——提高领导效能和质量
通俗地讲，决策就是出主意，想办法，做决定的活动过程，美国学者马文曾经在部分高中层管理者中做过如下调查：“你认为每天最重要的事是什么？”，“你每天在哪些方面花费的时间最多？”，“你在履行职责时感到最困难的是什么？”，结果90%以上的答案都是决策，简单而有效的决策技巧被看作是提高领导效能和质量的重要途径。
决策面面观——决策五大块
决策，是领导的基本职能之一，因而决策对企业而言，是最重要，最困难，最花费精力和最冒风险的事情。正因为如此，正确的决策是事关部门兴衰存亡的大事，是领导工作的核心。因此，作为领导者应树立现代科学决策的观念，掌握科学决策的理论和方法，认真了解决策的艺术，方法和手段。
1.以利为本的决策
90年代中期，铁路最高部门决策：开展以“外美内实”为主要内容的建线达标活动。于是各站段纷纷美化线路、美化房舍、改善办公条件。如：道岔用人工擦变成了用打磨机磨；路旁砌上了不必要的方砖；房屋外表用整车整车的涂料和油漆粉刷；室内的水泥地板换上了水磨石地板；修机车的地沟里安上了不锈钢板；办公桌越来越大；沙发越来越高级……每个站段用了这些没有任何产出的投入一般都是一百多万，仅用于购买涂料一项的费用就是几十万。不仅如此，由于主要精力用于“外美”，没有大力开展公关营销，提高质量，如方便旅客购票、方便货主走货、改善服务态度、改进运输条件、确保安全等，使铁路丧失了大量市场，公路运输、民航运输趁机厉兵秣马，大举进攻，在运输市场所占的份额急剧上升。在北京市，1995年的铁路、公路两家分别占北京市客运总量的58.2%、39%，到了1996年分别为52%、45%，铁路下降6.2%，公路上升6%。1996年春运期间，全国总客运量比上年增长1.6%，其中公路增长4.5%，铁路却下降4.7%。铁路部门出现了大面积亏损。
这是一个典型的不注重经济效益的决策。
决策的经济效益是决策的核心所在，是决策的根本，任何决策都是为了获得经济效益而展开的。经济效益是讲求社会效益的基础，没有经济效益很难体现社会效益；没有经济效益，社会效益即使有所体现，也不会很长久。因此，领导者要把经济效益作为决策目标的中心内容。
天津石化通用机械公司所属的四个泵厂加起来不过二千来人，仅仅相当于沈阳水泵厂的一个车间，可是，在以前他们却和大工厂干同一产品，争同一市场，结果被人挤得几乎没有饭吃，事实教育他们，要想以弱制强，只有避大厂之实，袭大厂之虚。经过调查，他们发现市场急需的不锈钢耐酸泵是一种大厂不愿干，小厂又干不了的产品，从中得到启发，看到自己的潜在优势，该厂选择这个产品作为开发对象，从而迅速跃居到全国耐酸泵厂家的先进行列。
高明的领导者比较和选择方案时，总是趋利避害，以效益作为决策的核心的。
2.棋高一着的系统化决策
任何部门都是由人、物、信息组成的系统。领导者的决策也都是对系统的决策。没有系统就没有决策，决策的系统性不仅为我们认识决策的本质和方法提供了新的视角，而且它提供的观点和方法广泛渗透到决策的各个方面，具体而言，决策的系统性在决策中起统筹作用。
埃及建造防斯旺水坝的决策，本来目的是为了发电和控制水、旱灾害，但由于没把它放在自然环境系统中去考虑，结果破坏了尼罗河流域的生态平衡，遭到了未曾预料到的自然报复，这一切使埃及付出了极其沉重的代价。我国在这方面的教训也很多，如首都北京，本来水资源缺乏，不具备发展大工业的条件，可是在北京不仅发展了门类齐全的工业，而且还兴建了不少大量用水的重工业和化学工业，造成了水的严重饥荒。这些决策都因为违备了环境系统的要求，所以最终都遭到了失败。由上可以看出，决策决不是一种简单的思维现象，而是必须用系统观点去把握的一种复杂活动。
1979年底，四川省南充市一个生产人力板车的二三百人的小厂由于亏损严重，濒临倒闭。市里要求他们改产毛巾，新来的厂长决心难下。正在这时，陕西的一个国防工厂615厂派人到四川南川订购轻便摩托车车圈，误走来了南充，正要往回走，厂长拦住了他们。这位厂长原是干汽车配件行业的，他一面看图纸，一面琢磨：“这可是个送上门来的好时机！”他和厂里的人进行了分析：第一、当时全国四人一辆自行车，可轻便摩托车还是空白，肯定大有发展；第二、615厂的信息表明，许多力量雄厚的国防大厂要上摩托车，生产车圈肯定要配套；第三、改产毛巾不仅车间、设备、技术要全面改造，还得50万元投资，可是做摩托车圈的工艺和生产流程同人力车圈相近，不需大的改造。于是，他们当机立断，“截”下了这笔生意。一个月后615厂不仅验收了样品，还给了5000元试制费。又经过几个月努力，车圈通过了鉴定，正式改名为南充市交通机械厂，以后连年盈利。工厂被救活了！南充机械厂起死回生的经过告诉我们，系统管理目标的优化是多么重要，方向正确，是领导成功的关键！
3.不失良机的决策
丹东汽车改装厂20年来主要产品是军、民专用车辆的改装车，它的人、财、物和产、供、销也主要是由上级机关安排。随着经济体制改革的深化和市场经济体制的初步建立，同行业的许多厂已经开始向其他产业转移，与此同时，上级为该厂安排的生产任务越来越少，改装厂已经出现了亏损局面，如果再不转产，那么改装厂真可能“山穷水尽”了。但是，有许多人认为转产难度太大，资金、技术等方面都跟不上，转产可能会更糟。厂长张怀礼面对来自市场的压力和内部压力沉着、冷静地进行了分析：企业现在困难重重，同行企业均已经开始转产，如果再不转产，那么改装厂可能没有机会了；现在厂里还有一些资金、技术基础，如果长时间拖下去，技术人员不但会走光，而且已有的一些积累和机器设备也将在短时间内消耗掉；现在转产，可以在已有的技术和设备基础上搞市场上需要的民用大客车，这在许多大城市旅游业发达的背景下是很受欢迎的，这样，可以使改装厂“改头换面，重新做人”。退一万步讲，现在企业已经亏损，与其长期如此，不如转产而谋他路，杀出一条血路，这也是一次机遇。他分析各方面的利弊之后，断然作出决策：改装厂由改装专用车辆向生产民用大客车全面转产。在短短的几个月内生产出深受消费者青睐的具有很强市场竞争力的畅销产品——新式柴油大客车，不仅扭转了原改装厂的亏损局面，而且每年利润稳步增长，企业不断壮大。这也应了“吃一拿二看三，情况不妙早转弯”的俗语。
这个事例说明，及时决策，既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策，要求领导者抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使单位本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使单位原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、转机、机会等，从时间机遇来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是在时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。古人云：机不可失，时不再来。时间就是条件，时间一过，条件就失去了，如再进行决策，也只能是“马后炮”，于决策正确性无补。
决策的及时性，可能会使有的领导者产生误解，他们认为只要决策意念一产生便立即付诸于行动就称之为及时，其实上并非如此。所谓及时，指两层含义：及指速度，即决策迅速；时指时机，指决策后到实施恰到好处，符合于当时的条件和客观因素变化。领导者要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况，切不要丧失时机，关键是领导者能够经常性地观测市场变化，全局在胸，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略，排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。
4.洞悉天机的决策
日本在50年代末就预测15年到20年后，世界上要发生“石油危机”，于是在汽车产品的目标决策，以省油，高速，小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国的二分之一或三分之一的汽车，在国际市场上有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，第一是通用，第二是福特，第三是克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆汽车，而且占领了国际市场。这时通用和福特公司决定改革汽车型号，而克莱斯勒则执迷不悟，他们固执地坚持生产旧型号汽车。尽管他的车质量好，造型美观。但在石油涨价，能源短缺的情况下，还是被日本，的节油快速小型汽车击败了。6个厂关闭了5个，1978年每天损失200万美元，1979年损失1亿美元，濒临破产的边缘。在日本的汽车工业新产品的巨大冲击下，美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的是超前的决策。
日本人说，尽管我们是100%的石油进口国，但我们还是要感激石油上涨，它虽然使我们油价上涨，但是使我们赢得了世界汽车市场。
日本之所以能够摘下美国“汽车王国”的桂冠戴在自己头上，其原因在于具有超前的决策，它超前地预测到了未来汽车市场的基本走势。这就是决策超前战略。决策的超前性指在决策者敏锐的预见事物发展的趋势，而进行的符合于未来发展基本方向的决策。领导者正确分析现实情势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势做出正确的预测和判断，用于指导单位和组织的经营，生产活动，这时部门的生存与发展至关重要。比如，一个部门在一个时期内，只从眼前利益出发，不以动态的方法去分析事物的发展变化规律，那么它做出的决策不是保守，无所作为，就是盲目，不切合实际的。如果在进行决策前，不但对当前实际情况进行正确分析，而且还从当前形势发展的蛛丝马迹中预见未来的发展状况，那么进行决策，方能更棋高一着。
5.创新的决策
香港巨富霍英东先生早在经营海上运输、航运业的成功，使霍英东对自己的事业信心十足，也使他以更大的勇气寻找新的发展途径。抗美援朝战争结束后，香港的经济日渐繁荣，他看准香港人多地少，在经济发展中楼宇建筑业很有发展前途，又作出新的决策：拿出几年积蓄下来的钱，进军房地产市场。1954年，他成立了立信建筑置业公司，专门从事房地产生意，拆旧楼，建新楼，又买又卖。这时，霍英东充分显示了他过人的经营头脑和管理能力。在此之前，经营房地产业者往往是先花一大笔钱购地建房，一幢楼宇建成后，逐层出售或坐地收租。霍英东改变了这种经营方式，他把房地产业工业化，预先把将建筑的楼宇分层出售，用收来的资金建筑楼宇。这样一来，他只要用少量的资金就能办成大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金，现在可以建5幢、10幢。如果成交迅速的话，比如6个月或一年，他便可以在两年内获利50%。因此，立信建筑置业公司创办没几年，便“高楼大厦满港九”。这个本是水上人家儿子的霍英东，一跃而为香港地产业巨子。如他自己所说：他从此“翻开了人生崭新的、决定性的一页”。今天，在他名下的60家公司，大部分经营房地产生意。由他担任会长的香港地产建筑商会中的300名会员，拥有香港70%的建筑生意。
从霍英东先生的成功我们可以看出，他的决策贯穿着一个新字。不仅决策思想新，总有求新的意识，而且决策目标新，不断开辟新的经营领域，还有经营方法也新，不断推出新的经营招数。决策的新颖性，即决策的创新，这种创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是通过创造性思维得出一个本质上有别于原有设想的创造性设想，然后付诸实践，得到有所改进的新成果。创新既是决策的职能，也是决策的前提条件。
香港文具市场中的中档铅笔市场，原来一直为日本“克丽’’牌铅笔所占领。自60年代后，大陆的“中华”牌铅笔，由于其价廉物美及适合香港大中学生和中下层公务人员的购买力，因而在香港的销售不断上升，到70年代中期就占领了香港市场的87%。日本“克丽”牌铅笔基本被挤出市场。但到了70年代后期，日本“克丽”牌铅笔重新以其新品种、新款式，卷土重来。笔杆的图案和小包装设计符合潮流，图案色彩鲜艳，加工花纹精美，并且种类繁多，外形各异：六角杆、三角杆、四方杆、星型、蛋型等，因而使香港的铅笔市场几乎又是日本铅笔的天下，而大陆的“中华”牌铅笔自然是竞争败北，自叹弗如了。
很明显，“中华”牌铅笔竞争败北的根本原因是没有进行产品创新。因此，在竞争中要想拥有优势的实力，必须以不断开拓为根本，不断进行产品创新决策。创新决策是领导竞胜的源头活水。
首先，决策创新是事物发展的内在要求。任何事物都始终处于不断的发展变化之中，因此发展变化是绝对的；但是事物的发展又是往往呈现为阶段性，在一个阶段之内，变化相对较慢，或只有量变而无质变，因而看来又似乎是静止的，但这只是相对的静止。从发展观念出发，才能看得长远。如果从静止看问题，就只会看到眼前或短暂。由于决策总是面向未来，因此必须以发展观念看问题，否则就会失误或至少有效性不高。例如，有一家美国的制鞋公司，由于受到亚洲某些新兴国家廉价劳动力成本的挑战，感到在美国国内的鞋业市场受到威胁，拟到非洲去找新的市场，于是派两名推销员去非洲某国去作市场调查，为的是预测在该国的售鞋前景。这两个人到了非洲这个国家之后，看到的现状是那里的人基本上都赤着双脚，不穿鞋。两人看到的事实都是一样，但结论却相反。一人立即打电传回国，说他要很快回去，因为非洲不存在的售鞋的好前景，理由是那里人不穿鞋，所以鞋一定卖不动。可是另一个人也打·电传回去，要求再汇些款去，他拟在非洲多停留一些时日去作推销工作，他认为当地售鞋前景非常好，理由也是那里人现在尚不穿鞋，如果一个人穿一双鞋，其销售也是十分可观的。后来这家美国公司同意后一个人的看法，让其在那里继续做推销工作。由于他采用免费试穿等推销办法，不久售量大增，这家公司为此赚了大笔利润。这两个人看到的同一事实，但得出相反的两种结论，原因就在于两人看问题的观点不同，前者向后看，静止地看问题；后者向前看，具有发展眼光。由于客观事物是发展的，所以用发展观念看问题也就看得正确。从这里我们可以看出，发展的观念同决策创新是紧密相关的，而有无创新精神则是当今领导决策中成败得失的关键。
山东烟台啤酒厂出品的啤酒质量上乘，但运到上海却无人问津，厂家为扩大烟台啤酒的知名度，就精心策划了一个动员千万上海人参与的活动。
活动是这样的，首先在上海各大报上，刊登大幅广告，定于某日，在上海新世界由烟台啤酒厂赠给游玩者洗脸毛巾一条，上印有“烟台啤酒厂赠”字样。然后，游玩者可随便在内免费喝啤酒，喝啤酒最多者为第一名，赠大银鼎一支。
这一新奇的消息发布后，人们议论纷纷，争相传告。于是烟台啤酒厂的名字也随着进入了千家万户。
举办活动的这天，南京路上人山人海、交通阻塞，新世界门前人头攒动，人流潮水般涌来，其影响之大，可谓空前。新世界内人们尽情品尝烟台啤酒，在一片赞扬声中，烟台啤酒深入了人心。另外，喝啤酒比赛也引人瞩目，烟台啤酒厂当即给前三名颁了奖品。结果，第二天各报纸又对这一啤酒盛会做了报导，轰动了全市。
烟台啤酒厂在这次活动中不过花了500多箱啤酒，结果顺顺当当地打人了上海市场。
“出其不意，攻其不备，乃取胜之道”。在战场上，只有运用奇特的方法，才能取胜于敌。在领导的决策上同样也需要出奇制胜。总之领导者必须独具慧眼，别出新裁，大胆创新。
决策中的智囊团——领导的高效参谋
所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”，等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家，社会科学家和其余各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车。并从K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式都是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务·，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的指正和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家再集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导人在听取智囊意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出他们的共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：
（1）利弊分析法。由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。
（2）边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
（3）冷却法。即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。
总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
成功决策实例——6种有效的决策方法
在领导实际决策活动中，掌握一些实践性的决策技巧相信对于领导者的决策活动成功将会起着非常意想不到的效果。
1.红白脸相间
这是据京剧脸谱化装而取名的。在京剧里，演员面部化装以各种不同人物，在脸上涂有特定的谱式和色彩以寓褒贬。其中红色表示忠勇，黑色表示刚烈，白色表示奸诈。不同的脸谱显示了不同的角色特征。领导术中红白脸相间借用京剧脸谱的名称，但它要比京剧中简单化的脸谱复杂得多，它是宽猛相济、德威并施、刚柔并用的综合。是一种高级领导术。
作为领导者需应付的事、需对付的人各式各样，所以只有一手是不行的。红白脸相间也就是一文一武，一张一弛。既有刚柔相济，又含恩威并施，互相包含，各尽其用。任何一种单一的领导方法只能解决与之相关的特定问题，都有不可避免的副作用。对人太宽厚了，便约束不住，结果无法五天；对人太严格了，则万马齐喑，毫无生气，或官逼民反，天下大乱，有一利必有一弊，不能两全。高明的领导者深谙此理，为避此弊，莫不运用红白脸相间之策。有时两人连档合唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上多有此类高手善用此法之例证。
东魏独揽大权的丞相高欢临死前，把他儿子高澄叫到床前，谈了许多辅助儿子成就霸业的人事安排，特别提出当朝惟一能与心腹大患候景相抗衡的人才是慕容绍宗。说：“我故不贵之，留以遗汝”。当父亲的故意唱白脸，做坏人，不提拔这个对高家极有用处的良才，目的是把好事留给儿子去做。高澄继位后，按既定方针去做，给慕容绍宗高官厚禄，人情自然是他的，慕容绍宗感激的是高澄，顺理成章高澄唱的是红脸，没几年，高欢的另一个儿子，高洋顺顺当当成了北齐开国皇帝。这是父子连裆，红白相间，成就大事的例子。
2.审时度势
审时度势是依据客观事物的激烈变动性、事物发展道路的复杂性而提出的领导策略，它要求领导者面对纷纭多变的客观形势，要有清醒的头脑，要在正确分析形势、把握事物发展方向的基础上，善于权衡利弊，及时果断地进行决策处置。
要正确运用此法，要求领导者具有广博的知识结构和丰富的实践经验，要对复杂的社会现象具有深刻的洞察力，要把握住复杂事物的脉动，预见其趋势，这样才能看清自己所处的地位，提出相应的对策，作到因势利导、因势而动。历史上凡有重大成就的人；都是善于运用审时度势之法的高明领导者，他们站在时代的前沿，顺应历史的发展，把握时代提供的机遇，建功立业，在史册上留下了灿烂的一页。毛泽东就是其中最著名的代表。
中国共产党1921年建党时，毛泽东还是一个风华正茂的年轻人，仅有28岁。无论资历、学识和社会影响，都远不及当时已有教授头衔的陈独秀等人，但对中国革命形势的观察，及相应提出适合中国特点的革命策略上，他们又远不及毛泽东同志。毛泽东，这个从湖南韶山冲走出的年轻共产党员，农民的儿子，对中国农民有深入的了解，认识到离开了农民，中国革命不会成功。他站在时代的高度，审时度势，在1926年3月和1927年3月，先后发表《中国社会各阶级的分析》和《湖南农民运动考察报告》，明确提出要依靠农民进行革命斗争的主张。在第一次大革命失败，反革命势力甚嚣尘上，白色恐怖“黑云”压城之际，毛泽东及时提出“枪杆子里面出政权”的著名论断。在全国各地爆发了大规模的武装起义之后，工人和农民所组织起来的武装力量向何处发展？党内“左”倾机会主义者被风云起涌的革命形势冲昏了头脑，主张攻打大城市，向国民党反动派全面开战，结果导致大部分起义失败。在这危急时刻，又是毛泽东高瞻远瞩，审时度势，精辟地分析形势，认为革命的高潮并未到来，现有的军事力量应当保存下去，转移到国民党统治最薄弱的部位。因为中国是个大国，国土辽阔，革命力量有回旋余地；中国还是一个半殖民地半封建的国家，政治经济发展不平衡，军阀割据和军阀混战，这就为革命力量的存在和发展提供了空隙。因此，毛泽东创造性地提出“工农武装割据”，“建立巩固的革命根据地”的伟大战略，并亲自领导建立了第一支工农革命军，创建了革命武装力量得以发展壮大的第一块红色根据地——井冈山。在此基础上，毛泽东独创出农村包围城市，武装夺取政权的伟大道路。
此时的毛泽东不过三十几岁，但他的远见卓识，远远高出他的同时代人。三十年代的中国是个不安的时代，也是一个捉摸不定的时代，全国宛如一个游艺场，其中有上百个耍摊，表演者竞相上台以博得公众的喝彩。民族主义者、军阀、土匪、卫理会的基督徒、帝国主义、独裁者、外国冒险家等混杂在一起，就像甩干机里旋转式的此起彼伏，有的初时雄心勃勃，转瞬烟消云散。在这局势下，毛泽东这位意志如钢铁般坚强的人，凭杰出的思维洞察力，和火一样的革命热情，审时度势，率领共产党人，抓住历史提供的这种独一无二的机遇，使整个社会为之一变。
上述是战略上的审时度势，它关系到国家和民族的前途。除此外，在具体战术上，也要审时度势，随时调节自己的部署，以适应变化了的形势。毛泽东同志在这一方面也是天才。长征中，他率领一方面军“四渡赤水”，就是一例。
1935年1月下旬，红一方面军抵达川黔边界的土城，进入川南，准备北渡长江，与红四方面军汇合。蒋介石看到这一点，便调重兵封锁长江。根据这一情况，毛泽东同志过断地放弃了北渡长江的计划，率领红军折向云南，一渡赤水，在扎西整编。蒋介石又连忙调兵诸截，企图将我军包围在扎西。毛泽东洞察敌人的企图，因势而动，指挥红军挥戈东向，于二月中旬二渡赤水，南返贵州，奇袭娄山关，再走遵义，‘歼敌二十个团，打了一个大胜仗。遵义战役后，蒋介石发觉上了当，又抽调兵力围了过来，不等敌人形成合围，毛泽东指挥红军由茅台三渡赤水，再人川南，佯渡长江。蒋介石顿时慌了手脚，急忙调兵遣将，正当敌军疲于奔向川黔滇长江边时，毛泽东又指挥红军从川南折返贵州，在茅台附近四渡赤水，直逼贵阳。正在贵阳的蒋介石，忙调滇军前来“保驾”，滇军一动，云南空虚，我军则大踏步直捣云南，巧渡金沙，将敌人远远甩在后面，跳出敌人的合围，取得了具有决定意义的胜利。
毛泽东指挥“四渡赤水”是运动战的光辉典范，他作为红军的最高领导者审时度势，敌变我变，指挥若定，处处先敌一步。他赤水四渡，频出奇兵，兵临贵阳，直逼昆明，调虎离山，巧袭金沙，指挥艺术，出神入化。此战不愧为毛泽东军事领导艺术的“毕生得意之笔”。
3.集思广益
集思广益是古人在长期实践中总结出来的至理名言。其中蕴含着深刻的方法和原则，是领导者不可须臾离开的法宝。
方法论之一，集思广益揭示：个人的认识是有限的，再高明的领导者，也不能单靠自己的智慧，就能制造出一整套达成大事业的行动方针，他要集中群众的智慧，要遍采众人之长。
明太祖朱元璋，当过放牛娃，做过小和尚，起义之后，他认真听取属下意见，十分注意笼络文人。他集思广益，终成大事。
文人冯国用来投，向他提出两条，一是不能带着队伍老是东走西转，可以去夺取龙盘虎跃的建康作为根据地；二是，不要贪婪子女玉帛，要为民多做好事，争取民心。朱元璋见说得有理，就收其为谋士。后有李善长来投，对朱元境说：“汉高祖家乡在沛县，离您家风阳不远吧？他的家庭和您的不一样吗？他能成为汉高祖，将军也定能夺得天下”。朱元璋“心有灵犀一点通”，至此便拿刘邦作榜样。当然出此高见的李善长也被留下来。封官为掌书记。就这样朱元璋一个个招纳了十几个文人作为谋土，给以优厚待遇，专门为他们建立了“礼贤馆”。
也正是“礼贤馆”中众谋士提出的谋略，使朱元璋一步步走向成功之路。这其中最重要的是老儒朱升所提：“高筑墙，广积粮，缓称王”。朱升提此建议时，朱元璋刚攻下南京，立足未稳，力量还弱，地盘尚小，还不足以与其他各路反元兵马较量。此时“高筑墙”可站稳脚跟，加强自己的防御力量，以免被敌人吞掉；“广积粮”，注意经济建设，积蓄物质力量，维持一时还不能取胜的战争；“缓称王”则可避免过早的称王称霸，扯旗放炮，树敌过多，易招人嫉妒和打击。朱元璋用了这三句话作为自己的战略方针，赢得了最后胜利，建立了明朝。
方法论之二，集思广益还包含着就某一具体问题处理上也要广开言路，不能只听一面之词只考虑一种方法，而要围绕这‘问题，充分发表意见，提出各种可能的解决措施，在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案实施之。从这个角度说集思广益包含着决策民主化、决策科学化的思想。
1953年，全国粮食供应发生严重问题，收购与销售之间差距很大，怎么办？当时担任国家财经领导工作的陈云同志发动大家一起想办法。总共提出八个解决方法：又征又配，只配不征，只征不配，原封不动，临渴掘井，动员认购，合同预购，各行其是。在这个基础上，陈云同志一一进行论证，结果只有又征又配的方案利大弊小，方案可行。之后，他又对实行又征又配可能遇到的风险与不实行又征又配可能遇到的风险作了比较，结果是实行比不实行遇到的风险要小。实践证明，经集思广益后的又征又配的方案是合乎当时我国具体情况的，是解决当时粮食供销矛盾的最佳方案。
4.似有实无
威势是力量的显现，本来就是客观存在的，有力量不用特别展示，他也会表现出来，没有力量再怎么装扮也只是一种虚势，而不是威势。
然而若把威势问题纳入激烈变动的冲突中来认识，问题就复杂了，对峙双方的认识主体对同一问题的认识，受利益、目的、认识水平、洞察力、智慧程度等方面的限制，就会偏离，产生误解，有时会认假成真，有时把真作假。威势问题在人的面前就会演化出千变万化来。站的角度不一，出自不同立场的各色人物，就会对同一个问题，产生不同的看法。再加上威势固然是客观的，但如何显示威势的方式却有人为的成份在内，人有对威势显示方式的选择性，所有这一切给人的智慧能动性的发挥提供了大的活动空间，于是，似有实无造成威势之法就诞生了。
这是一种以微小的细节、似有似无的暗示、给对方造成心理压力和意识紧张状态，逼迫敌对主体做出与其感性认识不相符合的结论的高级领导术。它可以通过一些虚幻的东西来切实改变对峙双方的力量对比。运用此术的一方依靠虚实变换，以虚当实，可以不费一兵一卒在有条不紊的操作中，从心理上击溃对方，以达摆脱困难或迫敌就范的目的。这种方法在历史上屡试不爽，回回都有人上当。
三国中吴王孙权之父孙坚还只有17岁时，有一次和他父亲一起乘船到了钱塘江口，正碰上当时有名的海盗胡玉团伙，这帮人正在岸上分赃，江上的船只全都停下来不敢再往前走，孙坚对他父亲说：“我有办法对付这群海盗”。其父说：“这不是你小孩子管的事”。孙坚却毅然提刀跳上岸去，借着地形用手向左向右地直比划，仿佛在布置兵力迂回包抄的样子。海盗见了，以为是官军围剿，当即扔下大笔财物，四散奔逃。孙坚上去砍杀了一个跑得慢的，父亲非常惊异，这孩子好生了得，小小年纪，就会“造势慑人”了。
当年飞将军李广在20岁时，也用此法智退敌军。一次，李广仅带百十来人追歼几个匈奴射手，突然见数千匈奴骑兵迎面驰来，并且迅速占领附近山头，摆开阵势，把李广等人包围于内。在这危急关头，李广异常镇静，向部下说道：“我们离开主力有几十里，现在敌众我寡，撤退只会被射杀。只要按兵不动，敌人就会误认我们是诱兵，不敢轻举妄动”。于是李广命令大家继续前进，在距离匈奴阵地只有两里来路的时候，才让停下来。同时又命令“皆下马解鞍”。在大家的疑惑中，他又说：“我们把马鞍卸下，叫他们知道我们决不后退，这样会造成敌人的错觉”。不久，匈奴军有一骑白马的头目出来监护他们的骑兵，李广趁机率十数骑冲上前去，射死骑白马的匈奴小头目，再返回原地，解下马鞍，躺在地上休息。此一招术，果然吓得匈奴军以为这支小部队是汉军的诱饵加圈套，竟未敢发动攻击，到了午夜时分，怕遭汉军伏击，自已先悄悄撤走了。第二天一早，李广断定匈奴确已撤走，这才毫发无损地领自己的人马返回大营。
至于中国古代杰出军师诸葛亮当年只凭几百名书童老军摆出空城计，吓退司马懿十万雄兵更是人所周知。
5.因形造势’
高明的领导者在做事过程中，都要走一步看一步，采取一个措施，要考虑这个措施的连锁反应，正确估计到它的正、负效应，选择能达到效果最优、负效应最小的步骤实施之，以达到以小力、成大举的目的。按现代的说法，这是唯系统论的方法，把握系统的关节点。打通系统的关节点，一个系统就全通了。古人虽不知系统论之词，但其方法的实质，则与系统论观点相差无几，从这个角度说，正确实施这一方法的人，也该被尊为现代系统论的老前辈了。
宋太祖赵匡胤当年就具有这样的眼光，他曾果断中止了其姐不适当的服饰行为。宋太祖的姐姐是魏国长公主，有一次穿着贴有翠羽的衣服来到皇宫拜见宋太祖，姐弟相见，家常话说完，太祖又对她说：“你该把这身衣服给我留下，今后不要再做这类服饰的衣服。”按理说，作为王公贵族的服饰，作皇帝的本不应该干涉，穿好一点，外人也说不出什么来，所以长公主笑道：“我这衣服也不算特别，这才用多少翠鸟的羽毛？”但太祖想得比较远，说道：’我只怕后宫诸妃、亲戚、甚至乡里妇女转相仿效，翠羽涨价，百姓以卖羽取利，杀生日益增多，实际都是你带头”。赵匡胤确实高明，看到了这个关节点一开，带来的是负作用。因为它会导致一个系统的连续动作，他姐姐穿贴用翠羽的衣服，事虽不大，但经过系统的连续放大，效果就很可观了。因此，他果断阻止了这种作法。
这一作法也被不少的有识之士运用到治理经济、发展产业上去。
五代时期楚王马殷在湖南瞬间崛起，割据一方。这与他因形造势，提出一项不向往来的客商征税的措施有关。此法一公布施行，商人逐利，就纷纷南下湖南，一时间，商人涌人，车舟云集，湖南商业兴旺起来。见此情景，马殷顺势而行，采纳部下建议，用当地富有的铅和铁铸造本地流通的货币。由于其他地区通行铜钱，越出了楚国政治统治所及之疆域，铁币就失去了货币的价值，只是一堆金属。外来的客商在离开湖南时就不得不把辛苦挣来的钱全部脱手，换取本地货物离境。这样，湖南的贸易虽然不收税，但与境外的贸易，从不会出现逆差，自己产的物品可源源不断地转为商品，被离境商人带到境外，财政就十分宽裕了。
楚王马殷作为领导者深谙经济系统的连锁关系，所以，没见他怎样吃力，只是妙手一挥，发道政令，打开一个关节点，给商人免税，不仅左右了经济形势，而且财富滚滚而来，造成富甲一方的格局。不管他是何居心，毕竟给人民带来了实惠，还是有功的。他的方法我们可以归结为因形造势筑连环，虽不成熟，但已备雏型。
6.情感策动
情可以激励人，情可以感化人；情可以给人以压力，情可以给人以动力；情可以使人绝处逢生、化险为夷；情也可使人步入绝境、身败名裂。正因为人的情绪有如此作用，情绪自然就是古往今来高明领导者手中的特殊力量，是激发他人、调度情感的手段。领导者如能正确地对部属、乃至领导使用情感策动手段，会使他们产生振奋、鼓舞、信任、激励之感：轻者可左右个人的行为取舍，重者可形成万众一心的群体力量。
可以说情感是一种无形的武器，也是一匹难以驾驭的烈马，领导者要寻其源、穷其性才能发挥出它的威力来。
冯梦龙在《智囊补·察智部·得情》中讲过一故事：
颍川有富室，兄弟同居，妇皆怀娠。长妇胎伤，弟妇生男，遂盗取之。争狱三年，州郡不能决。丞相黄霸令走卒抱儿去两妇各十步，叱令自取。长妇抱持甚急，儿大啼叫，弟妇恐致伤，因而放与，而心甚怀怆。霸曰：“此弟子”。责问乃服。
对这个州郡三年内都没解决的争子案，黄霸没按常规办法去审理，而是循母子之情最真的思路，让这二妇上台争子，争抢的安排既顺理成章，又必然引出孩子啼哭，这时，要子心切而又恐伤子的怀怆之情就不是非亲生母亲所能学得的。黄霸巧妙调动情感手段，成功地辨别了真伪，解决了棘手问题。
战国时齐国宰相孟尝君手下三千食客中有个叫冯罐的，一次主动报名到宰相封地薛邑去收租。他带着借契债券很快到了薛地。冯罐深人民间，实地考察，凡是有能力偿付债务的，或者立即收取，或者限期缴纳，很快便收取了利息上万钱。然而有一些人确实困难，无力还债，冯□一一查明后，不但没有强行逼债，反而将债户召集一起，置酒款待，然后将自己带来的债券和债户的债券相合，验明后立即以火，焚之，当众宣布说：“薛公考虑到大家困难，无力从事耕作，便贷款给你，薛公国事繁忙，宾客甚多，开销极大，理应按照契约收受债息，否则他也将陷于困顿。可是既然你们实在偿还不了借贷的本息，薛公宁可自己为难也决不难为大家，他决定将贫穷者的债务一笔勾销。方才不是把债券都烧掉了吗？这样仁爱的君子，天下还能有谁呢？希望大家万万不要辜负了他。”众人非常激动，感激涕零，高呼孟尝君万岁，并且一拜再拜。
