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第23章 智慧掌控有后台的下属

很多企业都有这样一些员工,他们背景雄厚,有很硬的后台,最让主管头疼的是,他们自视甚高,甚至目中无人,在小团体中往往一条臭鱼坏了一锅汤,主管让主管和同事都举步维艰。这种情况在民营或私营企业里比较常见,对待这种下属需要好好“诊治”,以“对症下猛药”,治疗这种顽疾。

有的员工,觉得“朝里有人好做官”,仰仗自己的亲朋好友在企业或者本部门担任重要的职位,因此,对主管趾高气昂,对工作不冷不热,因而也就变得很难管理。

可能在为数众多的员工之中,有一两个身份比较特殊,他们和一般人的不同之处就是在于他们背后还有一个,甚至一串让你处理起来比较棘手的称谓:某高层的好友、某主管的胞弟……他们虽然是你的手下,但却有着十足的派头,因此管理者很难行使管理权。

此类“问题”员工在民营或私营企业里比较常见,必须要好好诊治,以“对症下猛药”,治疗这种顽疾。主管们掌控这类人的小技巧:首先要对他们进行传道,也就是向他们讲述做人的基本道理和原则,谦虚和崇尚礼仪是做人的基本品质,放弃那些固执和无知。其次,要通过工作上的关心引导他们树立中、长、短期工作目标,激发他们工作的热情,让他们培养成独立自主的工作和生活风格,而非依赖他人。通过以上两种方式,从而根治这类“问题”员工的有恃无恐症。

有个女孩子的爸爸是一名政府官员,他想让自己的女儿在社会中锻炼一下,于是在女孩毕业以后,将她安排到一家大公司做技术工作。技术部门经理接到了这个烫手的山芋,一开始他就找女孩谈话,表达了对她的欢迎之意,同时也开门见山地指出在以后的工作中会对她严格要求,希望她不要辜负父亲和公司对她的期望。一个月后,这个女孩感到工作压力很大,就想打退堂鼓,这时部门经理直接找这个女孩的父亲,向他将情况说明,然后征求他的意见。女孩的父亲就向女儿施加压力,要求她坚持下来好好做,不能给自己丢脸,最后这个女孩坚持了下来,认真工作,成为一名很优秀的技术工程师。

正处于发展阶段的国内企业,因为管理的还没有过于规范化,各级管理者难免都会遇到后台较硬的员工。这些人可能是老板的亲朋好友,也可能是某个政府主管的子女,也可能是企业一些重要客户的嫡系人马。如何掌控好这类人物,督促他们严苛恪守企业的规章制度,有效地发挥其潜力,是对主管们的一大挑战,也是检查其管理能力的一块试金石。

这类员工在心理上都普遍有一种优越感,认为自己的身份与众不同,应该有着比别人更加优越的地位和待遇,而且习惯于在有意无意间暴露出自己的特殊背景,希望能因此捞取一笔额外的便利,更加满足其虚荣心。在工作中,往往不将公司的制度章程放在眼里,等等。

对于这样的员工,在管理上就应该对症下药,根据不同的情况,采取不同的办法。

一、“封杀”

应该说,管理这类员工有极大的难度,管理成本也比较高,尤其在人际关系比较浓厚、制度还不健全的企业。身边存在这一类员工,对于管理者来说,就好像在自己的身边埋下了一颗随时要爆炸的定时炸弹;对团队来说,这种人可能就是害群之马,也可能引发团队内部的冲突,其后患无穷。所以,管理这类员工首先必须从源头处抓起,对于能够拒绝接纳的人就尽量拒绝。对于实在不好拒绝的人,要根据实际情况,在刚入门阶段就要给他一个下马威,消灭掉他自以为是的心理;或者是迂回前进,立刻给他打上“疫苗”,在新手见面会上开门见山告诉他:介绍你来的人是希望你能有一番大作为,所以你要不负重望,给你的介绍人争气,不要让他丢脸。

二、“仁杀”

这类员工一旦进入企业了,管理者就已经接收,因此就要责无旁贷地担负起培养教化的职责,以足够的耐心手把手培训指点,磨去其潜在的棱角,并引导其多与其他员工进行交往,慢慢促进其融入到这个集体当中。同时,专门为其创造条件,开发他的潜力,让其出成绩,出人头地,并回过头来以此荣誉激发其自我约束之心。

三、“淡杀”

在管理过程中,管理者在实施领导行为的时候,要以制度为凭依,适度地宽容,制订出有针对性的管理措施,有必要的话,还可以统一列出一个该类人员的名单,单独对待。但要求注意的是,除非确实是知情达理的人,对这类人应该“平淡”处之,有的还可以“冷淡”处之,切忌过分靠近。即使这个人在工作中成绩出色,也只能对其适当地表扬。因为这种“淡”是管理者跟他们正确相处之道,因为只有适度的“淡”,才能使近之不逊,远之生怨的局面得以避免。

四、“柔杀”

这类员工如果犯错了,怎样批评和正确处理,是管理者最重要的问题。倘若这类员工犯了错,管理者没有正确地处理稳妥,就不免会使其产生不正确的思想,加快其个人欲望的膨胀,而一旦这种思想在他们的头脑中膨胀,如果将来再犯下同样错误时,主管忍无可忍之下,对他们进行批评指责的话,就会引发他们强烈而且畸形的反弹,形成管理冲突。而且,这既是他本人的不负责,也是主管的不尽责,对其他员工来说,也是不公平的。所以,这样的员工如果犯下错,就一定要及时而公正地给予处理,并私下多进行沟通,保全好他的面子。同时,要及时和他的介绍人和家人联系,必要时可以让其介绍人和家人对他多做做思想工作,这一招对管理这种员工有着非常微妙的作用。

五、“捧杀”

这招有两种用法。第一种,对于性格乖张、目中无人且实在不好管理的人,可以向外推荐,往上推举,委婉地“赶人”。

看《海瑞传》,当初总是对他一生刚强乖张,而且保守偏执感到迷惑不解,但在嘉靖、万历那样昏暗的朝代,他却能官运亨通,步步高升。后来才豁然大悟,原来当时海瑞虽然清正廉洁,但却没有容人之量、也不会团结人,的确也不能办多少事情,他的各个顶头上司们既然难以指挥他,也不敢动他,但惹不起还能躲得起,只好一级一级推举他,于是让他升官走人。所以虽然他一路横冲直撞,却步步如鱼得水,可以一直从延平府南平县县学教谕那样的低等官职,做到南京佥都御史的中央政要,其奥妙就在于“捧杀”。在管理方面,可以借鉴并“正招反用”,同样也可以收到不错的成效。

六、“绞杀”

对于无论如何都管不了,赶也赶不掉,而且造成祸害团体,影响企业正常运行的员工,就只好对其“绞杀”了。所谓“绞杀”,就是运用集体的力量来督导他;倘若还不可以,就用集体的力量强势将他驱逐出企业。应该说,这样不近情理的人,一般都是那些盛气凌人的害群之马,往往在工作中成为员工们的众矢之的,只要管理者振臂一呼,自然人人响应。这样,就能引起其介绍人的重视,因而也就很容易理解了,也能平息众怒,减少管理的后遗症。

七、“绝杀”

如果这种员工的“后台”实在太硬,或者是企业文化的氛围实在太低劣。主管这时候就要挺身而出,直接对最高层主管及其“后台”拒绝,以充分的根据,抓住其要害,当面说清这个人的不良行为,劈面给他迎头痛击。相信最高层主管及其“后台”也会面对现实,也会站在企业最高利益的角度处理问题。而这时候,需要的就是“狭路相逢勇者胜”的胆识。

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