行在制定价格时应首先考虑两个因素。①产品的生命周期。一般来说，在金融产品导入期，为吸收客户、扩大市场占有率，银行应尽量降低门槛，因此产品不宜定价过高；在产品的成长期，为获得一定的利润，可以适当地提高产品的价格；在产品的成熟期，为巩固市场占有率和维系已有的客户，可适当采取降价策略。②定价目标。银行的定价目标有多种，如利润最大化、市场占有率最大化和稳住市场价格等。无论哪一种目标，对中国商业银行来讲，利润最大化都是其最终目标。一般而言，产品的价格应能补偿其成本并保持适当的利润，但由于金融产品有较强的关联性，客户对某一产品的消费往往意味着银行在其他关联产品上的商机。因此，为获得整体效益，中国商业银行在制定价格策略时要从全局着眼，通盘考虑。需要注意的是，任何单纯的价格策略都可以在一定程度上打动消费者的心，但是价格也绝不可能完全打动庞大的客户市场，价格是法宝，但产品和服务是王牌（彭雷清，2001），中国商业银行不应通过单纯的低价来抢夺一时的市场。
由此可见，在WTO框架下，中国商业银行既要考虑中央银行或银监会的价格政策，又要考虑自身的经营成本，还要考虑外资银行和同业客户对手产品的价格水平以及客户的承受能力，综合确定出适宜的具有恰当竞争力的价格水平，以期获得足够大的市场占有率。所以定价在银行营销中处于非常重要的位置。
银行产品价格主要表现为利率和费率。在利率方面，长期以来国家对利率实行严格管制，商业银行只能在人民银行规定的上下限内确定某些贷款利率，但浮动幅度有限。从2004年10月29日起，人民银行将贷款利率的上限与存款利率的下限同时放开，但目前大多数商业银行还没有形成强有力的产品定价能力，在贷款利率的确定上，大部分银行采用基准利率加点法，根据客户的信用等级、所处行业类别、国家产业政策、客户综合贡献度、贷款期限长短等因素“一事一议”地决定利率浮动幅度，有些银行甚至是把贷款企业的信用等级作为贷款定价最主要或唯一的指标，贷款浮动利率档次较少，定价缺乏合理性，贷款利率还不能准确地反映市场资金供求状况，在一定程度上导致了贷款集中度升高和中小企业贷款难。在费率方面，不少商业银行将中间业务作为争夺银行存款份额的手段，存在随意确定中间业务收费标准、少收费、无偿服务甚至垫付资金的情况，银行通过价格手段促进产品销售、提高收益水平的目的还难以实现。金融产品的价格是影响银行利润与销售量目标的主要因素，它不只是银行获利的途径，更是一个重要的营销手段。银行制定金融产品价格，应从实现其战略目标出发，全面考虑成本、需求、竞争和有关金融政策等相关因素，运用科学的方法和灵活的策略，正确制定各种利率、费率，并确定相应的收取方式。就贷款定价方法而言，银行可以根据不同情况分别选用成本加成定价法、优惠利率加成法、优惠利率倍数法、低于基准利率的定价法、设定最高利率的贷款定价法、交易利率定价法、客户赢利分析定价法等；就定价策略而言，可分别选用撇脂定价策略、渗透定价策略、产品组合定价策略等。
此外，经过多年积累和科学计算，国外银行已经普遍形成一套常规的费率表，对外代表各项业务的常规水平，对内则代表比较高的价格水准。而对某一客户的某项业务的价格确定，则要根据客户的风险等级、该业务可以带来的股本增值及资本消耗、该业务所涉及的操作风险、银行内部的资金转移价格、全面客户关系等因素，通过客户及业务的贡献分析预测来综合测算（周小全，2002）。这样，客户经理在营销前可对不同客户、不同业务的价格底线以及可能风险做到心中有数，同时还会将相应的风险控制在整个营销过程中。我国商业银行目前在业务定价和潜在收入分析方面还未建立科学的评价机制。一方面营销部门可能迫于竞争希望不断降低价格，获得了业务量却未取得利润；另一方面，由于价格制定涉及多个部门，价格反应滞后于市场，容易错失客户和业务机会。所以，中国商业银行也应学习国外银行的做法，尽快建立起科学灵活的营销定价机制，提高营销决策管理水平。
11.3 分销策略
分销渠道是金融产品从商业银行到达客户手中所经过的中间途径，分销渠道的畅通和覆盖状况，往往可以决定金融产品的竞争能力和市场份额。所以银行必须十分善于选择和管理分销渠道。改革开放以来，不断扩张分支机构是银行在较长一段时期内主要的分销渠道策略，但随着时间的推移，也导致了同一地区内机构重叠、分布密度过高、网点效率降低。为了改变这种不利局面，银行加强了集约化经营管理，普遍进行了分支机构、营业网点的调整、撤并，并推行网点再造工程，不断美化营业厅环境，合理划分功能区域，逐步扩大服务范围。同时加强了电子化分销渠道建设，自助银行、电话银行、手机银行、网上银行、销售点终端机等电子银行业务得到较快发展。目前，中国的自助银行可以为消费者提供存取款、缴费、银证转账、炒汇、理财、简单的贷款等多样化的服务，网上银行业务已经与西方金融服务发达国家基本没有实质的差距，用户通过个人网上银行可享受储蓄、贷款、股票、基金、债券、外汇买卖、保险、支付结算、银行卡及信息咨询等服务；一些大、中型银行的对私业务、对公业务在相当程度上实现了非柜台操作，银行产品的销售自动化水平不断提高。但这些新型的分销渠道的使用频率目前相对较低，通过电子银行业务分流中低端客户、减轻柜面压力的效果还不明显，技术性能也不够全面稳定，需要进一步改善。
在WTO框架下，中国商业银行必须转变传统的分销观念，尽快由柜台服务、等客上门向“3A”（anytime， anywhere， anyhow，即任何时间、任何地点、任何方案）服务转变，逐步使客户服务中心成为所有分销渠道的集成点，形成不断延伸、跨时空、全方位的服务体系，真正把中国商业银行的网点优势转化为网络优势。具体策略有以下几点。
11.3.1 构建多元渠道
长期以来，分行、支行是中国商业银行向客户提供服务的主渠道。中国商业银行应抓紧利用现代电子技术和高科技，努力发展自动柜员机（ATM）、电话银行、个人电脑银行服务、互动电脑银行服务、网上银行服务，使银行分销渠道多元化，中国商业银行应紧密跟踪电子商务发展的需要，大力发展网上银行。因此，这要求中国商业银行加紧调整现有经营管理架构，有效提高运作效率。具体做法是要减少行政管理层次，利用科技手段改善上下沟通，提高整体管理水平。在调整干部结构时，要适当增大中间层，让更多具有专业知识的工作者充实到管理、市场拓展和产品开发等基础营销工作岗位上去，从而使银行机构扁平化。在WTO框架下，中国商业银行应充分利用和巩固现有的营业网点和市场份额的绝对优势。中国仅四大国有商业银行就有10余万家营业性机构，国内银行类机构的存款超过90a的市场份额，外资银行的市场份额较低。在近几年的过渡期内，以上差距会逐步缩小，但短期内不可能有很大变化，因此，中国商业银行应在完全抓住现有的分销渠道的同时，大力开辟新的分销渠道。另一方面是采取多渠道营销，积极、有效地向客户渗透产品知识。银行产品只有引发客户需求，被其购买，才算营销成功。这一过程需要商业银行不断地拓宽营销渠道，通过多种方式向客户传播新产品的相关知识。具体的做法有：在银行的营业网点放置产品的宣传折页、业务操作指南等，挑选熟悉业务的人员诸如大堂经理，在营业大厅内向客户提供咨询服务；选择适宜的时机设点宣传、提供咨询并通过现场示范来办理业务，如在高校内进行助学贷款的宣传与办理；设立客户服务热线，随时为客户提供咨询服务；对于网上银行等技术性要求较高的新产品，可用在网上建立演示模板或派专人辅导等方式指导其进行业务操作。通过这些多样化的营销方式，使客户获取对产品的认知与信任，促使其产生消费意愿，最终实现产品的成功营销。
11.3.2 健全营销体系
银行营销体系是为保证营销工作顺利进行并全面实现营销目标的一系列制度安排。为了完善对市场的快速反应机制，中国商业银行应建立起以总、分行为龙头，以客户部门为中心，以客户经理为主体，以科技、产品和服务为支撑，各部门相互配合、系统联动、全员参与的市场营销体系。必须淡化以往管理行和经营行的划分，从市场营销角度讲，各级行都是经营行。根据客户的不同，各级行要通过直接营销、联合或协助营销等形式构建系统联动营销机制，总分行客户部门除了要承担必要的系统管理职能外，还应把主要精力放在开发市场和客户上。同时，积极探索“管营合一”模式，按部门模拟核算经营业绩。银行客户部门和产品部门属于市场营销的前台，业务管理部门、技术支持部门和综合部门属于市场营销的后台，为加强营销工作的协调，总分行应增设市场营销委员会。对涉及多个部门的客户开发和重大营销活动，有关部门应与营销委员会会商申请，由营销委员会统一协调参与部门的工作。为整合营销资源，还必须正确处理好前台部门之间、前后台部门之间、上下级之间、同级行之间、内外机构之间以及各项业务之间的关系，整合全行营销资源，实现整体营销和综合营销。
11.3.3 优化客户结构
实践证明，国有银行客户结构以国有企业为主的格局已不适应中国经济多元化发展的态势。统计资料显示，改革开放以来，非国有经济发展迅猛，目前对国民生产总值的贡献率已超过50a。相当一部分民营和三资企业成为某些行业的领头企业，而部分国有企业跟不上改革与科技发展的潮流，中国商业银行为防范市场风险，客观上要求多元化的市场营销格局。由此，中国商业银行尤其是国有商业银行应努力改善客户结构，找准分销对象，抓住新的利润增长点，开发和维系优质客户。贷款投向应着眼于在国际市场上有优势和竞争力的高精尖产品和重点保护的骨干企业，要向高科技产品、支柱产品、特色行业和新的消费增长点倾斜，摒弃有关所有制的偏见和歧视，凡是符合中国商业银行的“三性”经营原则要求，不管是什么性质的客户（企业、单位、家庭和居民个人）均应作为中国商业银行的分销对象，以便在市场上抢占主动，尤其是在民营企业、三资企业和个人金融产品服务的市场开发上，还应集中精力加大开发力度。
11.3.4 强化渠道融合
商业银行需要加大力度整合分销渠道，形成合理的渠道组合。一是积极调整网点布局，推进店铺型营业网点功能的转变。随着人民生活的逐渐富裕，居民个人对金融资产运用的要求不断增强，与之相适应，店铺型营业网点功能必须由以前的事务处理场所变成金融产品及服务的销售场所，由以企业服务为中心转向以个人顾客服务为中心，充分发挥金融产品的销售功能和投资理财的服务功能。为了达到这一目的，银行要进一步调整网点布局，运用多种技术手段和工具进行网点选址，新建网点要贴近社区，同时要适应超级市场、购物中心的快速发展，大力发展超市内银行网点；继续推进网点再造，建立投资类金融产品的销售柜台及面向家庭理财的服务柜台，强化员工的综合服务职能，增强产品和服务的交叉销售能力。二是大力发展更加贴近人们生活、使人们享受更多方便的自助银行、电话银行、手机银行和网上银行等新型电子渠道，拓展电子商务功能，提高电子银行业务的安全性，发展离行式自助银行，建立集中的电子、电话银行中心，将更多的业务放到网上银行，形成客户界面统一、后台系统共享、应用平台统一的银行业务平台，通过电子银行业务的发展，分流业务量大、低效高耗的存取款、代缴费、汇款等业务，减轻柜面压力，同时，利用电子银行产品本身创造的超值服务，提升客户忠诚度。三是组建战略联盟，通过与证券、保险、基金、电信、能源等行业建立战略联盟，为客户提供集银行、保险、证券和基金等于一身的一站式服务（汪瑾，2009）。
11.4 促销策略
11.4.1 树立促销理念
中国商业银行的促销活动最先是从上街宣传、路演、推介和展示开始的，其后，各行纷纷利用传统媒体进行广告宣传，广告投入有了较大幅度增长。近年来，各行开始进行整合营销传播，将传统手段和网络、手机等新型媒介手段加以整合，展开了全方位的促销活动。从各种促销手段的运用情况来看，银行广告数量、质量有了一定提高，广告宣传所利用的媒体种类逐渐增多，但上下级行之间在广告宣传的动机和方式的选择上还缺乏协调统一；广泛推行了客户经理制，但尚未形成完善的运作机制，人员推销内容单调，着眼点多在于如何拉存款；重视与客户建立良好的关系，加强了与政府、企事业单位和个人的信息沟通和情感联系，通过举办联谊会、信息交流会、新闻发布会和赞助公益事业等，使银行的影响和知名度有所提高，但公关活动中存在短期效应和偏重于拉关系的现象；从销售促进来看，各家银行都不同程度地使用了广告特赠品，在营业网点摆放发送宣传册等，但存在销售促进的主题不够鲜明、传递方式缺乏效率等问题。由于银行产品是无形的，不能很好地客观表现与再现，因此，银行要善于运用广告、人员推销、公共关系、销售促进等促销手段向目标顾客介绍其产品的优点，说服和吸引顾客前来购买，接受其产品。在竞争日趋激烈的新形势下，中国商业银行必须以市场为导向，构建大营销观，树立多层次、多角度、立体化的促销理念。
1.全方位营销
全方位营销主要包括：一是资产负债一体化营销。在资产营销方面，着重对大型优质客户进行营销，并区分不同客户实施差异化营销，如对生产规模大、需求形式多样的企业，采取提前授信；对即将上市有培养前途的企业，采取贷款跟踪营销，提前介入；对中小型客户，给予小额信贷支持或办理保证金银行承兑汇票，对低质客户坚决退出等。在负债营销方面，应坚持大、中、小客户并举的营销原则，把大客户营销的目标放在首位。二是批发零售业务一体化营销。应综合利用中国商业银行的客户资源和结算手段，零售批发业务并做，通过批发业务带动零售业务的增长，实现批发零售业务联动营销。三是本外埠客户一体化营销。要立足本地，面向全国实行“横向营销”，增加对地方经济的渗透力，择优配置银行的信用资源，提高中国商业银行在地方经济建设中的地位和作用。
2.全过程营销
营销工作是一个系统工程，营销过程也是一个整体联动的过程。实施全过程营销包括：一是决策过程启动营销。决策过程是搞好营销的前提，在保证银行业务安全和质量的前提下，适当提高各种业务的综合回报，充分利用和发掘客户资源。二是管理过程监督营销。主要是对在决策过程中提出的相关回报加以兑现和落实，应利用完善的管理制度与机制来规范营销。三是流通过程跟踪营销。主要分析现有客户的资金流量和流向，追寻其上游客户和下游客户的名录，落实“拉网式”营销，追寻客户的担保单位等客户，实行“网络式”营销。
3.全员营销
要在中国商业银行内部，上到一把手、下至一般职员都树立起营销意识，并落实到具体行动中，内勤、前台、后台齐上阵，客户经理作为主力军；柜员在搞好柜台营销和服务的同时，提升服务形象，尤其是做好储户的回流营销；分支行机关工作人员在完成管理工作的同时，同样也应承担部分营销工作。充分利用银行员工的社会关系资源，整合关系资源，大力开展关系营销，扩大中国商业银行自身产品和业务的营销覆盖面，进行全方位、全品种的多角度、深层次的营销。
11.4.2 优化促销策略
1.亲密促销策略
商业银行要以客户为中心，全面整合银行内部资源，重组业务流程，加强营销队伍建设，建立权、责、利相结合的客户经理管理、考核、激励机制，做好人员推销，与客户建立亲密友好关系，培育客户忠诚度，充分利用现有客户资源，扩大客户与银行的接触面，提高工作效率，简化客户与银行的接触程序，鼓励客户主动和银行沟通，为客户办理业务、进行问题投诉和提供改进建议提供方便，当客户需要帮助时，能快捷地得到帮助。
2.回馈促销策略
商业银行在办理业务、进行营销活动的过程中，要充分体现对客户的认同、重视和尊重，做好回馈促销工作。可以通过信函、电话或拜访等方式，向老客户提供银行最新动态、财务状况和技术进展等情况，增强客户对银行的信心；对新客户在金融交易成交后24小时内发出感谢信函，表达感谢，希望再次光临，主动征询意见；了解新老客户对商业银行产品、服务的意见和建议，共同讨论改进的方案；为特定客户做特别的事情，如赠送生日贺卡、邀请客户给优秀员工颁奖、定期举办优秀客户会议、赠送运动比赛或表演的票券等。
3.公关促销策略
商业银行要加强公共关系管理，通过广播和电视评论、新闻发布会等公关活动，强化银行与社会各界的关系，强化与消费者的沟通，塑造良好的银行形象，赢得公众的信任与支持。加强与政府、企事业单位和个人的信息沟通和情感联系，举办联谊会、信息交流会、新闻发布会，参加公益事业、赞助活动，提高商业银行的影响和知名度；加强与政府、企事业单位、同业机构、新闻媒体和社会大众的交往，建立稳固的公共关系网络，密切与各方的感情交流，将广告的宣传重点从宣传银行形象和声誉、强调银行的实力，转向宣传本行所能提供的新的或重要的产品和项目，强调本行与他行之间的服务差异，使顾客对本银行产生无形的寄托和信任感，有目的和针对性地向顾客传递理念性和情感性的产品形象，通过提示、强调、说服来刺激顾客的购买欲望，使顾客牢记本行所能提供的最佳服务，并对本银行产品产生长期偏好。
4.网络营销策略
网络传播具有多维性特点，可以克服传统市场营销在时间和空间上的限制，为客户提供更加多样和方便的服务：可在同一时刻对多个客户进行营销服务，降低银行营销成本，提高工作效率；网络营销，可以及时采集市场和客户信息，快速作出反应，实现银行与客户双向互动，可以针对一个个体，也可以针对一个群体，可以公开进行，也可以在保密状态下进行；网络营销，客户有更大的主动性，可自由选择金融产品、发表自己的意见、表达自己的愿望，银行可回答客户的咨询，收集客户反馈的信息，及时纠正服务过程中的种种偏差。为此，银行应大力强化网络营销并培养一大批网络营销人才，以适应网络营销的高速发展。
5.中小客户促销策略
在市场经济条件下，商业银行要更新观念，加强对中小型企业、私营企业和民营企业的金融支持，不断拓展自己的业务领域。同时，随着居民个人收入水平的提高，个人金融需求不断增长，商业银行应大力发展个人金融业务，加强个人客户市场营销，充分利用资金、技术、人才和信息等方面的优势，为个人客户提供多样化金融服务。
