20世纪80年代中期以来，随着对项目终止问题的研究逐渐深入，有关项目成功/失败因素的研究也逐渐多了起来。大多数研究表明影响项目成功的因素随行业不同、项目类型的不同甚至企业的不同而不同。另外，项目的成功/失败的定义，对分析本身也会有很大的影响。有时，也可以从顾客的角度定义项目成功，可以把项目成功，看做项目结果被顾客所接受。项目目标与企业目标的一致与否，对项目成功有很大影响，一般来说，如果一个项目本身与企业现有的技术能力、现有的营销领域或营销渠道不相协调，就说明项目的目标与企业的战略目标不相一致，那么项目以失败告终的可能性就比较大。
一个项目往往不是孤立存在的，它需要与项目以外的环境建立一系列的联系，为此，在分析影响项目成功的因素就可以从这么三个方面着手，即决定于团队自身的因素，决定于公司的因素，决定于客户的因素。
（一）项目组自身因素
项目经理的以下行为因素尤其会对项目的成功有决定性的影响：
（1）项目经理拥有选择团队成员的权力。
（2）选择在各自的领域有可靠经验与技术的团队成员。
（3）从一开始就赋予团队成员的使命感。
（4）力求足够的权力，建立起适合项目的组织结构。
（5）充分协调，与客户、公司、团队成员保持和谐的关系。
（6）力求提高项目的公众形象。
（7）在决策制定和问题解决方面有团队关键成员的帮助。
（8）对成本、时间和技术性能目标的估计符合事实。
（9）对预计到的潜在问题有相应的对策。
（10）团队的组织结构要适当，要扁平化及有充分的灵活性。
（11）最大程度上增强对人和关键决策的影响力。
（12）掌握一套切实可行的项目计划和控制工具，并避免过分依赖一种控制工具。
（13）对高效的团队成员给予额外保障。
（二）高层领导的支持
项目如果没有企业高层领导的支持，就不可能成功。高层领导的支持主要表现为给予项目充分资源及行政管理支持。公司，特别是企业高层领导的以下行为因素对项目成功会产生决定性影响：
（1）高层领导乐于做必要的协调。
（2）保持组织结构的灵活性。
（3）帮助拟定有效的战略计划。
（4）起外部缓冲剂的作用。
（5）尽早选择一个即具有良好性格特征，又具有技术才能、管理技能和项目管理经验的项目经理。
（6）对项目经理进行适当的指导。
（7）对项目经理充分授权，给予项目经理制定重要决策的机会。
（8）对项目及团队成员投入热情。
（9）建立一条短的、非正规的沟通渠道。
（10）避免给项目经理过分的压力。
（11）避免任意改动项目成本预算。
（12）与主要客户、项目经理建立密切的工作关系。
（三）客户的支持与配合
对于一个合同项目，客户一般也有相应的项目组织，该项目组织应该与承担项目实施任务的项目组织密切配合，因而客户组织对项目成功也有很大的影响力，主要表现在对项目提出明确的要求，对项目有关信息的要求能迅速反应，保证项目组织不受任何干扰地完成项目。
此外，客户组织的如下行为因素也是项目成功的决定性的影响因素：
（1）愿意做协调的努力，从一开始就鼓励开放与诚实的参与。
（2）与项目组织保持密切联系。
（3）建立合理的目标及评价标准，明确地理解成本、时间及技术性能目标的相对重要性。
（4）变化应遵守一定程序，并对变化做出快速的决策。
（5）及时和准确的沟通，建立起短的、非正视的沟通渠道和扁平化的组织结构。
（6）为项目提供充足的资源。
（7）尽量减少烦琐的办事程序及复杂的报告关系。
（8）对项目组或主要的项目联络人要充分授权，允许其对项目的有关重要决策能够做出接受或拒绝的快速反应。
上面讨论了对项目成功有决定影响的因素，如果从基本上失败的角度来考虑，造成项目失败的主要原因有如下几个方面：
———目的目标与范围定义得不明确，或在项目实施过程中做了不恰当的改变，导致前后不一致。项目的目标是否实现是衡量项目是否成功的关键，项目范围如果界定不明晰或前后不一致，容易给团队成员造成混乱。正是这种目标的中途改变导致了项目的最终失败。
———高层管理人员的支持不充分或对项目施加了过多的干预。高层管理人员的支持不充分，会导致项目所需资源的获取有困难，影响团队成员对项目投入积极性，而高层管理人员对项目施加过多的干预，又会削弱项目经理的权力，有碍于冲突的解决。
———项目经理的人选不恰当。项目经理是项目的灵魂，项目工作的成败主要取决于项目经理，如果项目经理过分关注技术细节而对项目的全面管理有所疏忽，项目就难以成功。
———计划和控制薄弱。项目急于求成，而忽略了全面的计划，这样，在项目实施过程中就会危机四伏，困难不断，项目的进度就会放慢，不能按时、在预算内完成。
对项目加以管理的最终目的是为了最终实现项目目标，实现项目的预期结果，保证项目成功，分析项目成功/失败的决定因素，也就是换一个角度总结性地来看如何做好项目的管理工作。
项目完成以后，无论是成功还是失败，都需要经验总结，寻找原因，对项目进行成功/失败的因素分析。经有经验的项目经理人调查发现影响项目成败的10个因素分别是：定义明确的项目目标；高层管理人员的行政支持；明确界定团队成员的责任及制定详尽的项目实施计划；充分了解客房对项目的要求；团队成员的选择、任用及其培训；为达到技术要求所需要的技术基础及专家；顾客或委托人对最终产品或服务的认可；上级组织定期的监督和反馈；通畅的沟通渠道；项目组解决冲突的能力。
案例1：APEX公司设立海外公司项目中的冲突
APEX公司要在巴西建设一个生产汽车配件分厂。关于这个战略有几种可供选择的方案：
（1）在索波罗地区租借厂房，这样投产时间可以提前，但过几年仍需建新厂。
（2）在贝罗城建厂，但投产时间较长。
（3）在索波罗地区建厂。
实际上，APEX公司已决定在索波罗地区租借厂房。根据公司的决定，制定了一个完整计划，并用图表规定了各项活动的时间。该战略计划是在根据对环境因素分析做出的各种假设的基础上制定的。后来发现，其中一个假设不对，即原假设在贝罗城建一个工厂需2~3年时间，但后来发现完全可以在贝罗城买一个工厂。该厂原是另一家公司在贝罗城地区建立的子公司，厂房刚建好又突然决定放弃这个子公司，要将厂房卖掉。APEX公司发现这个问题之后，决定重新考虑原先的假设，重新预测最终结果，重新进行评审。经过分析，发现需求量并不会发生变化，因此原先在假设是正确的。
在竞争者方面，发现联邦德国的一家汽车公司可能会与APEX公司竞争，该公司在巴西有一个汽车装配厂，其产量占巴西汽车产品的50%，但该公司在财务上遇到了很大的困难，因此，马上在巴西建立一个生产配件工厂的可能性不大。该公司不仅不一定是APEX公司的主要竞争者，而且有可能成为APEX公司的客户，因为它有一个汽车装配厂在巴西，需要汽车配件。APEX公司还对资源进行分析：它在巴西雇到了一个总经理，他具有执行新战略的能力；订购的设备也会按时到货；在美国的工程师的设计工作也会很好地完成任务。对整个生产计划而言，租厂或买厂都一样，因此，不用更变生产计划。通过对各方面的分析，在贝罗城地区买一个工厂比在索波罗地区租借厂房，时间拖延了3个月，但是这样一来，公司以后就不用再搬迁了。而且一旦成功，公司就可在贝罗城扎下根，对今后的经营大有好处，所以，APEX公司决定在贝罗城买下这个工厂。
从这个例子中，APEX公司开始制定出战略目标，在执行过程中发生新的情况，公司根据新的情况又做出新的修正。这一新的修正不但没有背离原来的目标，而且为更好地达到目标创造了条件。
案例2：欧洲某国高速双轨铁路系统项目风险管理
某外国公司在中国国际经济咨询公司1994年10月举行的“BOT战略研讨会”上介绍了一个项目的风险管理概况。欧洲某国虽然交通发达，但仍感到有必要建设一个横穿欧洲的高速双轨铁路系统。该系统总长超过1230公里。火车时速可达300公里。主体工程总费用按照当时价格估算为230亿美元。
采用BOT方式本身，就是因为政府企图将该项目的风险转嫁给民间。
该项目实际上是政府和民间财团合资，比例是4∶ 6；其资金结构是借款高达90%，而资本金仅占10%。
该项目的主要经验是对BOT的组织方式适当变通，让政府和民间财团共担风险，同享利润。
项目公司在该项目中识别出的风险可划分为三大类：
该国政府打算采用BOT方式，利用民间资金进行建设政府还希望通过这种方式由某个民间组织负责管理该项目的全过程，政府给予全面支持。以民间组织为主的项目公司可充分利用国有铁路公司的经验对建成后的高速铁路系统进行经营管理。
（1）财务风险，包括总收益、融资的可能性、汇率和利率的变化。
（2）施工风险，包括超支、竣工时间拖延。
（3）经营风险，包括经营成本增加、政府法规变化等。
对于以上风险，项目公司首先采取了转移策略，通过协议在项目的各参与者，即政府和民间财团、债权人和股东以及民间财团、承包商和经营公司之间进行了分配。当然，政府总是企图把尽可能多的风险推给民间财团，民间财团的股东企图让承包商和经营公司尽可能多分担风险，承包商也总是想把尽可能多的风险让分包商承担，而债权人（银行）则希望自己不承担任何风险。分配的最后结果是：政府承担通货膨胀和汇率变动的风险；承包商承担超支和竣工延期的风险；经营公司承担经营成本增加的风险。
他们采取的第二种风险规避策略是减轻。例如，充分调查现场水文地质等各方面的条件、精心编制施工组织计划、制订好应急方案等。
项目各参与者在明确了自己分担的风险后，都采取了最好的办法管理自己的风险。例如，挑选有丰富经验的队伍；建立有效的报告和控制系统；准备足够的资金、时间和质量后备措施；采取一种不管项目已经完成部分的情况如何，对于尚未完成的部分都要力求获得成功，即“亡羊补牢，犹未为晚”向前看的态度和管理方式。民间财团对于自己的风险，采取如下具体措施：
第一，投标风险。
投标阶段的主要风险是政府对项目不及时审批。根据以前经验，有些项目本来是政府方面首先提出来的，可到后来却不予批准。如果不批准，民间财团已经花费的200万美元投标费用就要付之东流。对此采取的规避策略是让政府规划部门在投标前就批准这个项目。对于征用土地的风险，让政府颁布特别法令，允许中标的财团强行征用土地。
对于环境和古迹保护风险，则通过合理的规划措施来解决。
第二，财务风险。
对于不可预见的开支，利用应急资金和备用信贷弥补；为了避免因无力还本付息和破产，对项目方案进行了全面的财务分析；利率风险则利用固定利率贷款和互惠信贷来排除；此外，要求政府和银行担保人确保项目利润能够换成外汇。
第三，施工风险。
可用固定价格总承包合同；要求承包商提供各种保证金和取得担保；参加保险；对现场进行深入细致的调查；要求承包商对设计负责，加强项目管理，支付误期赔偿费。
第四，经营风险。
进行详尽的市场调查，了解将来的交通量、客货运输需求量和价格；政府将现有铁路系统的一部分设施交给项目公司经营，以便取得经营经验和资金，进而分散了将来的经营风险。为了减少项目建成后的经营风险，政府通过同民间财团签订“不要产品也得付款”协议为民间财团提供了担保，即当运输需求量低于预测量时，政府将向民间财团提供补贴。为了降低经营成本风险，民间财团将挑选有经验的人员组织经营管理。
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