一个团队的士气对于团队整个全局的重要性是非常大的。团队士气通过员工的工作意愿，整个团队的工作氛围显现出来。主管的士气则在组织内有很强的示范效应。
主管的意志品质在组织内有很强的示范效应，具有极强的传染性，掌控得当则上行下效，能够带来很好的效果。现实生活中往往存在这样一种现象：一个人文素质、道德修养都非常好的人，可以将自身的这种素质传染给周围的环境，从而养成正直的风气；原本是一个很和谐、很团结的团队，忽然来了一个素质低下的主管，这个团队很快也就变得乌烟瘴气，邪气弥漫了。为了避免这种情况的发生，高明的主管都十分注重约束自己的道德，掌控自己待人接物的方式，将自己与同事、下属、家人的关系都处理得非常妥当，始终保持良好的风范。我们不能要求主管在道德方面都是完人、无懈可击，但是作为一名主管，正直应该是最起码的要求。
精明强干的主管会懂得怎样解决问题。他们在解决问题时都会拥有一套行之有效的措施和工具；他们可以通过问题和状况的性质找出合适的解决方法，并开始试图解决。
作为一名主管，他是问题解决者和整个团队的决策者，在具体的实践过程中发现解决问题，或者是寻求出解决问题的具体方法，这些都应该是优秀主管必备的主要特质。
此外，主管碰到的问题通常都不是很容易就可以解决的。有时候要求你做出果敢的决策，而这时候所做的决定，多数都带有很高的风险，而且对对未来也没有清晰的把握，因此，对一件事情的决策就显得尤为困难。
威廉·克劳海军上将曾经是参谋首长联席会议的主席，这在美国军队中是最高的军衔了。有一次他在接受《时代》杂志的一次访问中阐述了这样的观点：“我觉得一些人，他们在作出重大决策时几乎都不用考虑。然而我跟他们却不一样，如果我遇到一些重大问题的时候，我恐怕连一个安稳觉都会睡不好。”
主管一些很重大的问题经常会出现在军事领导人物面前。公元前1100年，以色列的基甸必须对实力远远超过自己的敌人发起攻击。有一次他面临的敌人是米甸人，当时米甸人的装备都是十分精良的，而且他们都受过严格的训练，作战经验也相当地丰富，而此时基甸的部队只是一群乌合之众，并没有受过一丁点的训练。基甸当时只说了一句话：“如果有谁不愿意与敌人一决死战，可以离开。”此话一说出，马上就有一大批人要回家，甚至头也不回地就走了，而他的军队只剩下原来的三分之一！
随后基甸作出了更为大胆的决策。他要将军队缩减到三百人，然而这三百人却是整个军队中的核心部分。他给每一名士兵分发了号角、火炬和空缺罐子，将这三百人分为三个小组。到了深夜，这三百人将米甸的营房团团包围住。他们首先用空罐将火把盖住，当基甸发出信号之后，他们将空罐全部打破，吹起号角，随即大声呼喊道：“上帝之剑和基甸之剑。”那时候米甸人营地的情况就可想而知了。当时一支火把通常是代表一百个人，因此米甸人认为他们遭到了几万人的伏击。《圣经·士师记》第七章对这一景况进行了描述：“……圣和华带动他的三百部下进行猛力厮杀，伯哈示他已经逃到西利拉，后来又逃到他巴的亚伯米阿拉附近，以色列人就从拿弗地利、亚设以及玛拿西全他来追赶米甸人。”即便是现在在以色列陆军中，仍然以基甸的这项著名事迹作为突击队作战的典型案例。
所谓“谋定而后动”，在做一件事情之前，都需要有精明的策划。主帅的能力就是掌控好一个军队的战斗力，一个主管恰是一个企业一个公司的战斗力。当你对组织策划能力驾轻就熟的时候，你的领导魅力自然而然地也就体现出来了。
一支军队的装备不论怎么精良，官兵不管如何的训练有素，但假如缺乏高昂奋进的士气，这支军队恐怕也打不了胜仗。而士气对于一个业务团队来说，也是非常地重要。
一个团队的士气对于团队整个全局的重要性是非常大的。团队士气通过员工的工作意愿，整个团队的工作氛围显现出来。
就一个团队而言，士气就好像是阳光，它虽然是无形的，不像水和土壤一样，然而绿色植物在其生长过程中却绝对是离不开阳光的。
对员工的士气很好的掌控是主管一项重要的工作。
影响业务团队士气的几个因素：
1、你就是最重要的因素
主管对员工诚挚的兴趣是最基本的要素。优秀的团队和一般的团队之间的差别，主要在于主管本身。
2、工作环境
所有的员工都期望自己能在一个氛围不错的工作环境中，特别是有亲密无间的工作伙伴。
3、信心
这里的信心所指的是对公司的信心、对主管的信心和对自己的信心，包括三个方面。
4、工作成果的价值观
员工对自己所完成的工作成果，他们对自己劳动付出的看法，会影响到他们对自己本职工作的热情。
5、人
如果聘用一个跟工作环境和工作团队不相适应或者是与职级不相适应的人，都会给自己带来不小的麻烦和损失。
员工的士气对于他们的工作意愿工作气氛有着直接的影响。主管要时刻留意员工的士气，学会掌控有效的管理方法，最终在团队中营造出积极的、奋发向上的工作氛围。
主管取得成功的最重要的决定因素之一，是他们能成功地掌控下属、同等地位的同事和较高级的主管。就一些主管而言，掌控别人、影响情势、左右事件的能力是他们胜任的基本必备条件。
掌控力是有很多种的，而且其手段和效果也都不是一样的，如果根据产生的原因来进行划分，大体可分为以下几种。
1）基于威胁的掌控力
在人类历史上，恐惧大概是最为普遍的一种影响系统了，即使在21世纪的今天，这种影响依然是这样的。在家庭、群体或者是组织当中，人们都害怕受到不同程度的伤害。比如在企业中，人们总是担心某一天自己会失业，或者是自己的薪水缩减，从而产生出一种恐惧心里。
在恐惧产生的掌控力下，主管所关注的一件事是自己的部属有没有能力去执行自己的命令。
但是命令却有一个很大的缺点，那就是成本太高。主管采用威胁手段的命令必须时常盯着下属，随时监督部下不按规定办事的行为，为了使下属有一种恐惧感，一定要对其加以处罚。因而处罚和监督的成本都会变得非常昂贵。
另外，恐惧也可能不会长期有效下去，人们长期地处于恐惧压力之下，对恐惧就会产生抵抗力，甚至有可能导致他们产生反抗情绪。这是任何一个主管所不希望看到的。
2）基于传统的掌控力
传统习惯大概是历史上产生掌控力最普遍的方式，这种传统习惯可能是由于恐惧而产生的，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，在社会的组织结构和人们的意识形态中生根发芽。对主管的服从可能由于尊敬他的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从主管是天经地义的。由此可见以传统为基础的掌控力的最大优点在于：它具有积极而正面的激励作用，而非是让人们因为恐惧本身，被迫地去服从。掌控力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的掌控力带有稳定性和可预测性。即使换了人，掌控力依然存在。正因如此，系统的掌控力也就有了一个最大的缺点，便是对掌控力的发生者，其影响与本身的能力没有了关系，于是这种掌控力就可能成了基于盲目信从的影响力。
3）基于理智信从的掌控力
如果我们将所有影响事件的次数都能计算出来，会发现最普遍的掌控过程是通过理智服从，这在主管和技术人员中表现尤为突出。追随者就会根据某些事实，相信主管有足够的知识和能力，而且做事确实有自己的行为原则和做事的谋略，因而愿意服从主管。所以在这种掌控力下，下属之所以服从上级的主管，可能因为他清楚行动的前因后果，而且它本身就认为这是解决问题的最佳行动。在这种影响力发生的过程中，主管要有更多的主动精神，即主管要对下属解释，这也是对下属最起码的尊重。这种方式也就是说：“我相信你有一定的能力和知识明白我所讲的，而且我对你详详细细地解释，充分地表明我在尊重你。”因此，下属觉得主管对他相当尊重。
有这种掌控力的主管多数是依赖他的亲和力和专家权威劝服下属，而不是用命令的方式使唤下属，这样便让下属觉得自己已分享了主管的权力，不觉得被主管统治。行动的成功又反过来增强了主管的权力，因此下属就会理性地信服对他们的部署。
掌控他人的具体策略。
权力可以让主管试图改变他人的态度和行为。他们的成功与否取决于他们用以掌控他人的过程。掌控他人的任何企图，它的出发点首先应该是清楚那个人所要达到的目标。然而参与掌控过程的那些人，往往不知道他们真正地想要什么。因此，主管需要全面考虑哪些方面是更为重要的，哪些在必要的时候可以抛舍。不知道自己想要达到的最终目标，以及完成目标的所需要的手段，甚至还会导致争论不到点子上。而企业成功的掌控者，不能将最终目标忽略掉，对于手段则是灵活多样的。
最通常采用的策略就是讲道理。运用三四种不同的策略看似是最绝佳的手段，然而全然排不上用场。要根据主管的目标、所控制的资源和期望他人是否愿意遵从而作出选择。当然，如果第一次掌控企图失败，就应该考虑采取不同方式的策略。
一个人试图掌控哪一级的人，也是一个不得不考虑的重要因素。使用奖惩策略去掌控同事，取得的成效一定不会太好。因为，那些同个级别的人，没有供主管任意使用的正式职权。就他们而言，企业内的所有业务都是人和人之间的交换。这种交换实际上就是一种“互惠原则”，也就是说，人们做了好事，理应得到回报酬劳的信念，做了坏事，则应受到惩罚的信念，以及一个人期望别人为自己提供的资源而付出相应代价的信念。
另外，研究还表明，掌控者对其潜在的支持者影响越深入，他在下属中间具备的信任程度就越高，因而也就越容易交换。企业内的少数交换大都是一次性交易，不知何时可能再进行。因而，在大部分的交换形式下有两样结果：成功地实现了一个人的目标和成功地促进了两者之间的关系。因此，对下一次的交换过程甚至将更具有建设意义。虽然，完成任务和改善关系这两者之间，并不总是一起实现的，在一些时候，后者或许比前者显得尤为重要。打赢了一次小小的战役，却输掉了整场大战，这种结果所付出的代价是昂贵的。当对上级产生影响时，信任就更加重要了。研究报告表明，影响主管的因素主要还在于个人权力方面。一份研究报告指出，下级经理在主管眼中起多大的影响，可靠性是唯一的重要因素，可靠性包括对下级经理的评判、意见和他们的工作表现。
