“原文”度以往事，验之来事，参之平素，可则决之。
“大意”在决断事情时，要用过去的历史来参验，用将来的事来检验，用当下发生的事来参考佐证，如果可行的话，就要作出决断。
在美国企业史上，有一位杰出的人才，被誉为最出色的决策家，他就是西奥多·韦尔。1910年至20世纪中期。韦尔出任美国贝尔电话公司的总裁。在其任职期间，他不仅使自己的企业一跃而为世界上最大的一家私营企业，还使它成了一个最成功、最具发展前途的企业。
在今天的美国，私人企业经营电话服务是理所当然的。但让人不得不刮目相看的是，在世界发达地区的电话系统中，贝尔电话公司经营的北美洲（包括美国和加拿大的两个人口稠密州——安大略和魁北克），是惟一一片由私营电话公司经营的地区。虽然贝尔公司已在一个重要领域取得了垄断性地位，其最初的市场需求也达到了饱和。但它却是证明了自己有能力承担风险并迅速发展的惟一一家公用事业公司。
这一非凡成就的取得，靠的既不是运气，也不是美国人的“保守作风”，而是韦尔在长达20年时间里所先后制定的四个颇具伟大战略意义的决策。
韦尔早就看到，要想保持电话公司的私营状态，进行独立自主的管理，必须要有独特的经营方式。当时，整个欧洲大陆的电话系统都由各国政府经营，既不麻烦，也无风险。而要想用反对政府接管的方式来保住贝尔私营企业的地位，显然是不明智的，它最多只能延缓这种情况的发生。退一步讲，采取一种纯自卫的防守政策，只能自己削弱自己，削弱管理人员的的创造力和精力。韦尔认为，他需要一种策略，使贝尔公司作为一个企业，却比任何政府机构都能更有效地为公众服务。根据这一需要，韦尔作出了他的第一个决策。请记住它，这就是：贝尔电话公司，要以预测公众的需要、提供令人满意的服务为业务宗旨！
因此，韦尔一接手公司，就提出了“我们的业务就是提供服务”的口号。而且不仅仅满足于提出口号，他还坚持把口号变成现实，在公司推行了一套检查管理工作成绩的尺度。根据这一尺度，管理人员的工作成果，并不以赢利多少来衡量，而是看他是否提供了完善的服务。因此，最高层管理人员的职责，就是安排公司的人力、财力，使公司能提供最佳的服务并获得相当的赢利。
与此同时，韦尔还认识到：一个自由企业——一个不受各种束缚的私营企业，是不可能垄断全国的通讯事业的。惟一能取代政府拥有电讯事业的办法，是施行“公众管理”制度。所以，一个有效的、诚实的、有原则的“公众管理”，将有利于贝尔公司的利益及其生存与发展。
当时，美国的“公众管理”制度已经名声大噪了，但能真正施行的却寥寥无几。企业界中有人反对，法院也不支持，早已形成的管理法制观念也毫无作用。公众管理委员会本身人员就少，缺经费，委员一职成了第三流政客无所事事的闲职。
韦尔却在这种情况下决定，将“有效地实行公众管理”作为贝尔公司的奋斗目标。他还将这一目标交付给贝尔公司属下的各个分公司经理，责成他们不断更新管理机构，改革管理和评定观念，使公众管理更趋于公平合理，更能维护公众利益，同时也为公司顺利开展业务创造条件。这些分公司经理，也是充实贝尔公司高层管理班子的后备力量，从而保证了总公司和分公司能够对公众管理采取一致的积极态度。
韦尔的第三大决策，是建立贝尔研究所——企业中最成功的科研机构之一。这一决策也是以一个私营垄断企业必须自强不息才能保持活力这一观念为出发点的。然而这一次，韦尔提出这样一个问题：如何使这种私营垄断企业具有真正的竞争力？显然，他所指的竞争，并不仅仅是简单地指一般情况下两家企业为向顾客提供同一类产品或满足同一类需要所进行的竞争。他深深了解，没有竞争，垄断私营企业就会迅速变得停滞不前。韦尔的结论是：一个已经取得垄断地位的企业虽然没有对手，也同样可以竞争——同将来竞争。在技术工业领域里，尤其像远程通讯这样的工业，决定前途的是更为先进的技术。基于这一远见而建立的贝尔研究所，虽不是世界上、甚至也不是美国的第一家企业研究所，但它却是第一家有意识地将“废弃今天”作为目标的研究机构。不论这个“今天”多么成功，多么卓有成效，研究所都要用未来的技术来取代它。
当贝尔研究所于一战期间正式成立时，它成了令人震惊的一次工业改革。即便在今天，恐怕也很少有人能够理解：有价值的研究，应该是对“破坏者”的研究，其目的是摧毁今天，创造一个不同的明天。在大多数企业研究机构中，大多数研究都属于延续“今天”的保护性研究，而贝尔研究所，却从一开始就回避这种保护性研究，其大胆开拓的创新意识以及超越当下的远大目光实在令人称奇。
在韦尔任期的最后阶段，即20世纪初，他又作了第四大决策：开创一个大众资金市场。这一次，仍是为了确保贝尔公司作为私营企业而生存所作的努力。因为无力筹措资金更新设备、扩大规模，在很多国家已有不少电力煤炭公司被收归国有了。韦尔认识到，贝尔公司要发展，就要有一个可靠而稳定的资金来源。而这种资金，是当时的资金市场所不能提供的。20世纪20年代，美国最有实力的投资者是投机商。许多公用事业公司，尤其是电力公司，为了保证获得稳定的资金来源，都想方设法地吸引这些投资。他们组成控股公司，并给母公司的普通股以较优的股息。同时，公司经营所需资金，则通过传统渠道，如保险公司一类的金融机构来获得。韦尔认为，这种资金来源是极不可靠的。他转而设计了一种“AT＆T”（美国电话电报公司）普通股，除了法律形式以外，它与投机性股票完全不同。因为这种股票的设计，是着眼于社会大众的。
当时，美国社会中刚刚出现一种被称为“萨莉大婶”的中产阶级妇女，她们丧偶之后，自己不工作，却有一定家产，通常靠吃银行的利息过日子，也多少能有些结余来进行投资，但却无力冒太大的风险。对她们来说，AT＆T股票提供了一个保险的投资机会——有保证的股息，因而吸引了许多无依无靠的寡妇来购买。同时，这又是一种普通股票，能使资本增值并免受通货膨胀的影响与危害。
一个有效的管理者，在决策时首先要辨明问题的性质，他会问：“我面临的是常见的问题呢，还是偶然的例外？”“这一问题是另一常发性问题的原因呢，还是需要特殊处理的例外事件？”常发性的问题，只能通过规定性原则来解决；而偶发性的例外，就只能具体问题具体分析，根据特殊情况作特殊处理。
韦尔在这儿碰到的是一个十分特殊的问题，更是一个关系到公司根本的战略性问题，他花了20年的时间来解决这个问题，从而稳稳保持了公司的私有化地位，你还记得他是怎么做的吗？有效的管理者，不刻意追求决策的速度，而立志追求长远的效果和深远的影响，此即所谓的“度以往事，验之来事，参之平素，可则决之”。
