（一）6б管理中的八种关键角色
当企业启动6б管理法时，一个主要任务就是为各部门确定合适的角度并明确其各自的责任，这取决于企业的6б目标、推行计划、预算及当前的人员和资源，当然这更离不开一批具有高超技能的6б专家组成团队、领导项目。而6б管理法运动的一个广为人知的方面就是它培养了一大批人们称之为“黑带”、“黑带大师”和“绿带”的流程评估和流程改进的专家。
1.黑带。
这可能是6б中最关键的一个职位。黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程和产品方面的行家。
通常，黑带和一支特定的6б项目团队一起工作。他或她主要负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观念和参与培训，管理团队的进展，以及使项目最终获得成功。如果没有一个有实力的不怕累的黑带，6б团队通常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力，收集和分析数据的能力，企业才能，领导和指导经验，以及有很好的管理意识。而且，他或她必须擅长项目管理———一门通过其他人的努力，把事情按时做完的科学和艺术。他们必须在两年左右的任期内完成4~8个项目，而且除了完成自身的项目外，还要督导和培训绿带。
2.黑带大师。
在很多企业中，黑带大师的职责是为参加不同项目的黑带提供指导和咨询。在大多数情况下，黑带大师是6б分析工具的专家，通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。
在一些企业，黑带大师更多的是扮演企业变革代理者的角色，帮助推广6б方法和解决办法的应用。黑带大师也可以兼任黑带或者其他职称人员的培训者。最后，黑带大师还可以参加特殊的与6б相关的项目———例如，调查顾客的需求，或者开发关键过程的测量指标。
有些黑带大师，在他们所在企业的质量部门获得最基本的经验。然而，在当了一阵黑带大师后，他们发现了自己的使命所在，决定从此从事与企业改进有关的事情。当然，首先要具有担任企业黑带大师所需的适当的技术。
作为一个指导者，黑带大师的工作是保证黑带和他们的团队工作保持在一定的轨道上，能够恰当地完成他的工作，并且能通过每一个“关卡”———6б改进过程每一步骤的关键任务。黑带大师为收集数据、进行统计分析、设计试验和同关键管理人员交流等方面工作提供建议和帮助。同其他指导者一样，黑带大师通常会有几个黑带在他或她的关心下。在大多数客户企业中，黑带大师自身也组成一个“团队”，或者至少是一个网络，互相提出建议，一同努力发现推进6б过程中的机遇和挑战。
黑带是6б中人数最多的，也是最基本的。黑带大师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起了关键作用。
3.绿带。
绿带接受6б技术的培训，通常培训所达层次与黑带类似。但绿带还有本职工作要做，一般作为团队成员或者兼任的6б团队领导。一些企业，最有名的是通用电气，很大比例的员工都接受过绿带培训。绿带的作用是把6б的新概念和工具带到企业日常活动中去。
4.倡导者。
通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。
有一个倡导者或负责人对团队非常重要。这个职位表示着一个关键信息：倡导者，一个高层人员，最后会负责的。在任何情况下，倡导者的职责是：
（1）保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向。
（2）使其他领导知道项目的进展。
（3）为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助。
（4）检查阶段任务进行状况。
（5）帮助处理小组之间的重叠和纠纷，或者小组与组外其他人的纠纷。
（6）将流程改进中得到的知识应用与管理任务当中。
5.执行领导。
执行领导或者是企业质量改进活动中经验丰富的专家，或者是拥有丰富企业经验、很强的领导和管理能力的、受人尊敬的内部行政人员。
执行领导通常也是一个临时性的职位，几年后，执行领导一般会调至其他行政或管理职位。执行领导通常有几个任务：在行动当中，支持领导集团的工作，包括沟通、方案选择、项目监管；确定（推荐）担任关键角色的个人（团队）———包括外部咨询和培训支持部门；准备和执行培训计划，包括课程选择、安排及后勤工作；帮助负责人履行他们作为支持者和帮助者的职责；记录全面的进程和提出需要注意的事项；在6б管理法实施的初期，执行“6б管理法的推广计划”。
执行领导的最终目标是在整个企业中推广6б思想、工具和习惯，帮助企业通过6б实现财务上的收益，以及使顾客获得更大的收益。
6. 6б管理法教练。
6б管理法教练是一个技术专家，在不同的企业中，其专业水平会由于他在公司里的位置和需要其解决问题的复杂性不同而有所不同。教练是真正的咨询师，其关键的作用就是界定清楚每个人所扮演的角色以及他们参与项目和流程的程度，并向“过程总负责人”和6б管理法改进小组提供专家建议和帮助。除了提供帮助之外，一名教练还应该提供如下指导：
（1）与项目负责人和领导集团沟通。
（2）建立和严格监督项目进度表。
（3）处理企业内部抵制或缺乏协作的行为。
（4）估计并实现潜在的结果（消除缺陷、节省费用等）。
（5）解决小组成员之间的分歧和冲突等。
（6）收集和分析小组活动的数据。
（7）帮助小组促进和加速成功。
7.小组或项目领导者。
小组领导者对于保证项目正常持续地运转起着关键作用，他们是对6б管理法项目工作负主要责任的个体。许多小组领导人将目光放在流程改进或设计/再设计方面，但是应该同时关注顾客意见反馈系统、流程评估及流程管理等方面的事务。
小组或项目领导者其具体职责（特别是在改进方案方面）包括：
（1）与负责人一起对项目理念进行评估。
（2）选择或帮助选择项目小组成员。
（3）对项目章程及实施计划进行指定和革新。
（4）帮助其他人运用合适的6б管理法工具及小组管理技巧。
（5）辨别和寻找资源和信息。
（6）保证项目的进度，确保项目向最终的结果与目标迈进。
（7）支持新的方案或流程向实践的转换并协助总负责人或部门主管工作。
（8）记录最终结果，并随时记录项目进度。
8.小组成员。
小组是进行6б管理法的中坚力量，大多数企业都用小组作为其实施改进的主体单位。在项目的评估、分析、改进的背后，小组成员付出了巨大的努力，同时他们还帮助进行6б管理法工具和流程的推广，并且成为未来的“改进项目”的后备力量。
（二）6б管理团队培训的要点
6б管理团队是一个学习型团队，这种团队能不断从顾客、外部环境以及日常事务中获得新的信息和启发，并由此产生新想法、产生新产品、创造新服务、改进原来的工作，然后评估结果，并去学习更多的东西。持续不断的培训是沿着6б大道迈进并取得成功的重要因素。管理才能对于创立一个6б组织来说一直扮演着十分重要的角色。比如，企业对黑带所做的培训，从项目管理、创建小组到流程分析的工具和技巧，无不广泛涉及管理技能。
6б管理法有效培训的要点和其他任何一种培训的要点没有本质区别。然而，在全面质量管理盛行的年代里，当公司急于让员工的素质符合职务要求时，这些课程往往就被忽略了。全面质量管理培训往往内容枯燥、毫无新意，并且与员工们的日常工作毫不相关；而且，这种培训让员工们对一些概念和工具的了解只停留在知道的层次上，没有深入到如何使用的认知程度。以下是6б管理培训中的七个要点：
1.强调“学以致用”。
不论是领导、专家还是参与者，将学到的理论和技能立即加以应用是最快捷的学习方法，而且最理想的应用场合就在于真实的流程、项目和改进需要上。
2.提供实例与实际联系起来。
如果想要公司员工在心底里领会6б管理法如何在公司里运作，那么授课者讲述的案例和布置的练习作业应当能反映公司的业务和业务中的具体难点。讲解一项服务性业务或流程通常要使用与服务有关的例子；从与车间事务有关的案例中，制造业团队将学到更多的东西。虽然没有使用过6б管理法，但是，作为一个知道方法论的优秀培训教师，应当能够举出一些自己所在公司的好例子。
3.积累知识。
由于涉及如此之多的材料，6б培训很容易陷于倾销数据的陷阱之中。6б的理念是有趣并且让人振奋的，但一开始就使用晦涩的术语和高深的概念会使人敬而远之。先用关键的原理和概念打下基础，尽量使用俗语，再逐步过渡到复杂的技巧和方法上来。同样重要的是，要把工具与应用背景有机地联系起来（比如像DMAIC这样的改进模式），使得它们的应用和关联变得清楚明了。
4.适合不同受训者的学习方式。
对于大多数听课者来说，授课者应当不断变换授课方式，比如用视图教学工具，做些游戏，布置一些练习，还可以讲讲笑话，活跃一下课堂气氛。
5.强调不同的信念。
要使培训的意义不局限于单纯的学习培训是6б市场推广计划中的一个关键要素。它还代表了收获的黄金机会，指派变革代言人，并且阐明了对业务的影响和价值，因此有必要在训练时通过适当的方式强调这些信念。
6.使培训成为持续不断的活动。
在6б培训中最常听到的反馈之一是，他们应该得到定期的“刷新”。但实际上，企业更倾向于提供启动运行式的培训。一个6б组织几乎必定要采用切实可行的持续教育和培训，就像其业务流程自身需要不断更新和改进一样。考虑到当今变化的速度，临时的、一次性学习或切蛋糕式的培训在21世纪是不可行的。
7.建立高效的培训模式。
许多不同类型的公司实施6б管理法并获得成功的实例表明：要使公司变得更加灵活和更有效率，可供开发利用的智慧和机会多得是。但首要的问题是，是否需要数周的时间去培训？实际上这是不必要的。无可否认，某些高级的6б技能确实需要相当长的时间才能掌握，特别是对那些没有统计学基础的人。但从另一方面来讲，人们也可以用不到两周的时间就开始相当出色地领导改进项目，前提是要向他们提供针对参与者当前的实际技能，当前的流程而设计的培训。对6б的方法论来说，没有放之四海而皆准的标准实施方案，6б的培训也是如此。每个公司都应该有自己独特的培训模式。
