国内众多寿险公司的人力资源管理基本都沿袭着人力资源管理一般概念中的功能划分，包括招聘、培训、绩效管理、薪资福利管理等，围绕着这些人力资源一般职能进行各种制度的设定，进行人力资源管理。
（一）招聘
招聘，是人力资源管理的源头，也是企业物色合适的人才、保证企业发展的第一步。
目前各家寿险公司的招聘制度都包括招聘原则、程序、授权、实施方法等内容。
在今天寿险市场人才匮乏、竞争激烈的条件下，招聘的成功与否具有重要的战略意义。目前各家寿险公司在招聘方面都形成了自己的流程与相关制度，可以归纳为以下流程：
在这个流程中，其关键点在于筛选候选人。目前在筛选候选人的过程中主要采用的方法是面试与笔试。
一般而言，公司在对某个岗位做出招聘决定的同时，都会附加一些条件，例如，大学学历、英文听说读写流利、若干年从业经验等。无论这些条件怎样罗列，都属于招聘中最容易被衡量也最容易取证的部分，然而招聘的成功与否并不在于此，如何去发现、甄别、挖掘候选者那隐藏的内在特征，判断他是否能够成为公司所需的人才并拥有伴随公司一同成长的潜质，才是招聘的关键，也是难度最大的部分。我们所要做的就是运用各种招聘工具及方法争取做到“看人不走眼”。
这里提供一些目前某些寿险公司在筛选候选人时的方法。现在几乎所有的寿险公司都进行了工作分析与岗位分析，制定了岗位说明书，可以说岗位说明书上的内容就体现了对从事本岗位工作人员的基本要求，根据岗位说明书的要求挑选出一些候选人后，进入面试阶段，凭借人力资源管理招聘专业人员的面谈及相应的试题考试和专业测试后，决定最终人选。但岗位说明书的一个缺点就在于其只能对人员提出最基本的岗位需求，而不能从更深的层面去甄别候选人。
随着各家寿险公司对于把握候选人内在特质的要求日趋重视，有些公司自身建立或聘请咨询公司建立“能力模型”（Com-petencyModel），也有的称为“胜任素质模型”等等，以客观、准确地衡量候选人，保证符合岗位要求。在能力模型中一般存在两种能力：一是核心能力，例如，沟通能力、合作能力、领导力等；二是专业能力，即从事某一岗位须具备的区别于其他岗位所需的能力，例如，营销管理人员的营销能力，人力资源管理人员的人力成本控制意识与概念等。
表3-1是一个简单的能力模型介绍，它采用逐层分解的方法，对能力进行分类、定义，并进行行为说明，为公司甄选人员提供可执行的量化标准。
（二）培训制度
目前，我国寿险公司的内勤、外勤的培训基本上都是分离的。我国寿险公司在借鉴外资公司经验的基础上，基本上形成了完善的外勤人员培训体系，但对公司内勤人员的培训则十分薄弱。
寿险公司人力资源管理部门已经认识到了培训在公司管理中所具有的作用和重要的战略意义，并逐步采取了相关的人力资源技术进行培训的开发。公司高层领导重视内勤员工的培训，公司结合企业长远的战略，从企业的人力资源规划和开发战略角度出发，各家公司都已经设计或建立了自己的内勤培训体系，以保持内外培训的协调性，并增加管理的效率，力图通过培训体系使整个人力资源的质量更趋稳定和提升。
目前，各寿险公司都制定了自己的培训体系及相关制度作为培训的依据与指导办法。其出发点基本上都是按员工分层培训，划分为高层管理者、中层管理人员以及普通员工三个层面，针对不同层面的需求进行相应的培训。培训内容主要为专业知识技能方面的培训（例如核保、核赔等方面的知识）、通用技能培训（沟通、人力资源管理、财务管理等）、学历学位教育，有条件的公司还提供了出国留学深造的机会。
在投入很多资金与人力进行培训之后，寿险公司面临的困难是培训效果的评估。这与培训本身的性质有很大关系，培训是企业人力资源长期投资的一种政策，很难在短期内看到显著效果。目前各家公司基本能够做到初步的评估，即能够对培训课程与培训讲师做出评价，对于后续的效果评估，诸如对企业发展的影响、对企业利润增长的影响、对客户满意度的提高还很难进行有效的追踪与评估。
无论从人力资源开发还是从员工职业发展规划的角度出发，各寿险公司都在努力把培训与人力资源管理的各项制度结合起来，逐步形成一个有机的管理体系（包括培训与公司的企业文化、培训与招聘、培训与考核、培训与薪资、培训与员工个人的发展和提升、培训与激励等等），进行既满足公司长远发展目标又满足个人职业生涯需要的有针对性的培训活动。
（三）绩效管理
绩效管理不同于绩效考核，它是涵盖考评、沟通、反馈等诸多环节，有利于建设公司绩效文化，强调公平、效率，体现人的价值的一系列综合管理手段的结合，并在一定程度上体现了公司的价值导向。
绩效管理也不同于人事管理体制下的人事考评，侧重对员工全方面的衡量，并且把组织目标层层分解，对不同的员工群体进行不同权重的测评，体现对岗位价值及贡献的衡量。
在寿险公司里，绩效管理经历了不同的发展阶段。在2000年以前，寿险公司大多采用“关键绩效指标”（KeyPerformance Index，以下简称KPI）的考核工具。这种工具主要是把寿险公司各项任务和计划进行分解，在某一经营期结束后对负责者进行统计得出其绩效考核成绩，作为职务升降、薪资调整、奖金发放等的重要依据。
此绩效管理办法及工具具有较强的结果导向性，在寿险公司刚刚开始进入市场，扩大市场份额上效果显著，也为寿险公司初期的发展做出了贡献。
表3-2是一张反映KPI考核的典型的指标设定表，从其权重分配可以明确看出保费收入与利润指标是主要考核指标，因而对考核结果的影响最大。但是KPI考核的方法没有反映出公司的整体战略方向，不能体现组织目标。
随着人力资源管理理论的发展，寿险公司自2001年开始引入“平衡计分卡”（BalanceScheduleCard，以下简称BSC）概念。平衡计分卡不是一种卡片，而是一种能够使公司多角度考虑发展，将组织目标层层分解直至最底层也能够根据公司战略统一行动的工具。它将公司的整个战略按照过程类与结果类划分为四项内容：财务类指标、客户类指标、内部营运指标以及学习与成长类指标，这样将公司目标按照四类指标分解下去，用一条主线串起整个公司运营，其考核和价值导向与公司整体的发展战略基本保持一致，不会产生偏颇。表3-3是一家寿险公司目前正在应用的考评人力资源部总经理的平衡计分卡，集中体现了此工具的特征与理念。
以上是目前寿险公司采取的主要方法。另外，一些寿险公司并没有采取上述两类工具的思想，而是从绩效与价值观两个维度对员工进行衡量。
管理者采用绩效考核方法，对员工进行绩效完成情况与公司价值观两个维度的测试，公司需要大力提拔在两个方面都很优秀的A区域10%的员工，而对于B区域20%的员工给予最大的培训支持力度，因为他们是公司最有潜力的员工，而C区域60%的员工属于现岗位的生力军，而对于D区域10%的员工，是公司择机淘汰的部分人员。这是一种在很多外资公司应用的管理思想，充分显示了公司对于员工队伍的需求，即高绩效且认同公司的人。
（四）薪资福利制度
管理学家弗里德里曼·赫兹伯格的著名双因素理论中将公司影响员工行为的因素分为激励因素与保健因素。其中激励因素是用以满足马斯洛需求理论中高层次需求部分的行为。如果说上述的绩效管理制度更多地属于激励因素的话，那么薪资福利制度则属于保健因素，因为它是用以稳定公司的各项管理及行为，具有保守型的特点，而且最容易导致不满意度的增加。
目前，国内寿险公司基本都已经实现了以岗定薪，即根据岗位的价值确定岗位工作人员的薪资水平，并根据市场薪资水平定期调整岗位薪资的标准，以保证公司的薪资战略。在这个过程中，需要岗位评估这个基本前提，目前比较流行的是“十因素法”，即利用知识、经验等十个方面的因素同时结合公司自身的状态对岗位进行等级分类。表3-4即为某家寿险公司现在沿用的一个十因素分布的表格，分别列出了各因素的定义、权重，应用这些因素，同时利用评价方法，则能够对公司的岗位做出符合公司实际情况的岗位等级分类。根据分类结果、结合市场薪资水平在某一等级上设定相应的薪资宽带，考虑岗位工作人员的整体薪资、绩效成熟度、学历等因素确定其在宽带中对应的薪资位置。
对于福利制度除国家规定的“三险一金”外，各寿险公司根据自身经营情况，额外给员工提供诸如住房补贴、交通补贴、餐费补贴、通讯补贴等等。公司提供的福利一般具备所有员工一致平等性。由于工资具有刚性的特征，所以有些寿险公司宁愿福利补贴多支付一些而不愿意贸然大幅度提升薪资，增加公司的刚性人力成本。
在传统的薪资福利之外，公司的股票、期权成为激励的重要手段，这些相当于一个“金手铐”，使公司与员工的利益一致，公司的发展能够给员工提供体面的收入和职位之外，还能使员工获得巨大的经济收益，与公司荣辱与共。寿险公司相继上市，使众多寿险公司对高层管理人员的期权、股票激励方案具备了成为现实的可能。
