5.4.1 人力资源开发与培训的功能
企业集团人力资本的重要性随着市场竞争的加剧日益显现，信息化、全球化、知识化的发展趋势要求企业员工不断更新知识和提高技能，培训作为经营人力资本的重要手段而备受企业集团重视。母公司可通过培训提高员工素质，服务于组织的发展目标，进行企业文化建设。因此，做好集团公司人力资源培训管理也成为人力资源管理工作的一个重要方面，同时也是实现集团公司人力资源管理控制与协同的一个重要手段。
5.4.2不同管控模式下母子公司人力资源开发与培训职责
在行政管理型模式下，人力资源开发与培训工作主要由母公司承担。母公司根据企业集团整体的发展需要，制定集团人力资源开发与培训计划并由子公司执行。子公司主要负责调查与分析本公司的培训需求并上报母公司。母公司综合各子公司的培训需求，将适宜统一组织的培训工作由母公司统一进行，以有效实现开发和培训工作的协同。
在治理型模式下，母公司承担关键岗位员工的培训开发工作，而将一般员工的培训与开发工作下放至子公司承担。子公司可以根据自身的需要对一般员工进行培训。至于集团文化的培训往往由母公司统一组织。
在自主管理型模式下，母公司不承担具体培训任务，各子公司的培训工作由各自独立承担，母公司负责督导。在此模式下，子公司具有充分的决策权，有利于调动子公司的工作积极性，满足各子公司不同的需求。至于集团文化的培训可由母公司统一组织。
管控模式
职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司人力资源开发与培训职责
1.人力资源开发与员工培训体系、制度建设；
2.培训需求调查与分析；
3.人力资源开发规划的制订、实施；
4.培训计划的制订；
5.培训课程的设计修订；
6.培训课程的组织与管理；
7.培训师队伍建设与管理；
8.培训实施管理；
9.培训效果的评估；
10.培训设备及耗材的申购、维护与管理；
11.培训档案管理。1.人力资源开发与员工培训体系、制度建设；
2.人力资源开发与培训需求调查与分析；
3.关键岗位员工培训计划的制订、实施；
4.关键岗位员工培训效果的评估；
5.对子公司培训效果的评估；
6.对子公司培训费用的控制。1.人力资源开发与员工培训体系、制度建设；
2.督导子公司人力资源开发与培训工作。
管控模式
职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式子公司人力资源开发与培训职责1.人力资源开发与培训需求调查与分析；
2.将培训需求上报母公司，由母公司统一培训。1.人力资源开发与培训需求调查与分析；
2.一般岗位员工培训计划的制订；
3.培训课程设计；
4.培训师队伍建设管理；
5.培训效果的评估。1.人力资源开发与培训需求调查与分析；
2.培训计划的制订；
3.培训课程的设计修订；
4.培训课程组织与管理；
5.培训师队伍建设管理；
6.培训效果的评估；
7.培训设备及耗材的申购、维护与管理；
8.培训档案管理。5.4.3 人力资源开发与培训过程中关键控制点
人力资源开发与培训是集团公司实现人力资源管理的重要手段，也是企业集团文化建设的重要途径，集团公司通过培训对子公司进行管理主要应控制以下几个方面：
1.培训需求
母公司为了对子公司的培训情况进行更好地控制，可由母公司调查子公司的培训需求，从而由母公司根据调查结果确定对子公司进行何种培训，或者由各子公司自己调查培训需求，上报母公司审批。另外，母公司可以根据集团整体战略要求，为了适应子公司将来发展的需要，对子公司相关人员进行相应的培训。
2.培训对象
对于相对集权的集团公司，在培训对象的确定上，可能更多的由母公司决定；对于相对分权的集团公司，培训对象可由子公司自主决定。对集团公司来说，不同层次的员工在进行培训时可能也有所差别，经理层与关键岗位员工的培训情况，更多的可能由母公司掌控，母公司确定其何时何地进行何种培训。而对于一般岗位的员工，培训工作更多的由子公司自主进行。
3.培训内容
培训可以提高员工素质，使员工更好地适应工作岗位的需要，培训内容的选择是决定培训成功与否的关键因素之一。对于一般员工一般技能的培训，可由子公司自主进行。而对于较高层次员工专业技能或者管理技能等的培训，可由母公司控制培训的内容。另一方面培训也是进行文化建设的重要途径，母公司可以通过控制培训的内容，对参训人员进行企业文化的传播与企业价值观的培养。尤其是对参训的企业高层员工与领导层，通过企业文化潜移默化的影响，最终达到控制子公司的目的。
4.培训方式
集团公司进行人员培训时，在确定了培训对象、培训内容之后，要决定采用何种培训方式。培训的方式多种多样，相对集权的母公司可以决定子公司采用何种培训方式，或由子公司确定培训方式后报母公司审批。相对分权的母公司则可由子公司自主决定培训方式。
5.培训费用预算
母公司可以通过严格控制子公司培训费用的预算，来达到控制子公司培训工作的目的，从而降低培训成本。但对培训费用预算进行控制时要注意，降低成本并不意味着减少培训，而是要保证子公司的培训工作更卓有成效。
6.培训效果
无论由母公司还是子公司进行培训工作，培训结束后都需要对培训效果进行评估。母公司可以通过定期或不定期的对子公司的培训效果进行评估从而达到控制子公司的目的，并通过评估及时发现问题，解决问题，为后续的培训工作提供经验与教训，更好地进行集团培训管理。
除了以上六点之外，人力资源开发与培训过程中的协同点也需要集团公司重点关注并施加控制，因此，人力资源开发与培训过程的协同点也应当是集团公司的关键控制点。
5.4.4 人力资源开发与培训过程的协同点
1.统一培训
当多个子公司的员工有相同的培训内容需求时，可由母公司综合各子公司的培训需求，制订统一的培训计划，对需要培训的人员统一进行培训以降低培训成本，统一培训有利于子公司之间人员的沟通与交流，实现人力资源协同。
2.统一建立规范的培训程序
母公司通过建立规范的培训和训练程序，定期或不定期的对子公司的经理人员、专业技术人员进行管理、业务和企业文化等方面的培训。培训的方式和模式逐渐规范化和程序化，有助于母子公司间信息传递效率的提高与成本的降低。
3.子公司之间培训体系的移植
当某子公司培训系统已经比较完善，培训效果良好时，母公司可以将有效、成熟的培训体系和方式进行移植，帮助其他子公司更快更好的完成培训过程，从而节约成本、提高效率，实现各子公司之间的协同。
5.4.5 不同管控模式下人力资源开发与培训流程
1.行政管理型模式人力资源开发与培训流程
在行政管理型模式下，企业集团的人力资源开发与培训工作由母公司人力资源部统一进行。母公司人力资源部汇总各子公司培训需求后，制定统一的培训计划，报母公司经理层审批通过后制定培训内容、时间、地点、人员等详细内容，统一实施培训计划，并对培训效果进行评估。
2.治理型模式人力资源开发与培训流程
在治理型模式下，人力资源开发与培训工作由母子公司共同承担。对于关键岗位人员的培训，可能由母公司统一进行，而对于一般员工的培训则由各子公司独立进行。
在自主管理型模式下，集团公司人力资源开发与培训的工作主要由子公司自主进行，培训完成后只在母公司备案即可，母公司将权力充分下放。
