民营企业对国有集团模式的复制，不仅复制了国有集团的规模扩张方式，而且复制了国有集团的多级法人治理结构。民营集团与国有集团都可以建立多级法人治理结构，但是，在多级法人治理结构条件下，民营集团面临的风险更大、控制风险的能力更弱。无论是国有集团，还是民营集团，应该实现多级法人治理结构向一级法人治理结构的转变，尤其是民营集团更应从母公司层面进行产权制度改革，建立与完善一级法人治理结构。
一、实现集团扩张路径向公司积累路径的转变
公司的大小尤其是竞争力的大小与是不是集团没有关联，在全球竞争中排名前1 000位的跨国公司中冠以“集团”名称的很少，仅有的几十家集团公司大多集中在东亚国家或地区。集团可以代表资产规模，但并不代表公司核心竞争力。企业从小到大，应按公司积累路径推进，而不是按集团扩张路径推进。公司积累路径注重并要求完成三个原始积累。
1.资本存量的原始积累
任何公司的发展都离不开资本积累，无论是公司创业阶段，还是扩张阶段，股东以出资形式投入的资本是有限的，资本存量的增加主要依赖公司自身的资本积累。应该说，资本原始积累量越大，越有利于奠定公司发展的资本基础。资产扩张不等于资本积累，而且不能代替资本积累。一个公司可以通过资产扩张创造迅速做大规模的奇迹，而资本积累却是缓慢的，尤其是资本原始积累阶段更缓慢。资本原始积累可分为有形资本原始积累与无形资本原始积累，与有形资本原始积累相区别，无形资本原始积累奠定了公司以后发展的文化基础。通过资本原始积累把规模做大，或者把规模做大到一定程度，主要是奠定了公司坚实的文化基础。一个公司不经过一个阶段的资本原始积累，也可以把规模做大，但是，庞大的资产规模没有文化基础的支撑，公司发展往往丧失了价值导向。
2.管理存量的原始积累
与资本存量的积累相比，管理存量的原始积累更缓慢。新公司与老公司尤其是百年公司的差别，主要在于新公司的管理存量为零。管理存量从小到大，从无到有，是伴随公司资本原始积累而完成的。股东可以出资，形成一部分资本存量，但是，股东不能为公司输出管理存量。管理存量是在公司经营过程中，由经营者一点点积累起来的，只有当公司经营了几年以后，才能产生管理存量。可以说，在公司创业阶段为公司后续发展奠定基础的创业者，不是表现为其为公司完成了多少资本存量积累，而是表现为其为公司完成了多少管理存量积累。管理存量的原始积累，不仅表现为管理文化的积累，而且表现为管理制度的积累。只有当管理存量的原始积累完成，公司才具备了扩张规模的条件。集团扩张路径，往往省略了或者是缩短了公司管理存量原始积累的过程；公司扩张积累路径，十分注重管理存量原始积累，强调以管理存量去整合资产增量。
3.价值观存量的原始积累
扩张规模，把公司做大，是资本的一种人格化本能，这种本能带有强烈的个人意志。但是公司发展所要求的公司意志，要求体现的不仅仅是股东意志尤其是大股东意志，还要体现社会意志和员工意志。公司的良好发展尤其是长期稳定发展，必然受到公司意志的支配。公司意志的形成，开始于公司价值观存量的原始积累，这种原始积累是缓慢的。价值观存量的原始积累不可能自发完成，取决于公司创业者的价值追求与精神升华，能够长久持续发展的公司尤其是百年公司在于公司创业者自觉地完成了价值观存量的原始积累，而且这一价值观存量被渗透到公司制度与公司文化中。公司只有完成了价值观存量的原始积累，才能明确其使命，公司在追求利润最大化的行为中，要完成包含非利润价值的复合使命。
二、一级法人治理结构是公司变革力的制度平台
由集团扩张路径向公司积累路径的转变，要求建立与完善一级法人治理结构，把法人治理结构建立在母公司层面，子公司层面不再搞产权多元化，不再建立法人治理结构。母公司层面的一级法人治理结构，不仅可以形成最高层面的权力制衡，而且可以塑造资源统一配置与风险有效控制的制度平台。
1.体现多元利益与复合使命的公司意志统一
建立母公司层面的一级法人治理结构，首先要进行母公司层面的产权制度改革，实现母公司产权主体的多元化。股东的多元化，必然产生利益多元化，股东之间的博弈形成一种体现其共同意志的统一利益要求，这种统一利益要求往往不再简单要求公司追逐利润最大化。在股东之间博弈的同时，董事会及管理团队这两个权力中心也通过体现其相对独立意志的相对独立权力，与股东会进行博弈。因此，在产权多元化条件下，公司利益相关者之间存在三个矛盾：其一是股东之间的矛盾；其二是股东与董事会之间的矛盾；其三是股东与管理团队及员工之间的矛盾。这三个矛盾通过股东会、董事会、管理团队之间权力的相互制衡而解决，或者是通过公司意志统一来化解矛盾。由一级法人治理结构而产生的公司意志，体现的是多个主体的利益，各个利益主体通过公司意志而达成和解，形成平衡；与此同时，公司意志统一的过程，也形成了整合各个利益主体动机的复合使命，这一复合使命也是公司使命。公司意志的统一，要求公司各利益相关者放弃个人意志，个人意志服从公司意志，个人利益服从公司利益。只有公司意志统一，才能完成公司使命。
2.权力相互制衡条件下的公司制度建立及作用发挥
一级法人治理结构要求并保证三个权力中心相互制衡，在权力相互制衡条件下，公司的运营不再受某一个人的意志或利益支配，公司意志追求的不再是某个人或某个家族的利益，而是股东、管理团队、员工、客户、社会等的共同利益，因此，必须把公司运营纳入制度框架中。在公司制度建设中，首先要完善的是资源集中控制与统一配置的制度，只有把母子公司体系的全部资源集中控制，才能有效实施公司发展战略；只有把母子公司体系的全部资源统一配置，才能提高资源的使用效率。资源的集中控制与统一配置要求减少母子公司体系中的管理控制级次，限制与杜绝个人意志及利益。其次要建立公司风险有效控制的制度，尤其是在公司发展到一定阶段后的规模扩张时期，风险控制成为公司运营的头等大事，为了有效控制风险，必须实行母子公司体系的统一财务控制与统一收支结算，同时建立可以直接传递的财务信息系统。建立和完善公司制度，是为了实现制度作用对人治作用的替代，用制度保证公司的良好运营并有效控制风险。
三、以一级法人治理结构强化公司规模扩张中的控制能力
公司的资本存量、管理存量与价值观存量积累到一定程度，就奠定了公司规模扩张的基础。与此相适应，母公司及总部必须进一步完善母子公司体系内的各种制度，全面提高总部各个职能部门管理人员的素质，以便强化公司规模扩张过程中的控制能力。
1.快速增长的资源应该能够集中控制与统一配置
公司规模的扩张首先表现为在母子公司体系内增加了更多可利用的资源，在大多数公司，往往是随着公司规模的扩张，资源闲置与浪费也在增加，甚至增加的资源被子（分）公司经理人用做谋取本公司的内部人利益或自己的个人利益。除此以外，低成本购并而形成的扩张，往往存在不同区域内的资源同质性，如果购并后的重组及整合不到位，同质资源形成的母子公司体系内的内部市场争夺，也会降低资源的使用效率。因此，母公司及总部必须在规模扩张过程中集中控制资源，包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等资源由总部集中控制。为了集中控制资源尤其是集中控制不断增加的资源，要加快母子公司体系内各种制度建设，依托制度完成对所有资源的控制；同时，还要通过人才结构调整及强制培训，尽快提高总部职能部门管理人员的素质，总部职能部门的管理人员不仅要能够不断地自觉完善各种制度，而且要能够遵守制度和监督制度发挥作用，健全而完善的制度必须有自觉而理性的管理人员相匹配，人制定制度，制度通过人发挥作用，人在制度框架内创造更大价值。母公司及总部集中控制资源，是为了实现统一配置资源，提高资源的使用效率。母公司要制定实施资源统一配置的战略，总部及子公司要按照母公司的战略使用资源，尤其是总部的职能部门应按照战略制定重组与重整的实施计划，在母子公司体系内分步完成资源整合。
2.日益增多的子（分）公司经理人的个人意志必须服从公司意志
随着公司规模扩张，子（分）公司也不断增加，而且大多数的子（分）公司都设在母公司总部所在地以外的其他区域。与子（分）公司增加相同步的是子（分）公司经理人的人数也在增加。应该说，随着公司规模的扩张，更能吸引与招聘到能力强的子（分）公司经理人。子（分）公司经理人的加盟动机虽各有不同，但不外乎两种：一种是为了比较高的薪水；另一种是为了施展个人才华。无论是哪种动机，子（分）公司经理人的行为在加盟之初或加盟后的一段时间内都受到很强的个人意志支配；而且，在某种意义上，能力越强的子（分）公司经理人，其个人意志越强。因此，必须引导子（分）公司经理人的个人意志逐渐与公司意志趋同，最终，以公司意志替代个人意志。这是一个博弈的过程，也是公司价值观发挥作用的过程。实事求是地说，不可能实现所有子（分）公司经理人个人意志对公司意志服从。因此，公司价值观在改造子（分）公司经理人个人意志的过程中，要淘汰掉少量个人意志无法改造的子（分）公司经理人。这对母公司而言，是一种痛苦的选择，要在某个或几个子（分）公司经理人个人能力与个人意志之间选择，选择的标准只能是个人意志服从公司意志，如果个人能力可以替代公司意志，能力强的子（分）公司经理人在一段时间内可以很快为公司创造价值，但是其个人意志对部分员工的影响以及对公司价值的冲撞，将为公司埋下一种潜在的隐患。
法人治理结构是为了完善公司规模扩张中的决策制衡与风险控制制度，但是在子公司层面建立的多级法人治理结构，既没有解决在母公司层面的简单或盲目决策的问题，也没有解决母子公司体系运营风险的有效控制的问题。包括国有企业与民营企业在内的许多企业，由企业扩张为集团做大规模的动机是为了防范风险；而且，从学者及教科书的观点到企业经营者的理念，都是认为只有把公司做大才能防范风险，公司越大风险越小。但是，残酷的现实展现的是这样一种经济现象：中国企业尤其是集团公司是规模越大风险也越大，许多公司是做成大集团以后陷入了严重亏损甚至倒闭。这种反跨国公司现象的出现，在于中国企业尤其是集团公司的多级法人治理结构以及由多级法人治理结构导致的运营模式。
