公司规模的扩大要求总部职能部门从具体事务与成本管理中摆脱出来，大幅度减少管理层次，缩短信息流程，实现信息的直接传递，为最高管理层决策提供参考依据，提高管理层的综合决策能力。与此相适应，形成的是公司扁平组织架构。在扁平组织架构中，最高管理层集中精力研究和把握本公司的发展战略，总部职能部门通过公司全球资源支持系统实行资源的集中控制，事业部及子公司按市场规律有效使用资源。
一、建立与完善新型的扁平组织架构
传统公司的管理形式注重纵向分工与强调上下级次的命令控制，从而导致了由公司规模扩张而产生的机构臃肿与重复管理。随着公司控制管理级次的不断增加，从总部到最低级次子公司的控制链越拉越长，形成了垂直组织架构。大幅度减少管理控制级次，管理重心上移，公司资源控制、信息传递、经营决策等由垂直型向扁平型转变。建立扁平组织架构，并不是简单地把权力向总部集中，在强化总部统一配置资源功能的同时，更注重权力的制衡。一般而言，扁平组织架构有四个特点。
1.公司管理控制级次大大减少
垂直组织架构下的多级子公司，形成了多个级次的管理控制层。母公司对资源的控制与信息的获得，是通过各个子公司的管理控制层完成的。一级接受一级的命令，一级对一级负责，不仅导致了经理层的庞大及重复性的管理控制，而且容易导致为内部人利益而滋生的互相推诿行为。通过以“精简”为主要内容的结构调整，建立与完善新的扁平组织架构，大大减少了管理控制级次。几个或十几个子公司重组为一个专业化的事业部，不仅精简了人员，而且可以实现总部对各事业部一对一的直接控制。公司发展需要仍然保留下来的子公司，
有的直接隶属总部，有的隶属事业部，有的隶属区域性投资公司。子公司与总部之间的信息及指令传递，往往不需要经过许多中间层次。子公司的董事会及经理层不再是完全意义上的管理控制层，子公司更侧重于成本控制与市场拓展。管理控制级次的减少，不仅大大减少了管理成本，而且强化了总部集中控制资源的能力，还可以保证总部全力把握与研究发展战略。
2.信息尤其是财务信息的传递更直接
扁平组织架构保证了信息尤其是财务信息的直接传递，信息流程更短。总部与事业部及子公司之间建立了直接的不需要经过中间级次处理的信息传递通道，总部获得的是真实信息。在多层管理控制级次下，往往中间级次要根据本级次内部人利益的需要，对更下一级次的子公司传递上来的信息进行人为的处理，夸大好的信息，截留坏的信息，甚至还要编制虚假财务信息。信息传递的失真与滞后，往往导致总部的错误决策。扁平组织架构大大缩短了信息流程，消除了处理与截留信息的中间级次，实现了信息的直接传递，为总部正确决策提供了信息依据，提高了管理层的综合决策能力。
3.网络管理结构的一体化效应更明显
扁平组织架构的建立与完善，有赖于网络信息业的发展。网络的延伸及全球联网，不仅可以实现信息直接与快速传递，而且可以通过网络构建一种新型的网络管理结构。处于全球任何一个角落的事业部或子公司，都可以直接接受总部的指令，而且可以及时把指令的执行及执行结果反馈到总部。网络管理结构把母子公司体系内的纵向分工变成了同一平面的协调合作，资源尤其是资金、人才可以集中配置，母公司与事业部、子公司的利益取向完全一致，一体化效应得到充分体现。在网络结构管理下，各事业部及子公司不是通过本事业部、本级次公司利益最大化来维护一定范围内的内部人利益，而是根据总部决策而达到的绩效目标，从总部获得最大的奖励。网络管理结构在一定程度上限制了事业部及子公司的资源控制权，事业部及子公司的自身发展必须服从母公司战略规划的要求。
4.生产活动分离给独立的生产供应商
随着公司规模的扩张，生产基地以及用于满足市场扩大需求的产品生产而需要的投资会受到限制。应该说，在扁平组织架构下，通过网络的延伸，母公司及总部把控制的重点转到技术、销售以及资源配置所产生的货币现金流方面，工厂、车间的具体生产基地及生产活动不再是必须控制的环节。为了减少固定资产投资规模，提高资金周转速度，工厂、车间及具体生产活动逐渐从母子体系内分离，分离出来的职能以分包或委托生产的方式转移给众多独立生产供应商。总部可以根据产品或服务的全球市场布局，选择不同的生产基地，以签协议形成与众多基地生产供应商的合作关系。在把生产活动转移给生产供应商的同时，总部还要有所保留对几个中试基地或样板厂参股或控股。样板厂往往是生产供应商的管理人员、技术人员接受培训的基地。生产活动的分离，大大减少了因固定资产投资规模过大而产生的财务风险。
二、总部职能部门资源控制作用的强化
公司发展战略的有效实施，是以总部集中控制资源为条件的。与母子公司体系垂直架构不同的是，在扁平组织架构下，总部职能部门转变为控制资源层，事业部及子公司转变为使用资源层。总部职能部门成为内部控制平台，其主要职能是集中控制资源，有效防范财务风险。
1.子公司资源控制权向总部职能部门的转移
子公司在独立法人条件下，独立的财权、人权、采购权、销售权等，不仅降低了资源集中配置的效率，而且产生了潜在的财务风险，尤其是在形成子公司内部人控制及内部人利益的条件下，产生的财务风险更大。子公司独立的财权、人权、采购权、销售权等，实际上是在子公司层面形成了资源控制权与资源使用权的合一。实行总部集中控制资源，就是要把各级子公司的资源控制权分离出来转移到总部职能部门。子公司资源控制权被分离以后，可以集中全部精力进行成本控制与市场开发，实现以最小的成本获取最大利润。子公司在市场开发中，可以在有效益的条件下最大限度地使用资源，但是任何资源都是在总部的授权下使用。子公司使用资源数量及产生的效益都可以及时地反馈到总部，如果资源浪费或授权外占用过多资源，子公司的资源使用权将被终止。
2.总部职能部门行使资源统一控制的权力
资源控制权与资源使用权的合一，不仅弱化资源配置效率，而且容易诱发利益与权力不断向子公司层面转移。实行资源控制权与资源使用权的分离后，资源控制的权力转移到总部职能部门。这种分离不是简单重新分配权力，而是一种制度的转型。总部职能部门行使资源统一控制的权力，必须辅之以新的制度。统一控制资源的权力在总部，但是，这种资源控制权在总部各个职能部门之间要分解成若干个环节，一个职能部门只能行使一个环节的权力，而且在不同的环节上，各职能部门的权力能够互相制衡。因此，资源控制权与资源使用权的分离，形成了总部职能部门与事业部、子公司的权力制衡，同时，还形成了职能部门之间的权力制衡。资源统一控制权集中到总部以后，如果权力不能制衡，会导致因权力集中而产生的低效率。
3.总部职能部门应该能够保证并满足事业部及子公司有效使用资源的要求
资源控制权被分离转移到总部以后，事业部及子公司仅保留了资源使用权。事业部及子公司使用资源必须能够产生资产（资本）增值，具体说，就是能够有效使用资源。只要事业部及子公司是有效使用资源，那么，总部就必须满足事业部及子公司使用资源的要求。假如一个事业部一个财务年度内使用5亿元人民币可以达到总部规定的资产收益率的绩效考评标准，那么，其在下一个财务年度可要求使用6亿元甚至8亿元资金。某个事业部或某个子公司使用资源产生的资产收益率越高，总部为其提供的资源越多。总部集中控制资源，不只是控制，还要根据公司规模扩张及事业部和子公司业务拓展的需要而进一步获取新的资源。例如作为主要资源的货币资本、人力资本，总部要通过总公司层面的不断融资和全球范围内的人才招聘，源源不断地为事业部及子公司提供新的资源。
三、事业部及子公司的部分管理职能被剥离
随着资源控制权向总部职能部门的转移，事业部及子公司的职能要重新定位，部分职能被剥离，部分职能被强化，从而使其与总部的专业化分工更明确，资源配置的一体化效应更明显。
1.事业部及子公司不再行使包括财务控制与收支结算等的管理职能
总部实行集中控制资源的有效手段，是建立统一收支结算系统，无论是事业部还是子公司，在经营中发生的资金结算与票据结算，都要通过总部来完成。除此以外，总部通过统一的采购系统与配送系统，保证各种具体资源的供应。事业部及子公司不需要在财务管理与采购管理方面投入太大的精力，虽然事业部及子公司还保留会计职能，但是这一会计职能主要是进行成本控制与财务信息反馈。在部分管理职能被剥离的条件下，事业部及子公司相应的管理成本也大大降低。事业部及子公司的管理人员不必再把更多的精力花在财务控制与采购管理方面。部分管理职能的剥离，从形式上看是削弱了事业部及子公司管理人员的财权，但是，实质上却是要保证事业部及子公司的管理人员进行更专业化的管理，强化其另一类职能。
2.事业部及子公司成本管理与市场开发职能的强化
从一般意义上说，母公司及总部最关心成本控制与市场开发，但是其远离经营前沿与市场前沿。可以说，如果成本控制与市场开发的权力不下移，就会导致公司盈利能力随着规模扩张而下降。因此，在总部集中控制资源的同时，要把成本控制与市场开发的权力下放给事业部及子公司。当然，总部应通过更科学合理的绩效考核及奖惩，强化事业部及子公司的成本控制与市场开发职能。总部可以制定成本指标，但是，在什么环节、什么时间成本具有更大的可控性，只有在经营前沿的管理人员最清楚。因此，应该激励并要求事业部及子公司的管理人员充分行使成本控制权。同样，也只有在市场前沿的管理人员最清楚什么样的产品与服务能够争夺更多的市场份额，应该激励并要求事业部及子公司的管理人员充分行使市场开发权。在事业部及子公司成本管理与市场开发职能被强化的同时，其也就转变为成本中心与利润中心，事业部及子公司运营目标是以最小成本获取最大利润。
