一个完整的项目团队不仅包括项目领导、项目成员，即项目经理、经理班子，以及团队成员，还应有自己独特的任务和目标。
（一）确定项目团队的目标
1.规划与实施项目方案。
面对任务或问题，所有团队都必须制定相应的计划并努力施行。
2.进行绩效管理。
团队必须自身或与其上级主管单位及周围环境一道来设置工作目标，激励工作行为，评估工作绩效，决定工作奖酬等。
3.提高能力与绩效。
团队需要不断提高自己的工作能力、提高队员间相互合作的技能、改善工作程序、加强各项训练，努力促进自身成熟并取得好成绩。
4.进行团队外界管理，与外界取得协调。
团队只有与外界取得协调，才能保障自身的顺利发展和项目工作的顺利进行，而且团队只有与外界取得协调，才能取得整个组织的成功。
5.帮助或影响更高层的决策。
团队不仅要完成自身分内的工作，而且有义务为更高层的决策提供信息与建议，尤其是事关总公司的发展方向与资源分配等影响广泛的问题时，团队有权力也有责任参与并影响更高层的决策。
（二）确定项目团队各关键成员的职责
通常而言，项目团队主要包括项目经理、项目经理班子、一般团队成员、团队顾问、项目专家等角色。在一个真正的项目团队中，团队角色往往极具弹性，成员要么轮流担任某个角色，要么在相互间的配合中很难分清到底是谁担任了某个角色。对于一个高效的项目团队而言，重要的是各个角色必须有人来承担，至于到底是谁承担了某个角色并不重要。
1.项目经理（及经理班子）的职责项目团队领导人的责任。
（1）向上级管理层汇报团队的进展；帮助管理层对团队和项目实施管理。
（2）愿意迎接新角色的挑战，并努力扮演好新的角色；希望接受培训、不断学习，增强自己扮演新角色的信心与能力。
（3）建立部门之间的交流渠道，建立团队与外界环境的联系，为团队的发展创造良好的环境。
（4）向团队传达和贯彻总公司的政策及发展战略等，向团队成员传递信息、知识和技能。
（5）教导团队成员如何管理工作和评估工作结果；提高团队成员的自我激励与自我约束能力。
（6）鼓励团队成员提出不同的看法，鼓励团队寻找新的更好的方法。
（7）帮助团队解决困难和问题，帮助团队设置对客户的目标。
（8）支持团队为达到目标而采取的行动；激励团队化的行为。
（9）在团队发生冲突时充当裁判员，有效地解决冲突；规范团队的行为。建立团队氛围，纠正行为偏差，指导形成团队文化。
（10）关心团队成员的疾苦冷暖，倾听、收集、采纳团队成员的心声、想法与建议。
2.团队成员的职责。
（1）帮助团队建立共同目标，并为团队目标的实现尽心尽力；帮助保持并扩大团队共同努力的成果；维护项目团队的团结，保护团队的荣誉；保守团队的机密。
（2）在团队会议开始前做好准备，准时参加团队会议，并积极参与讨论，针对团队的问题发表自己的观点，提出相应的解决办法；努力促进团队达成共识；接受并支持团队的一致决定。
（3）争取保质、保量、按时或超标完成团队分给自己的任务；努力改进团队的工作绩效；与其他队员密切协作；随时向其他项目成员提供帮助；必要时愿意做“分外”工作，以保证团队目标的实现；需要时，为团队的利益挺身而出。
3.项目专家的职责。
（1）作为某一专题的专家，应就团队在项目工作过程中碰到的有关专业性问题提出自己的看法与建议，这需要其充分地掌握信息资料并发挥自己的专业知识与技能。
（2）加强学习，在理论和实践上不断提高自己的专业能力。
（3）加强与其他类型的专家之间的切磋，努力拓宽自己的视野；在解决团队碰到的问题时，既要充分运用自己的专业技能，又不能存有专业偏见，一切以提高团队集体绩效和促进团队发展为目标。项目专家既可以是团队的永久成员，也有可能是团队从外界临时聘来的专业人员。；在能存
4.项目团队顾问的职责。
（1）向总公司高层领导提供有关团队优点与缺点及如何领导团队的咨询，而不是片面鼓吹团队的优点；向项目组织高层领导提供关于怎样建设团队的咨询；帮助组织高层制定如何进行团队建设的战略。
（2）对团队的经理与成员以及团队建设涉及的各个部门的有关人员包括高层管理者，进行团队建设的培训，培训内容包括团队的各种知识以及建设与运用团队的各项技能。
（3）在团队建设的过程中提供各类指导与帮助，主要包括在团队组建期帮助团队建立团队目标，帮助挑选团队成员，帮助制定工作准则与管理规范等；在团队震荡期帮助解决团队的各种冲突，帮助团队成员逐渐适应并胜任新的角色；在团队规范期帮助团队形成良好的团队文化，消除不良的团队倾向；在团队执行期帮助团队有效地发挥其功效，密切注视团队的每一项成就和每一个进步，不断地帮助团队巩固已取得的成果，把握好是向团队伸出援助之手还是让团队自行解决问题的分寸。
（三）团队成员必须掌握的技能
1.业务能力。
如果团队成员都是专才，团队要进行有效的内部协作就会非常困难，因此团队必须拥有一定的通才。通才既要拥有某项专业技能，同时又是擅长于协调组织的人，这种人也可以同时掌握几种专业技能。发挥通才的作用将有利于团队成员相互交流、彼此理解与通力合作，并极大地推动团队的发展。在团队组建时，通才既可以通过有意挑选得到，也可以在团队建设过程中通过岗位轮换等方式进行培养。一个团队到底应包括多少通才？或者通才到底要“通”到什么程度？这往往需要认真权衡。通才太多或通才太“通”，往往需要过多的培训费用，还会造成人才浪费。
进行权衡时，考虑最多的是专业化的需要、灵活性的需要与技能间的相似性。团队成员专业化的需要程度越高，对通才的需要就越少；团队越需要灵活性，它就应该包括更多的通才；项目技能间的相似程度越高，培养通才就越容易。一般而言，作为一个团队，其成员虽不必精通所有的技能，但至少应对彼此的技能有足够的了解，这样才能互相交流，共同探讨项目问题，从而达成共识以便顺利地进行协作。
2.人际关系能力。
为了在工作中拧成一股绳，充分发挥团队的力量，团队成员必须拥有很好的人际关系能力。首先，团队成员之间要能进行高效的沟通。其次，团队成员要具有解决冲突的能力。团队成员大多来自不同的单位和部门，有着不同的背景、专业知识和项目经验，拥有不同的立场、观点和方法。这些差别是冲突产生的源泉。由此产生的冲突如果得不到及时有效的富有建设性的解决，将对团队建设与项目绩效产生不利影响。因此，解决冲突是团队建设中的一项重要内容，也就成为团队成员的一项重要技能，它要求团队成员善于处理各种人际关系。需要注意的是，冲突的产生并不一定是坏事，相反，它有利于把潜伏的问题显露出来，有利于隐含信息的传递，有利于思想的激荡与方案的优化。所以在实践中，引发建设性的冲突和建设性地解决冲突的能力对提高团队决策的质量与促进团队的成长也极为有利。
3.学习能力。
团队成员要具有很强的学习能力。首先，团队成员不可能在业务能力的各个方面都完全符合团队工作的要求，他需要在工作中不断地完善自己。其次，随着时代的进步，技术发展的日新月异，团队成员需要不断学习，从而能跟上本领域内知识与技术更新的步伐。在团队的环境下，由于团队成员并不像在传统组织中那样处于经理的严密监视当中，因此需要有持续学习的主动性。再次，由于团队成员必须和具有不同背景、具有不同知识与技能、拥有不同立场与观念的队友通力合作，他需要迅速学会队友思考问题的方法，了解其基本知识技能的框架，甚至要熟悉其独特的语言。这需要团队成员坦然地承认自己知识的缺乏，能积极主动地学习新知识，要做到既对自己领域技能的重要性充满自信，又认识到其他技能的重要，为了团队的成功，努力磨砺自己。
4.决策能力。
团队的集体决策要比个人决策具有独特的优势。但是要充分发挥团队决策的优势，还需要团队成员掌握有效的团队决策方法，需要团队成员本身具有很好的决策技能。
实践表明，采用系统化决策方法的团队，其决策将更加高明，执行起来也更能获得团队成员的鼎力支持。系统化决策方法在数据收集、项目方案拟订、评价、选择等活动中充分调动全体团队成员的积极性与创造性，它不仅需要在团队中树立系统化决策的规范与风尚，还需要团队成员具有很高的素质，需要对团队成员进行决策技能的训练。
5.领导能力。
在团队中，所有成员都有可能担任某种领导性的角色，如担任团队领导人，主持会议，在技术上或其他方面指导其他成员，对新项目团队的成员进行“传、帮、带”，参与决策分析，运用群体互动工具，从事规划与过程观察工作，等等。因此，团队的每位成员都应具有一定的领导技能。这对提高团队的灵活性与提升团队的工作绩效具有重要意义。
（四）团队成员的培训
对于项目成员，进行培训的主要目的是为了提高团队成员的技能与觉悟，促进团队成员与整个团队的成长。团队的一般队员、团队领导尤其是新成员都是潜在的培训对象。对于一般的团队成员而言，其培训内容主要有：
1.进行团队价值观的培训。
即向团队成员灌输各类团队价值观，以提高其觉悟并以优秀的理论来武装和统一整个团队的思想。
2.业务技能的培训。
一方面是为了提高成员本身的专业技能；另一方面让团队成员对其同伴的知识、技能、专业术语等有足够的理解，以利于合作。
3.团队技能的培训。
团队成员之间的差异既是团队冲突的来源，也是团队创造力的源泉。为了充分有效地运用成员间的差异，必须对成员进行团队技能的培训，这主要包括人际关系技能的培训、解决冲突能力的培训、敏感性训练、维护团队行为规范的培训、团队会议技能的培训、团队决策技巧的培训、团队绩效评估方法的培训等。对于团队领导而言，还要接受如何从传统的领导向团队型领导转变的训练。例如，如何充分授权、如何充当教练、如何激发热情、如何营造良好的团队氛围等。对于团队新成员而言，还需要对团队有一个概括性的初步了解，如了解有关团队建设的知识，熟悉本团队的历史与背景，浏览团队的会议记录等。
团队培训过程主要包括如下内容：
———了解培训需求。通过对培训需求与培训对象状况的评估，来了解有哪些培训对象？他们的觉悟、素质、技能状况如何？他们需要哪些方面的培训？
———培训的计划与实施。主要是订出培训的时间、频率、教员、地点、方式、材料及保障措施等，然后去努力地执行。
———培训后的评估与反馈，这主要是评估培训的成绩。
有效的培训一般具有如下特征：其一，提供提问题的机会，鼓励积极参与，能创造友好、热情的气氛，鼓励共同分享；其二，同一信息以不同形式多次重复，并经常有精确的信息反馈；其三，将以前的经验与培训内容能有效联系起来，并为新的内容提供实践的机会。
（五）项目团队的发展
通常来说，团队的发展要经历形成，震荡、正规、执行、调整五个阶段。
1.形成阶段。
形成阶段是团队发展过程中的起始阶段。在这一阶段中，不同的成员聚集在一起，开始初步接触和认识，这类似于新朋友的初次聚会。此时，团队成员比较关注项目工作，具有较高的工作积极性，由于成员不清楚自己的职责以及其他成员的角色，这时的工作效率较低。
在团队的形成阶段，项目经理发挥着重要的作用。为了使团队成员明确方向，项目经理一定要向成员介绍项目的背景及其目标；并说明成员们的岗位职责及承担的角色。
2.震荡阶段。
团队形成之后，项目团队便开始执行项目，在实际工作中，各方面的问题逐渐显露出来，这预示着震荡阶段的来临。团队形成之后，成员们已经明确了项目的工作以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。现实可能与当初的期望发生较大的偏离。
成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。一些成员可能会暂时回避这种紧张的气氛，甚至有的成员准备退出这一新生团队。面对如此情势，团队的领导者和成员，一方面要认识到震荡期是团队成长所必须经历的阶段，产生冲突并不一定是坏事，相反，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长和尽早进入正规阶段创造了条件，而且冲突和震荡还是队员之间互相提高、团队有效决策和绩效提升的重要手段；另一方面，项目领导和成员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极有效地引导大家力求在冲突与合作中寻找理想的平衡。
3.正规阶段。
经过一段时间的震荡，团队将逐渐走向规范。首先，团队成员经过震荡会逐渐冷静下来，开始分享信息，接受不同观点，努力采取妥协的态度来谋求一致，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到项目的工作和目标上来，成员关心的问题是彼此的合作和团队的发展。其次，团队成员会逐渐熟悉新的技术系统，学会或建立标准的操作方法和工作规范。对新的制度，团队成员也会逐步熟悉和适应，并能不断促成新制度的完善，以及在新旧制度间寻求某种均衡。
团队与公司其他部门的关系网络会逐渐建立、完善。团队与外界之间的权力线也会得到理顺，并发挥正常的功能。
社会舆论对新型的团队运行方式的议论会逐渐淡化，团队成员对来自社会各界的新奇、异样的目光已能坦然接受，其注意力已真正转移到团队建设的正常轨道上来。再次，在新旧观念的交锋中，新的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。项目团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所遵从。在这一阶段中，最重要的是要形成新型的团队规范和增强团队的凝聚力，形成有力的团队文化。这种团队规范与团队在组建之初所规定的行为准则会有所差别，它是经过一段时间的激荡后才形成的，并为团队成员普遍遵从。
4.执行阶段。
经过了形成、震荡和正规阶段，成员们的状态已达到了最佳水平。在这一阶段，团队成员积极工作，为实现项目的目标而共同努力；成员们能进行真诚、及时、有效的沟通，并相互信任、相互依赖、进行有效的分工合作。这是一个工作效率很高的阶段，每位成员都明确自己的职责，善于迎接各种挑战。整个团队已熟练地掌握了如何处理内部冲突的技巧，并能集中集体的智慧做出正确的决策、解决各种困难和问题。在项目的执行中，团队成员加深了相互之间的了解，增进了友谊，并且创造了一个和谐、融洽的工作气氛，每位成员都以项目的顺利进展，团队所取得成绩为荣，成员们有极强的归属感和集体荣誉感。
5.调整阶段。
项目团队在调整阶段有两种可能：其一是休止，其二是整调。
对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该团队就进入了调整期。这时，团队成员开始放松情绪，某些因特定项目而组建起的团队也极可能因项目的完成而解散，在项目的结束阶段，诸如表彰大会、总结大会、告别大会的召开表明了项目团队生命周期的正式中止。而另一些团队，在完成一个项目或阶段性的工作任务之后，经过暂时的调整又准备迎接新的项目或进入下一个阶段的工作任务。在此期间，可能会出现成员的重新配置，一些表现较差或不能适应该项目工作的成员将要离去，由于某些新工作任务的需要，一些新的成员将要加入。
在项目团队的调整阶段，一些经过上述几个阶段的发展，在项目工作中效率较差、士气不高、很难形成强大集体合力的团队，可能会在上级主管单位或项目团队领导的监督和指导下重新进行调整。这使团队发展的生命周期出现了新的循环，因为团队的调整即意味成员的变动、制度的更迭以及团队精神和文化的重新塑造。项目团队的调整阶段既是上一轮团队发展周期的中止，又是下一轮团队发展周期的开始，团队的发展周期与项目的生命周期呈现出交融性，当上一个项目完成即将进入下一个项目之时，项目团队即进入其调整期并准备开始一个新的循环阶段。正是在众多项目的交叠中，项目团队走过了许多春秋，最终锤炼成为一支成绩骄人，斗志高昂的队伍。
