事业的成败取决于人，没有人就没有企业，没有人就没有未来。
人员的雇用，应该适应公司工作的文化程度，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，对工作热忱，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果=能力×热忱。
对于用人的标准，海尔集团CEO张瑞敏这样认为，不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能支持上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。
“因事择人，知事识人。”这是海尔招聘新员工通常彩的原则，因事择人，指招聘新员工通常是根据工作的需要来进行，严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，谨防产生帕金森现象，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，学会对人才的鉴别，掌握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才而用。
任人惟贤，知人善用。任人惟贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。知人善用，是指能及时发现人才，使用得当，在海尔就广泛流传着这样一句话：“你有多大本事，就给你搭多大舞台。”
海尔新员工在试用期间，管理者都会对他们进行必要的考核。考核通常从几个方面进行：能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等；同时，管理人员也会对新员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助他们解决后顾之忧，在工作上要指导帮助他们取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证他们享受应有的权利。1996年8月7日，张瑞敏在欢迎300多名分配到海尔的大、中专毕业生时，交流了他对知识、学历、能力、智力、素质、觉悟、机遇等的看法。他首先希望这批海尔新人把自我价值与集团的发展调整一致。他说：“一次创业我们创国内名牌的目标已经实现，二次创业创国际名牌已经开始。集团的发展与你们实现自我价值的目标是一致的。”张瑞敏说，我想着重讲两点：一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。他说，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准靶心则要靠自己的努力。外国公司招聘人才注重的无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外人际关系还要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要、素质比智力重要、觉悟比素质重要的道理是如出一辙的；希望大家进了海尔，正确对待现实，使知识非常快地转化成有用的武器。怎么看待机遇？张瑞敏说：“机遇就是克服困难，就是坚定不移地向目标迈进，而不应该怨天尤人。正所谓人生能有几回搏，大家应该知难而进。”他特别强调坚韧不拔的毅力，希望新海尔人做任何事都要以达到目的为准则，而不应以自己的能力为准则。海尔对待员工不是看关系而是看表现。海尔很多从大学生中提拔起来的干部都是从外地来的，有的还是农村的。这种不看关系看表现的待人态度，在当前市场经济条件下尤为重要。杨绵绵曾归纳出个人在海尔发展的三个条件：压力适中，即主观上有新目标，但要能达到；利弊参半，即客观环境对你有批评、有表扬；面对现实，即逐个解决遇到的问题。
张瑞敏最后鼓励大家：企业扩张空间的增大给员工提供了发展空间，海尔成为国际化企业，特别是在金融、生物工程、信息、黑色家电等新领域都急需大量人才，更需要很多国际化方面的人才。海尔占据了年轻人最宝贵的年华，如从大学毕业到35岁，这是人生最值得珍惜的时光，少年时许多愿望都想在这个时期实现。把这段时间交给海尔安排值得吗？多数海尔青年甚至中年人被问到这一点，都认为是值得的，因为他们在海尔能快乐的工作，“辛苦着并快乐着”，因为海尔教会了他们谋生、做人、创办事业的本事，也为他们创造了到全国各地甚至国外处理事务和见世面的机会。
近年来一些企业特别热衷于搞“空降兵”，从外部聘人担任企业要职，张瑞敏却没有这么做。除了企业“新鲜血液”的必要补充，海尔真正的“求才”主要是通过内部招聘来获得的。张瑞敏之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进入20世纪90年代以后这一比率已经上升到了90%。因为这种方式非常大的好处是给员工带来了“盼头”，也必然会举动他们的积极性和创造性，从而更努力的工作。
“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量管理者工作成效的最终标准。海尔坚持在建立竞争激励机制上下功夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。张瑞敏推行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，按规定程序任命；与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的等级享受不同的待遇；此外，张瑞敏的以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人惟亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来，最大限度为企业发展贡献力量。
海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，并进一步提出“借力”的观念。
现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，因为最重要的是成果而不是拥有多少人才。
张瑞敏说：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理”。
在海尔，需要开发什么资源就专门制定什么样的制度，人的需求到了哪个层次就采取哪种激励办法。充分运用管理方式使一大批年轻有为的人才脱颖而出，在企业得到了充分的发展，实现了自我价值。
