4.2.1 基于破坏性创新的企业执行力变化关键因素识别的研究概念框架
对于破坏性创新条件下企业执行力形成的关键因素，我们首先借鉴一般条件下企业执行力的影响因素进行分析，这部分内容已有不少学者做出了很多可以借鉴的结论。由于本书是以破坏性创新为基础所进行的研究，因而就有必要掌握基于破坏性创新的企业执行力变化特征从而有利于分析基于破坏性创新的企业执行力影响因素。由于基于破坏性创新的企业执行力影响因素来源于一般条件下的分析，虽然本书会结合破坏性创新的一些特征来归纳基于破坏性创新的企业执行力变化的影响因素，但并非所有的影响因素都会在破坏性创新条件下体现出来，而且在破坏性创新条件下可能还会产生新的影响因素，因而本书在提出假设的前提下，通过问卷调查，借助回归分析方法识别出基于破坏性创新的对企业执行力有显著影响的关键因素，而这些关键因素的识别将成为执行力形成路径的输入参数。
4.2.2 基于破坏性创新的企业执行力提升与破坏的研究概念
Michael Tushman和David Nadler（1986）在技术不连续性方面做了很多开创性的工作，他们将不连续性给企业能力造成的影响分为两类，一类为能力破坏（competence-destroying）类，此时企业需要全新的技术、知识和能力才能适应市场环境；另一类为能力提升（competence-enhancing）类，企业的能力提升是建立在原有知识、能力基础之上。Frank T。Rothaermel和Charles W。L。Hill（2005）研究企业中技术不连续性时，把关注点放在了第一类即能力破坏类上。
同样对于破坏性创新给企业执行力造成的影响也可以分为两类，我们借用Tushman和Nadler（1986）的思维，这两类影响归纳为执行力提升类（execution-destroying）和执行力破坏类（execution-enhancing）。
1、基于破坏性创新的企业执行力形成
不断创新的企业总是最大限度的获取外部信息（这些信息来自于竞争对手、不断发展的技术、市场和客户），并不断学习。企业执行力的形成是在破坏性创新基础上所实施的渐进性创新（incremental innovation）所带来的。
根据本章第一节界定的主导性命题，我们容易得到企业执行力形成研究的概念模型，破坏性创新目标与组织结构及资源作为基于破坏性创新的输入要素，经过培训、教育和有效的信息沟通推动企业执行行为按照规划目标进行，由于推动过程的企业执行力强化带有强制性，可能会遭致企业内部的抵制现象而使推动过程有所折扣。因此通过方向和目标的引导就能够促使企业内部的执行行为朝着方向和目标前进，这是企业执行力的一种拉动式管理。然而无路是拉动还是推动都是外界的力量在使执行行为遵循企业和环境的要求进行，企业的自我学习和强化才是企业执行力得以形成和提升的最重要保障，因而企业执行力形成的基本概念模型所示。
2、基于破坏性创新的企业执行力变革
大量的实证文献显示企业最不愿意的就是变革，在变革问题上企业更偏好于渐进式的改变（Massimo G。Colombo and Marco Delmastro，2002），这种现象的发生在于变革使企业内部建立在原有知识、技术、能力基础上的优势逐渐弱化，甚至一些优势转化为劣势，此时企业的执行力也自然会发生转移和变革，如果维持原有的执行力企业势必会遭受竞争力弱化或全局性失败。
企业执行力的变革源于破坏性创新给企业带来的竞争基础发生改变，Michael E。Raynor和Clayton M。Christensen（2003）发现企业由于破坏性创新使得企业的竞争基础发生改变，其价值链①表现就有很大差异，而价值链的差异恰恰是企业竞争优势的重要来源（Michael E。Porter，1985）。企业的竞争基础由功能性、可靠性向便利性和价格转移时，产业的价值链随之发生变化，企业此时要改变的是自身的价值链，显然从最低层的价值链开始到最顶层的价值链都是一次破旧立新的过程，每次都是一次突变。
创新本身往往是随意和不可预测的（Scott D。Anthony，2004），这种特性自然给企业带来执行的困难性，一般创新尚且如此，破坏性创新的这一特性就显得更为突出。破坏性创新理论认为：企业对技术的改进速度通常要比市场所能吸收的速度要快（Christensen，1997），而这一特点正是破坏性创新理论得以成立的基础。从市场的现实表现情况来看，技术进步的速度与市场吸收的速度符合Christensen的设想结论，然而从市场的视角来透视企业时，一个显而易见的问题呈现在我们面前：作为技术改进的企业同时可能也是市场的消费者，当企业自己专注于原有技术的不断改进时往往忽视了可能替代企业自己产品的破坏性技术。这一现象我们可以用来描述：
显然在图4.8中，破坏性技术在发展的初期对低级市场的分支需求都难以满足，达到C点时，破坏性技术才刚好达到分支需求所要求的产品性能，而距离主流需求对产品性能的要求还相距甚远，此时Joseph L。Bower和Christensen（1995）将其界定为潜在的破坏性技术，而在C点之前这一技术还不具备任何可能的破坏性。当破坏性技术达到A点时这种破坏不仅仅是对建立在原有技术基础上的优势企业是一种破坏，对于客户原有的需求也是一种创造性的破坏（Creative disruption）。由于破坏性技术的低成本与便利性使得市场格局瞬间改变，而产业内部建立在原有技术基础上的企业虽然技术轨迹达到B点，依然没有逃脱被市场淘汰的命运，而B点正是企业遭遇失败的突变点。B点在原有技术条件下执行力事实上是得到了强化，但在破坏性技术侵入后这种强化只是对原有技术的依赖和对Scott D。Anthony（2004）所界定曾经拥有的好的管理（good management）和高效运营（well-run companies）的留恋，这种留恋造成了企业执行力的丧失而非强化，企业的失败也正是源于此。因而基于破坏性创新的企业执行的滞后或失败源于以下三个方面：
（1）任务方面。彻底的准备工作，以及专门的知识、理解的广度和逻辑分析的才智，在某种情况下却可能成为失败的根源。可是，我们愈益准确地学会怎样去理解自然的和社会的世界，我们对事实的控制就愈益完全；事物能进行简单计算，并且的确是迅速的和可靠的计算的范围（具有时间和逐渐增加的合理化）越大，这个职能的意义就越是减少。
（2）心灵方面。熊彼特（1912）认为“作一种新的事情，不仅在客观上比作已经熟悉的和已经由经验检定的事情更加困难，而且个人会感到不愿意去做它，即使客观上的困难并不存在，也还是感到不愿意。这在所有的领域，都是如此。①”科学史对于下面这一事实是一个巨大的证明，那就是，我们感到极其难于接受一个新的科学观点或方法。思想一而再、再而三地回到习惯的轨道，尽管它已经变得不适合，而更适合的创新本身也并没有呈现什么特殊的困难。固定的思维习惯的性质本身，以及这些习惯的节约能力的作用，是建立在下面这个事实之上的，那就是，这些习惯已经变成了下意识的，它们自动地提供它们的结果，是不怕或不受批评的，甚至是不怕或不在乎个别事实与之发生的矛盾的。但是恰恰因为这一点，当它已经丧失了自己的用处时，它就变成了一种障碍物。
（3）社会环境的影响。一个社会集团的成员的任何偏离常轨的行为都是受到谴责的，尽管在程度上有很大的不同，依社会集团是否习惯于这种行为而定。这种抵制首先是在受到创新威胁的各个集团中表现出来，其次是在难于找到必要的合作上表现出来，最后是在难于赢得消费者上表现出来。
而以上三个方面带来了执行的陌生感、对过去的留恋感和对新事物的抵触感，这些都表现在感情方面。孟庆伟等人（2005）所归纳的注意力惯性、感知惯性、学习惯性和思维惯性②这是从行为规律的角度来分析企业可能存在的一些遵循历史的行为。而破坏性创新引发的企业内部执行工具、流程以及资源的巨大调整必然与情感需求和行为规律是不一致的，同时破坏性创新所引发高成本的支出是企业常常顾虑的问题，新的执行必然也会增加学习成本、新的资源投入成本等等，眼前可能增加的成本会让不少企业对过去的行为更为留恋。Gary Hamel和C。K。Praharad（1994）对这类现象进行了归纳“创造未来不是要求公司忘记他所有的过去，实际上，摆在各个公司面前的关键问题是：可以利用我们过去的哪一部分作为到达未来的‘跳板’，哪一部分又是沉重的包袱？难以有选择地忘掉过去的原因在于三个方面：一是感情上的，二是经济上的①，三是行为规律上”。因而企业执行力破坏的基本概念逻辑。
