8.2.1 财务管理的含义与特征
1）财务管理的含义
财务管理是对企业生产经营中所需资金的筹集、投放、运用和分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。
2）财务管理的三个基本特征
（1）企业管理以财务管理为中心具有长期性。企业管理必须由计划经济中的以生产计划为中心转变为市场经济中的以财务管理为中心，企业目标也应由产量、产值最大化转变为企业价值最大化，特别是在现代社会中，企业经营正从产品经营向资本经营转化，企业管理必须转向以价值管理为主的财务管理，并且是长期的、不可改变的。
（2）企业管理以财务管理为中心具有主导性。企业经营的最终目的是实现经济价值的最优化，而要实现这个目的必须要有完善的财务管理体系作保障，因此，要树立以财务管理为中心的管理观念。
（3）企业管理以财务管理为中心具有全局性。财务管理贯穿于企业管理的全过程，既是企业管理的突破口，又是企业运行的控制点，也是企业发展的落脚点。
在市场经济条件下，对资源配置起基础和调节作用的是市场信息，而财务管理就是以市场信息为基础进行市场预测，并据此提出经营方案、参与经营决策的。
8.2.2 连锁超市财务管理的主要内容
1）资金管理
加强资金管理是财务管理的重要环节。连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务部门应科学合理地调度和运用资金，为企业创造最大效益。
（1）资金管理的原则
①总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措、集中管理、统一使用。店铺采购地产品、鲜活商品或其他保管期短的商品，经请示总部同意后或在总部授权的范围内可动用银行存款，否则不能动用银行存款；店铺存入银行的销货款，未经总部批准不得动用。
②总部统一控制费用的原则。连锁超市总部、店铺及其他部门的费用由总部统一核定、统一支付。部门、店铺员工的工资等日常费用的支出，由总部统一管理。
店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。
③统一登记注册、统一缴纳税款的原则。连锁超市应是享有独立法人资格的企业，总部和所属店铺在同一区域内的，由总部向税务及工商部门登记注册，统一缴纳增值税、所得税和其他各种税负，统一办理法人执照及营业执照，店铺只办理经营执照，国家对企业在税收上的优惠政策，也由税务部门直接同连锁企业总部接洽。总部和所属店铺不在同一区域内的，店铺一般处于委托法人的地位，实行属地纳税。
④统一银行存款和贷款的原则。店铺在总部指定的银行办理户头、账号，只存款不出款。店铺每日必须将销售货款全额存入指定银行。
（2）资金管理办法
①提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。
财务部门要同信息、配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进、销、存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品、平销商品、滞销商品，哪些是增值库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导、监督和制约作用。
②在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度、成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资责任制，提高投资回报率。财务部门要同企划开发部门紧密合作，在确定建立店铺、配送中心、计算机系统的规模、投入等问题上要力求取得一致意见，使投资更加合理化、制度化、科学化。
③连锁企业由于在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，所以在内部资金运转过程中要严格执行各项结算制度，同时，完善企业内部审计制度，形成有效的监督机制。
④树立勤俭办企业的精神，开源节流，在店铺的装修、计算机设备的投入以及其他方面的投资上切忌相互攀比、华而不实、脱离实际。
2）流动资产管理
连锁企业的流动资产主要指存货部分（即由总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗品部分。连锁企业的流动资产应实行总部与店铺分级管理的办法。
（1）流动资产的管理原则
①总部和店铺分级负责的原则。总部配送到各店铺的商品由总部设置总账控制管理，在进入店铺以前，一切损失由总部负责；店铺自采的商品，由店铺自行管理，商品在店内被盗、短缺由店铺负责。
②合理设置库存的原则。对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店铺的配送，减少装卸损失，降低商品损耗率。对进入各店铺的商品加强管理，一要统一管理店堂和后场的商品；二要按照“二八”比例原则对商品结构进行调整，对骨干商品的经营要形成系列化，保证不缺货。
③分类指导的原则。总部对各店铺的流动资产实行分类指导，如总部要对各店铺的订货数量、品种进行监测、审核；总部要定期督促各店铺及时根据销售情况调整商品结构；总部有责任督促各店铺对超过保质期的商品进行清理，并在规定的商品范围和期限内由总部负责退货处理。
（2）流动资产管理的具体内容
①存货占流动资产的比重较大，一般约为40%～60%，而对于商业企业而言，这个比例可高达80%。存货利用程度的好坏，对超市财务状况影响极大，因此，加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务管理的一项非常重要的内容。要想保持一定量的存货，必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括采购成本（从供应商那里获得商品而支出的成本，包括订货成本和购置成本），储存成本（存货保存、加工等的成本，还包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用、存货破损等），缺货成本（由于存货供应中断而造成的损失，或当不确定因素发生后，供应链的某些环节出现问题，导致缺货，造成拖欠发货商和丧失销售机会的损失，还包括需要主观估计的商业损失）。
②加强商品销售管理。总部对配送中心及店铺的全部商品要设置商品管理台账，对店铺自采的商品一般实行按商品大类管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证账实相符。各店铺要定期对商品进行盘点，由总部核定商品损耗率，超过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。
3）固定资产管理
固定资产由总部统一核算，折旧由总部统一提取，分店不分摊。分店设置固定资产实物卡，并承担固定资产的修理费用。固定资产的采购、添置、调拨、报废均由总部掌管，分店无权处置。分店在发生添置、调拨、报废等事项时须办手续，首先向总部提出申请，由总部批准后交职能部门。另外，各连锁分店对所拥有的固定资产须列明细实物卡，由专人登记，定期盘点，分店要保证物卡相符。在使用过程中发生的固定资产损坏及保养费用由各使用分店承担。
4）成本管理
连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制，由总部统一进行成本核算、统一管理。成本管理的具体内容主要包括：
（1）总部要严格控制自身的费用开支，如宣传广告费、人工费和其他费用开支等。
（2）总部对各个店铺基本上都采用先进先出法按商品大类计算毛利率。
（3）总部要实行毛利率预算计划管理，加强对各店铺的计划控制。总部对各个店铺的综合毛利率进行定期考核，对影响效益大的骨干商品的毛利率进行重点考核。
（4）总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超标。
（5）总部对一些费用（如水电费、包装费等）要进行分解，尽量划细到各个店铺和商品大类。能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定；不能直接认定的，要参考各店铺占企业工资总额的比例、资产的比例或按各店铺的人数、经营面积分摊到店铺和商品大类。
（6）总部对各店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要实行费用率预算计划管理。各店铺的直接费用（如业务招待费、人工费等）要同店长的利益直接挂钩。对达不到预算计划的店铺，总部通过督导制度帮助其分析造成费用增长、费用率上升的原因，并提出调整改进措施。
一般情况下，每个店铺在开张初期的销售费用率可能会高一些，应尽快通过加强管理使之降到企业平均、合理的水平。
5）利润管理
连锁企业由总部统一进行利润管理。
一是总部各部门及店铺要严格执行企业内部核算制度。总部在进行自身利润考核的同时要对各店铺的利润进行考核。总部通过店铺进货额（包括配送和自采部分）、库存价值量、销售额和费用开支等指标对各店铺的利润实现进行控制，并建立相应的利润控制、考核制度。
分店对外虽然不是核算单位，但其内部核算制度却是健全的。各分店对自身实现的销售、购进的商品成本都由核算机构按核算程序进行核算。总部则统一规定各分店的有关费用细目，各分店每月月末结算内部利润，每月上旬将结算的利润上交总部。总部将各分店的利润汇总，扣除总部本身的费用及不需分摊的属分店的有关费用后，余额即为真正的利润总额。
二是各店铺要定期对进货额（包括配送和自采部分）、库存价值量、销售额、费用支出情况等进行登记，报送总部。为保证核算的准确性和真实性，各店铺在总部统一规定的费用细目范围内进行填报，由总部财务部门按规定办法进行利润核算。
总部将各店铺的利润汇总后，再扣除总部自身的费用及不需分摊的有关费用，余额即为连锁企业当月实现的净利润额。
三是总部对各店铺的考核重点以考核销售额和利润两项指标的完成情况为主，两项指标并重，不可偏废。
6）税金的核算及管理
连锁超市税金的核算及管理全部由总部完成，实行统一核算、统一交纳。各分店仍实行售价核算办法，对消费者来说仍然是价内税。总部根据各分店的报表汇总出销售总额，计算销售税金，又根据各业务部及各分店采购发票的抵扣联进行汇总，计算出进项税金，然后根据销项税、进项税再计算出应交增值税。总部设置应交税金总账、明细账，根据总账、明细账编制有关报表，向财政申报交纳、清算。
小资料8—2
低成本运营战略的实施
从现时的市场竞争情况来看，各连锁门店之间的竞争已从单纯满足需求转向价格竞争和服务竞争上，其中，价格竞争尤为重要。实际上，任何竞争的核心都是成本竞争，实施低成本运营战略是连锁企业控制成本的有效方法。在实施阶段，企业决策层应通过对质量监督、财务管理、预算和审计监督体系的控制，确保管理的效果，提升公司总部、直营门店、合资门店和加盟门店的管理水平，以达到管理精细化、操作科学化和成本合理化的运作水准。
（1）调整用工结构，降低人工成本。通过经营用工的结构性调整，压缩合同工比例，增加社会劳务用工，降低人工成本；对部分职能相近的工种进行合并，改多人多岗为一人多岗。
（2）合理控制费用，规范经营管理。连锁门店要分析原有的开支情况，对开支标准较高的，进行调换和加强管理，如门店商品损耗开支较大，严重影响门店的效益和员工的情绪，必须加强现场管理，改进收银机操作规程，完善进货、验收环节等，这样就可以有效地解决这一问题，从而使商品盘亏额和盘亏率大幅度下降。
又如，门店房租较高，产出又较少，网点部应分别与有关各方（如出租方）进行谈判，降低费用开支水平。
（3）降低设备进价，减轻门店的经营压力。企业应对门店经营设备的厂商和设备型号进行梳理，通过谈判、试用新设备等措施降低采购费用，节能降耗。企业在减少门店日常支出的同时，应着手建立全国采购网络和采购中心，努力取得第一手商品，减少不必要的中间环节，以降低商品进价，增强商品的差异化。
（4）提升技术含量，提高劳动生产率。企业应开发和完善配送中心的信息系统和物流流程，大力开展社会配送业务，合理组织物流，提高仓库利用率，减少闲置和空耗，降低仓储运输成本。
小思考8—2
企业如何做到低成本运营战略的监控？
提示：企业内审部门对预算的执行情况进行评述，对于偏离预算的费用成本项目，经过专项审计后，提出相应措施。
7）商品的折价折让管理
商品的折价折让是超市的促销手段之一。促销的一般目的是通过向市场和消费者传播信息，以促进销售、提高业绩，如扩大营业额、提高毛利额、稳定老顾客、增加新顾客、提高客单价、提高公司知名度等。然而，超市在某一时期不定期会有促销活动的具体目的，根据促销目的的不同，促销方式也不尽相同：
（1）为获得广泛的传播效果，宜采取广告促销方式。
（2）为获得长期效应，宜采取公共关系促销。
（3）为在短时间内击败竞争对手，宜采取低价促销方式。
超市在制订促销计划时，首先要明确具体的促销目的。通常，总部对折价折让商品的品种、范围、折价的时限和幅度，都有严格的规定，并由总部统一策划，在各分店同期推行。凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。
8.2.3 连锁超市的财务控制系统
1）实行全面预算管理
全面预算就是把企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。其具体做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，连锁超市总部会同有关部门和各门店对下一年的企业目标进行研究，然后对各门店上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。
财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实在过程控制上。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。
2）积极参与投资决策
连锁超市各门店和有关部门应参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，各有关部门共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。
3）加强结算资金管理
加强结算资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学、合理地调度和运用资金，为企业创造效益。
4）加强存货控制
加强库存管理有利于企业进一步降低运营成本。连锁超市中的商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点，在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。
鉴于这些特点，企业要在进货环节、储存环节和退货环节加强对商品的管理。
5）健全内部控制制度
健全内部控制制度主要包括两个方面：一是明确岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容、职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系；二是规范操作流程，无论是大的费用开支，还是小的费用开支，都要规定操作流程，明确审批权限。
8.2.4 经营绩效的评估指标
财务状况分析是指连锁企业在一定时期内，以资产负债表、损益表、财务状况变动表及其他附表、财务情况说明书等为依据，分析企业的财务状况，做出财务评价，为投资者、债权人、国家有关政府部门，以及其他与企业有关的单位提供财务报告。其具体包括以下几个方面的内容：
1）偿债能力分析
企业偿债能力的大小，是衡量企业财务状况好坏的标志之一，也是衡量企业运转是否正常、是否能吸引外来资金的重要方法。反映企业偿债能力的指标主要有：
（1）流动比率。流动比率是反映企业流动资产总额和流动负债总额的比例关系的指标，可用来测试企业偿付短期债务的能力。流动比率越高，说明企业偿付短期债务的能力越强。流动比率的参考标准一般在100%～200%之间。其计算公式为：流动比率=流动资产总额/流动负债总额×100%。
（2）速动比率。速动比率是反映企业流动资产项目中容易变现的速动资产总额与流动负债总额比例关系的指标，该指标还可以衡量流动比率的真实性。速动资产是指现金、有价证券、应收票据、应收账款、银行存款等能立刻或在较短时间内变为现金的流动资产，不包含变现能力较长的存货及预付费用。速动比率比流动比率更能表明连锁企业的短期偿债能力。速动比率的参考指标为100%以上。其计算公式为：速动比率=速动资产总额/流动负债总额×100%。
（3）资产负债率。资产负债率是指企业一定时期内负债总额与资产总额的比率，用于衡量企业利用债权人提供的资金进行经营活动的能力，以及债权人发放贷款的安全程度。该比率越小，说明企业长期偿债能力越强，承担的风险也越小。其计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额×100%。
一方面，该项指标反映了连锁企业在经营上的进取性，负债比率高，说明企业的举债较多；另一方面，该项指标也反映了债权人的风险程度，负债比率越高，说明连锁企业的偿债任务越重，债权人的风险也越大。资产负债率的参考标准是50%以下。
2）周转能力分析
周转能力反映了企业生产经营资金在获利条件下的周转速度。其考核的主要指标有：
（1）商品周转率。商品周转率是指连锁企业门店的销售额与平均库存的比率。商品周转率越高，说明商品的销售情况越好，该项指标的参考标准为30次/年以上。其计算公式为：商品周转率=销售额/平均库存。
（2）总资产周转率。总资产周转率是指连锁企业的年销售额与总资产的比值，它反映的是连锁企业的总资产利用程度，其计算公式为：总资产周转率=年销售额/总资产该。项指标越高，说明总资产的利用程度越好，总资产周转率的参考指标是2次/年以上。
（3）固定资产周转率。固定资产周转率表明固定资产的价值转移和回收速度，该项指标越高，表明固定资产的使用效果越好。一般来说，固定资产周转率的参考标准为4次/年以上。其计算公式为：固定资产周转率=年销售额/固定资产。
3）收益性能力分析
（1）营业额达成率。营业额达成率是连锁企业门店的实际营业额与目标营业额的比率。营业额达成率的参考指标在100%～110%之间。其计算公式为：营业额达成率=实际营业额/目标营业额×100%。
（2）毛利率。毛利率是毛利额与营业额的比率，反映的是连锁企业各门店的基本获利能力。毛利率的参考指标在16%～18%之间。其计算公式为：毛利率=毛利额/营业额×100%。
（3）营业费用率。营业费用率是连锁企业门店营业费用与营业额的比率。它反映的是每一元营业额所包含的营业费用支出。该指标的参考标准是14%～16%。指标越低，说明营业费用越小，管理越高效，获利水平越高。其计算公式为：营业费用率=营业费用/营业额×100%。
（4）净利额达成率。净利额达成率是连锁企业门店税前实际净利额与税前目标净利额的比率。它反映的是门店的实际获利程度。净利额达成率的参考标准是100%。其计算公式为：净利额达成率=税前实际净利额/税前目标净利额×100%。
（5）净利率。净利率是连锁企业门店税前实际净利与营业额的比率。它反映的是门店的实际获利能力，净利率的参考标准是2%以上。其计算公式为：净利率=税前实际净利/营业额×100%。
（6）总资产报酬率。总资产报酬率是税后净利润与总资产的比率。它反映的是总资产的获利能力。总资产报酬率的参考标准是20%以上。其计算公式为：总资产报酬率=税后净利润/总资产×100%
4）经营效率分析
（1）来客数及客单价。来客数指某时段入店顾客数，客单价是指门店的每日平均销售额与每日平均来客数的比率。销售额等于来客数与客单价的乘积，来客数与客单价的高低直接影响门店的营业额。其中客单价的计算公式为：客单价=每日平均销售额/每日平均来客数×100%。
（2）盈亏平衡点。盈亏平衡点是指连锁企业门店的营业额达到多少时，其盈亏才能达到平衡。盈亏平衡点时的营业额的计算公式为：盈亏平衡点时的营业额=固定费用/（毛利率—变动费用率）。
毛利率越高，营业费越低，则盈亏平衡点越低。一般来说，盈亏平衡点越低，门店盈利越高。
（3）经营安全率。经营安全率是指连锁企业门店的经营规模（一般以销售量来表示）超过盈亏平衡点的程度，反映的是各门店的经营安全程度，其计算公式为：经营安全率=（实际销售额—盈亏平衡点销售额）/实际销售额×100%。
经营安全率数值越大，说明门店经营状况越好。一般来说，安全率在30%以上为良好；25%～30%为较好；15%～25%为不好；10%～15%为不好，应保持警惕；10%以下为危险。
（4）每平方米销售额。每平方米销售额是连锁企业各门店的销售额和卖场面积的比值，反映的是卖场的有效利用程度，其计算公式为：每平方米销售额=销售额/卖场面积。
不同类的商品所占的面积、销售单价、周转率不同，其每平方米销售额也不同。
（5）人均劳效。人均劳效是连锁企业各门店的销售额与员工人数的比值。它反映的是门店的劳动效率，其计算公式为：人均劳效=销售额/员工人数。
（6）交叉比率。交叉比率反映的是连锁企业各门店在一定时期内的获利水平，其计算公式为：交叉比率=毛利率×商品周转率。
商品除了要有合理的毛利率外，还要有较高的周转率。如果毛利率高而周转率低，则获利水平有限。该指标越高，说明门店获利能力越强。
小资料8—3
苏宁：500家连锁店会不会失控
2007年1月20日，苏宁电器董事长张近东荣获2006CCTV中国经济年度人物。
从空调专卖店起家的苏宁，最初只是一个200平方米的小店，到了1993年，苏宁电器的销售额达到了3亿元，这时候财务的整合成了发展中的一个瓶颈。“实际就是一个开票系统，那时候最大的问题就是前台开票与后台财务需要结合起来。”集团总裁孙为民回忆道。当时，苏宁就自己开发了一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化的开路先锋。
当别的零售企业还只能手工填写发票时，苏宁已能用电脑打印发票。1996年，苏宁开始连锁化经营，随着规模的扩大，为了解决库存物流的问题，苏宁建立了全国最早的电脑开票系统。2000年成了苏宁发展史上的一个分水岭，它由偏居一隅转为布局全国，并和武汉金力合作，正式上马了ERP系统，这套系统保证了苏宁在全国范围内有效控制分店的物流和财务。但是到了2006年，苏宁发展加速，孙为民最大的担心也出现了。“当时管理上暴露出一些核心问题，在ERP系统里很难得到解决，原有系统已无法再支撑苏宁急速的脚步。当时企业陷入了非常困难的境地，不断加快的开店速度和脆弱的管理之间在赛跑，如果管理上不去，苏宁就可能面临管理失控的局面，一旦如此，无法收拾。”
经过半年的选型，苏宁选择了SAP信息系统管理平台。由于项目庞杂，耗资近亿元，苏宁每一步都走得小心翼翼，在项目实施上选择了IBM。即使如此，成型后的系统也并没有立刻全面推广，而是选择在山东和江苏的少数门店试验效果，一试就是一个半月，直到确认系统运行稳定。
接下来的两个月，项目部继续考察系统的细节是否适应苏宁的业务流程。比如SAP系统对输入的信息要求很细，界面上需要填写的内容较多，比较复杂，但门店销售、开票、登记等过程要求速度快，不能让顾客久等，因此需要简化前台的系统操作。最后，项目部开发了界面更简洁的前台POS系统。
2006年4月上旬，苏宁所有门店切换到新系统，SAP的ERP项目实施完毕。
鉴于以往分散型数据中心难以管理，苏宁这次上ERP系统采用了全国大集中的形式，所有500家门店的24000台终端统一连接到南京的机房。新的ERP系统把全国的数据汇总在一个数据库里，财务和业务系统更好地集成到了一起。
小思考8—3
如何管理好遍布全国的500家连锁店，苏宁会不会失控？
提示：从企业规模决定IT系统和信息化改变管理模式方面解决存在的问题。
