蜜蜂和苍蝇在求生的过程中，混乱的行动胜过有序的停止。
——杰克·沃特曼
管理原理：多米诺效应
在20世纪的最后几分钟里，一项新的多米诺骨牌吉尼斯世界纪录，在北京颐和园体育健康城综合馆和网球馆诞生了。中国、日本和韩国的62名青年学生成功推倒340多万张骨牌，一举打破了此前由荷兰人保持的297万张的世界纪录。从电视画面可看出，骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观，其间显示的图案丰富多彩，令人惊叹，其中蕴含着一定的科学道理。这就是“多米诺骨牌效应”。
据中国《正字通》记载，宋宣宗二年（公元1120年），民间出现了一种名叫“骨牌”的游戏。这种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中，随后迅速在全国盛行。当时的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之称，民间则称之为“牌九”。
1849年8月16日，一位意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了他最美丽的女儿小多米诺。但传教士怎么也想不到，正是这副骨牌，使他的名字——多米诺，成为一种世界性体育运动的代称。
不久，小多米诺就喜欢上了这副骨牌，因为她发现了骨牌的新玩法，她按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来。在玩骨牌游戏的时候，小多米诺发现它可以很好地锻炼人的意志和耐力。
小多米诺的男友阿伦德是个性情浮躁的人，小多米诺就让他把28张牌一张一张地竖起来。如果阿伦德不能在限定时间把28张牌码完，或者码完的牌倒下了，小多米诺就限制他一周不许参加舞会。经过七七四十九天的磨练，阿伦德的性格变得刚毅坚强，做事也变得稳健沉着。
传教士多米诺为了让更多的人玩上高雅的骨牌游戏，制作了大量的木制骨牌。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。
到19世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。
从那以后，“多米诺”成为一种国际性术语。不论是在政治、军事还是商业领域中，只要产生一倒百倒的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺效应”或“多米诺现象”。
多米诺效应产生的能量是十分巨大的。这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自己倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上……所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。
大不列颠哥伦比亚大学物理学家A。怀特海德曾经制用了一组骨牌，共13张，第一张最小。长9.53mm，宽4.76mm，厚1.19mm，还不如小手指甲大，以后每张体扩大1.5倍，这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的，最大的第13张长61mm，宽30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍，把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，必然会波及到第13张，第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍，因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的，若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目。
不过A。怀德特毕竟没有制作第32张骨牌，因为它将高达415m，两倍于纽约帝国大厦，如果真有人制作了这样的一套骨牌，那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒！
管理警示录：危机重在预防
毋庸置疑，任何一个公司都会面临着市场的考验，当竞争对手第一次试探的时候公司建立起的预警系统起到了作用，公司严阵以待，却不见对手有什么反应。但是经过反复试探之后，连公司自己也逐渐放松了警惕，致使竞争对手一战而胜。
当公司遭遇严重危机的时候，躲闪、掩盖、喋喋不休的辩解等看起来似乎是最稳妥的“方法”，往往是最无用也是最危险的方法。承认现实、对已暴露出的问题不辩解、不掩饰，让没有恶意、也没有袒护之意的局外人来深度介入公司的事务，这种方法看似很危险，但却是在既有的情况下最安全的方法。因此，建立预警机制是一个公司长远发展的一个关键因素，特别是在这个不确定因素很多的公司发展中，建立预警机制不但可以预防公司危机的发生，而且还可以增强公司的核心竞争力。当然，对个人或组织来说，“防微杜渐”能让人们及时堵塞漏洞，防止危机的发生。但大部分时候，人们想做到“防微杜渐”并不是一件容易的事。由于变化是渐进的，一年一年地，一月一月地，一日一日地，一时一时地，一分一分地，一秒一秒地渐进，犹如从很缓的斜坡走下来，人们很难察觉其递降的痕迹。
正是由于这种不知不觉的变化，警觉性不高的人很难预防。这种过程慢得不易使自己感知，也不易使别人察觉。但越是这样越可怕，因为它往往被一些不起眼的事物所掩盖。
虽然人们总是希望在危机之前做到“防微杜渐”，但要想完全消除一切隐患却是不太现实的事情，我们可以在隐患刚开始出现的时候做到“亡羊补牢”。
在企业的快速发展过程中，不可避免地存在很多漏洞和隐患，而这些漏洞和隐患能否及时得到解决将决定企业的生死存亡。
案例：UPS的应变决策
UPS公司在面对突如其来的危机时，他们是如何来处理这场危机，又如何化险为夷呢？在袭击事件发生之前所作的决策帮助它平安度过了危机。
起先，琼·李安纳以为不过是自己的手机出了一点毛病而已。但是这位UPS曼哈顿地区经理不久就发觉情况有些异常，他不管怎么给妻子和办公室打电话，得到的结果只有盲音。他难得抽出一天的空闲来皇后公园打高尔夫球没想到会遇到这种麻烦，连他自己都说不清究竟拨了多少次电话。这时一个小男孩跑到他所在的第三杆那里，大声告诉人们世贸大厦被袭击了。
李安纳顿时想起有27个手下在那里工作，他立刻扔下球棒，沿着小路飞奔一边大声地对早已呆若木鸡的同事喊道；“我得回曼哈顿。哪怕是游泳也得回去。”李安纳赶上了当天去曼哈顿的最后一趟列车，下车后立即拦下他所看到的第一辆UPS的卡车，火速赶往位于哈得孙河畔43号大街公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。
随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品，然后将其中的200多份投送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总裁麦克尔·伊斯库深有感触地说。
所有的投递商，从联邦快递公司（FDX）到Emery World wide都对事件做出了很快的反应。由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始正常投递到家庭和公司手中。由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要决策，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于联邦政府生产总值的7%，它出色的应变能力既源自于若干年前实施的决策，也得益于领导层面临灾难作出的第一反应。
UPS在危机中得以化险为夷，同该公司的公司文化和技术能力也是分不开的。它的分散化决策系统使得像李安纳这样的地区经理得以在关键时刻迅速做出重大决策——毕竟大多数灾难都是区域性的。但是所有地区都可以通过计算机网络保持紧密联系，不论是从新加坡来的一箱半导体，还是从加利福尼亚来的一货车蔬菜，地区经理总可以通过网络查明它即时所在的位置。达登说：“这使我们再也不用像五年前那样为寻找一个小包裹而卸下20卡车的货物了。”现在其他的投递商也都拥有类似的系统。
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，伊斯库和达登走了一招棋，UPS的飞机在周末之前能够重新起飞。因此在当时做出在2001年9月14日只投送能在三天内到达目的地包裹的决策。事实证明两人的预感是正确的。
现在，UPS已经安然度过危机并且恢复正常运转，但是它仍然面临着许多挑战。它的卡车司机至少要花4个小时才能通过五角大楼的层层盘查。曼哈顿地区的两个邮政区码已经取消，另有5个地点也不再对UPS的投递车开放。此外，UPS还必须着手解决欲投往已经倒塌的大楼的2.5～4万份邮包：它们现在占住了27辆投递车。
领导层表态说。哪怕只为证明UPS稳定的投递系统无人能够撼动。他们也一定会想出合适地处理这些包裹的方法。
