企业人力资本投资的收益价值问题一直是人力资本理论研究上的难点，其原因在于人力资本所有者所掌握的知识及技术价值本身的难以计量性，以及人力资本广泛的难以计算的外部效应、潜在收益及其与物质资本的不可分性等。此外，更为重要的是，企业人力资本投资活动的产出具有滞后性、间接性等特征，这就决定了企业人力资本投资的产出价值不易直接识别，而只能在企业运营的各个环节中逐步地识别出来。
价值链理论是进行企业价值分析的重要手段，价值链分析的基础是企业的整个价值创造过程及其各个环节的价值创造活动。该理论为我们有效地识别企业人力资本投资在企业运营各个环节的价值贡献提供了重要的理论分析工具。因此，将价值链理论应用于企业人力资本投资价值产出过程的分析，不仅具有重要的理论意义，而且对于人力资本投资价值的计量还具有一定的实际可操作性。
第一节 人力资本、人力资源管理实践与企业绩效
Wright（1994）区分了企业的人力资本（即人力资本池，human capital pool）和人力资源实践，并提出人力资本池这种高技能、高意愿的劳动力最可能构成企业持续竞争优势资源。而恰恰与之相反的是，Lado和Wilson（1994）则认为，企业的人力资源实践能成为持续竞争优势的源泉。他们指出，人力资源系统在增强企业的胜任力上是独特的、因果关系模糊的、协同的，因而也是不可模仿的，原因是人力资源实践并非是单个的，而且相互补充、相互依赖的一个系列，这样的系列人力资源实践是不可能被模仿的。
Boxall（1996）根据资源基础理论提出了“人力资源优势”这一概念，并认为人力资源优势由人力资本优势和人力整合过程优势组成，这两种优势的整合具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性的特征，从而成为持续竞争优势资源。Wright，Dunford和Snell（2001）则指出，人力资本池、人力资源管理实践以及雇员关系与行为的整合，成为战略人力资源管理研究中相关理论模型的理论基础。
一、“企业人力资本池”与企业绩效
在1994年Wright首次区分了企业的人力资源（即“人力资本池”）和人力资源实践（即用来管理人力资本池的人力资源工具），并运用企业资源基础理论中关于获取持续竞争优势的资源的标准——价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性——分析了人力资源实践和“人力资本池”是否能成为战略资产。他认为，由于人力资源实践能够很容易被竞争对手复制，所以无法成为战略资产，而“人力资本池”这种高技能、高意愿的劳动力最可能构成企业持续竞争优势的源泉。
二、企业人力资源管理实践与企业绩效
当前，国外学者对企业的人力资源管理实践与企业绩效间的相关性进行了大量的理论及实证研究，并提出了不同的观点，比较有代表性的理论观点如下：
（一）特定的人力资源管理实践是提高企业绩效的关键
这种观点最早由Deley和Dory在1996年提出，并命名为最优实践（best practice）/一般性或普遍性的观点（universal approach）。他们认为，在人力资源战略中某些特定的人力资源管理实践（practice）相对来说更通行，而且只要执行就会增加企业的绩效。其基本假设是不管企业的战略如何，都存在着一种最优的人力资源管理实践，这种人力资源管理实践总是优于其他的，采纳这种人力资源管理实践的企业会提高绩效。
Huselid（1995）以963家公司作为样本进行研究，并发现诸如正式的工作设计、提高式选拔、正式的培训、职业生涯规划、高质量的循环、信息分享、绩效评估以及与之结合的薪酬体制等实践都可以作为“高绩效工作实践”。之后Huselid又与Delaney一起，用了更多的样本量来支持他们的观点，他们发现员工中的选拔、培训以及激励机制对于组织的绩效都是有正面影响的。
（二）与战略结合的人力资源管理实践可以提高企业绩效
相对于前面这种简单将人力资源管理的方法运用于不同企业的模式，这个学派又称为权变（contingency）学派，它考虑到了不同的组织战略应该应用的方法各不相同，并认为企业采取何种人力资源管理实践应该根据企业的战略而定，如果不与战略相契合，不但不会对绩效作出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。
提倡人力资本管理实践应与组织战略相结合这个流派也有不同的研究重点。
1.研究组织战略与人力资源战略之间的契合
1984年，Miles和Snow为组织战略进行了一个非常有效的分类，并指出不同的战略类型应该采用不同的人力资源管理实践。其中，他们提出高绩效的企业应该是“防御者”的角色（低创新、功能化结构、稳定的产出），他们所应采用的人力资源战略就应该是从内部培养人力资源。而那些“勘探者”（高创新率、方向性的结构、产品不断变化）就应该从外部获得人力资源。而所谓的“分析者”（可能包含了高、低创新率，矩阵形式的结构，稳定或是变化的产品）就应该包含了前面两种人力资源的获得方式。
类似的，Snell和Youndt（1995）通过对资产和收入超过1亿元的企业中的140个总裁和175个副总裁作为样本进行研究，确定了不同的人力资源控制战略对企业绩效的影响。被测试的控制战略包括了行为控制（以绩效评估和行为方式作为控制的基础），产出控制（以绩效评估和回报作为控制基础）以及投入控制（选拔和培训）。结果显示当执行者们可以预测行为以及后续的产出时，行为控制可以为企业创造绩效。而产出控制不行。另外，投入控制在执行者对绩效并没有清楚的定义时最能提高绩效。
2.寻找对一般的组织战略合适的特定的人力资源实践
Balkin和Gomez-Mejia（1990）为两种组织战略——有机式和机械式的战略提供了两种薪金支付结构。在机械式的组织中，薪金支付结构应该包括工资和奖金两部分；而有机式战略中的支付结构则要灵活得多，较大的部分应该是因人而异，而不是因职位或者工作而定的。由此可以看出，人力资源管理与组织战略的结合是非常重要的。
Wright、Smart和McMahan（1995）通过对134家NCAA篮球队进行研究后发现：当个人的技术与组织推行的战略（或者说是球队推行的战术）相配合的时候，绩效就会提高。同时，他们也发现，人力资源（如个人的技术）本身也会反作用于所采用的战术，使得可能即使是好的战术也会降低成绩。
（三）内在的人力资源实践之间必须互相契合
这种方法，又称为全形（configurational），与前者较为相似，不同之处在于这种方法认为，在潜在的因素一定的情况下，必然存在一个或一组特定的人力资源管理方法。另外，之前的“权变”方法是对人力资源管理与组织战略之间是一种垂直的契合，而这种方法同时也关注了一种水平的契合，即在人力资源管理之间及内部的配合。
Arthur在1992年以30家小钢铁厂作为样本进行研究，他发现，一定的人力资源管理实践（包括成本削减等）在特定的组织中推行时，要考虑组织的战略（成本削减，生产的灵活性）。他利用群组的分析将人力资源系统的特征包含在决策制定、员工参与程序、培训、技术水平、监督、工资水平、奖金等各个方面中。1994年，他又进一步对两种不同的人力资源管理实践进行测试以确定它们对绩效的影响。研究结果显示，那些强调人力资源参与度的钢铁企业比实行成本控制人力资源管理（简单的降低成本）的企业具有更高的生产率、较低的废弃率和员工流动率。
（四）人力资源管理必须与企业和人力资本本质相结合
这种方法的基本观点是：认为将所有雇员看成同质的且为一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了。不同特征的劳动力通过不同的方式对组织作出贡献，因此，也应该用不同的方式进行管理。它又被称为结构性观点（compentencies）。例如，在一些企业中，有核心员工和边缘员工之分，组织会采取不同的方式对待他们。
三、国外学者的理论梳理及我国学者的研究进展
Delery和Doty（1996）将人力资源管理实践和企业绩效关系的理论模式概括为3种，即普遍、条件和构成模式。普遍模式与“最好实践”以及“高绩效工作实践”等相联系，主要观点和假设是：①人力资源管理实践或体系与组织绩效之间的关系存在线性关系；②“最好实践”的人力资源管理实践是普遍适用和有效的；③组织成功最好用财务指标，如利润、市场份额和销售水平来衡量。例如，Pfeffer（1994）认为，对所有不同类型的企业而言，16种具体的人力资源管理实践，如激励报酬、员工参与和授权、内部提升和技能培训等都是有效的，都能提高企业的生产率。条件模式指的是人力资源管理实践和绩效的关系会受到企业规模、企业建立时间的长短、技术、工会化的程度、产业和所有制结构等因素的影响而不同。Huselid（1995）指出，企业规模与企业利润有正相关的关系，而与员工流动率有负相关的关系。Authur（1994）和Huselid（1995）认为，企业工会化的程度与企业的生产率正相关。Delaney和Huselid（1996）认为，企业成立的时间长短与组织绩效是负相关的关系。可见，各种各样的条件因素使得人力资源管理实践和组织绩效之间的关系更加复杂。构成关系模式更加复杂，该模式强调“匹配”，人力资源管理实践必须与外部和内部环境配合才能产生绩效改善的结果。Arthur（1994）指出，只有当企业的人力资源实践与企业的战略和组织结构相匹配时才能形成高的企业雇员组织承诺。
Guest（1997）则认为，战略理论、描述理论和标准理论更能清楚地表明当前学者们对人力资源管理实践和绩效之间关系研究的现状。战略理论主要关注于人力资源管理实践和一系列外部条件之间的关系，强调实践、战略和环境的良好匹配会产生好的绩效。描述理论则注重以一种综合的方式来概括所有人力资源管理实践和绩效之间的关系。标准理论则比较有说服力，该理论以组织心理学为基础，认为人力资源管理有最好的实践（Guest，1997；Pfeffer，1994）。
人力资源管理实践与绩效关系的实证结果层出不穷。Paauwe和Richardson（1997）总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架，他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
近年来，我国学者也在这方面展开了一定的研究，较有代表性的是我国学者蒋春燕、赵曙明（2005）以中国香港的248家公司为样本，采用典型相关分析的方法对西方人力资源管理理论在非西方环境下的适用性进行了初步考察。研究结果表明：人力资源培训和内部提升及员工参与对人力资源绩效如员工保留、吸引力和士气有着最显著的影响；人力资源计划、筛选以及薪酬与绩效评估挂钩等实践则更多地对企业的财务绩效产生直接影响。
四、人力资源管理实践与企业人力资本投资
从上面诸多学者的这些研究中我们可以看出，虽然人们对人力资本、人力资源管理实践与企业绩效之间关系的界定还没有完全统一，但却是在不断发展完善之中。人们不再狭隘地认为企业人力资本或者企业人力资本管理实践能单独发挥作用，提高企业绩效。只有二者的有机结合，并与企业整体战略和实际情况相结合才能使得企业绩效最大化。
本书的观点认为，人力资源管理实践从本质上来说，就是一种企业对其员工进行的人力资本投资活动。正如霍夫曼所说：“几乎有无数活动都符合人力资本投资的条件。”这种投资活动通过提高投资客体——员工的知识、经验和技能水平，改善其工作环境和组织效率，提高员工的工作满意度等一系列措施来提升组织的人力资本存量，调动员工的工作积极性和创造性，进而为企业带来绩效产出的增加。例如，对工作环境的改善，可以看做是企业为提高员工满意度而对其进行的一项投资活动。
企业的人力资本（存量）固然是企业竞争优势的重要源泉，但这种静态的存量并不能适应企业发展外部环境的迅速变化，对于企业来说，更为重要的是对其人力资本进行有效开发以提升整个组织的人力资本存量，使其适应组织发展战略的要求，进而才能带来组织绩效产出的增加。而这个实践过程就是一种企业对其员工的人力资本投资活动。由此可以得出，企业的人力资本投资效率能够对企业绩效产出的增加产生影响。
从概念上来看，企业人力资本投资是作为投资主体的企业通过一定量的投入，通过增加投资客体——员工的经验、技能等来提升整个企业人力资本存量的一种投资活动。作为一种投资，它是以企业组织绩效产出的增加作为投资回报的，因此任何能够通过提高员工的工作技能水平、工作意愿和工作效率来提升组织绩效产出的活动都可以视为是一种企业人力资本投资活动，而企业的人力资源管理实践必然构成企业人力资本投资活动的重要组成部分。
另一方面，无论是人力资源管理实践还是企业的人力资本投资活动，目的都是通过改进员工的工作技能，改善工作环境来提升企业的绩效产出，两者的最终结果是一致的。
从内容上看，综合国内外学者的研究，无论是“最佳的”还是“高效的”人力资源管理实践，大多包括以下几方面的内容：系统培训、内部提升、以绩效为基础的报酬体系、公平而有效的招聘选拔机制、员工参与、组织承诺，等等。这些人力资源管理实践的具体活动和措施，从本质上都可以看做是企业为其员工提供的一种促进其工作绩效的投资活动。
因此，本书认为，国外学者所倡导的最佳人力资源管理实践与企业高效的人力资本投资活动是相通和一致的。
第二节 企业人力资本投资与期望绩效产出的价值链模型
为了深入研究人力资本投资与组织绩效及价值之间关系的问题，从20世纪90年代初开始，国外学者们一直在努力证明高效的人力资本投资活动可以导致更高的组织绩效的论题。虽然这一研究正在得到逐步使人更加信服的证据证明人力资本投资与企业绩效呈正相关关系，但伴随着人们对这一问题研究的深入，国外学者们已经开始着力于设计更为严谨的试验来证实运用先进的人力资本投资活动确实能够导致较高的组织绩效。为了更好地证明两者之间的因果关系，国外学者们又开始从价值链的角度来对其作用机理进行分析。
所谓的人力资本投资的价值链，指的是一个从良好的企业人力资本引进及开发投资出发，最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。在这个增值过程中，与企业战略环境相匹配的高效人力资本投资活动是基础，在此基础上依次推动雇员产出、组织产出及财务和市场产出的提升，最终导致组织绩效的提高。
一、价值链理论的早期研究
价值链理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出，他认为任何一个组织均可看做是由一系列相关的基本行为组成，这些行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动。
（一）波特的企业价值链理论
波特认为，将企业作为一个整体来看无法识别其竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础。每个企业的运作都是为了取得价值的最大化，为了达到其目的，它需要进行一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，所有这些活动都可以用“价值链”表示出来。
波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。价值链理论认为，不同的企业参与的价值活动中，每个价值活动环节都可能为企业创造竞争优势，但在企业战略发展中往往根据企业的实际情况重点开发某些价值活动环节，并以此来创造企业的独特竞争优势，实现企业长期发展的战略目标。为企业创造独特竞争优势的某些特定的价值活动环节能真正为企业创造价值，称为价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
波特提出的价值链理论及其分析方法，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，识别企业的竞争优势资源，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底，只有两种：一种是成本领先，另一种是标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须对企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。
（二）服务价值链理论
1994年，由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链”模型。这项历经20多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。该理论认为，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。员工的满意度可以是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。服务价值链的观点对于研究人力资源价值链起到了非常重要的参考价值。
二、企业人力资本投资的价值链模型
近年来，国外学者们将波特的价值链理论应用到人力资本投资的研究中，提出了人力资本投资的价值链理论，其目的在于说明高效的人力资本投资活动与企业绩效间的正向关系。人力资本投资价值链与一般价值链所涉及的内容及角度有所不同，它需要解决两个关键环节的计量问题，即对组织绩效和人力资本投资收益效果的计量问题，这其中又以对人力资本投资收益效果的测量最为困难，诸多学者至今仍在进行深入研究。
（一）组织绩效的测量
高效的人力资本投资活动能否提高组织绩效，需要有一套科学的对企业绩效进行测评的方法体系来加以判定。因此，许多学者认为，深入理解人力资本投资活动如何影响企业绩效的过程是十分必要的（Becker和Huselid，1998；Dyer和Reeves，1995；Hutchison，Kinney和Purcell，2002；Wright和Gardner，2003）。在一项早期定义的人力资本投资价值链研究中，德尔和瑞维斯（Dyer 和Reeves，1995）回顾了大量现存的关于人力资本投资活动与绩效之间关系的研究，并提出对组织绩效的测量可从以下四个方面进行分析。
第一，与人力资本投资活动结果相关的雇员产出，例如雇员的态度及行为，特别是缺勤及跳槽等行为；第二，与运营绩效有关的组织产出，例如生产率，质量及损耗等，其大多数指标都预示着企业的盈利能力；第三，财务/会计产出：指对实际财务绩效的测量，例如成本、收入、利润、盈利率等，这些产出较容易测量到；第四，市场产出，是指衡量一个公司财务市场价值的产出，主要是指股票价格或其变动等。
德尔和瑞维斯所总结的组织绩效测量方法是迄今为止比较全面的研究人力资本投资与组织绩效关系中对组织绩效的测量模型。在这个模型中，组织绩效的四方面产出存在一种因果关系，这正是他们提出人力资本投资价值链理论的重要依据。
（二）人力资本投资的价值链模型
德尔和瑞维斯（1995）在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的四方面产出实际上代表了一个因果关系，即人力资本投资效果影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资本投资价值链模型。
在该模型中，企业绩效最终由雇员产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定，而这四项产出的根本基础则是企业的人力资本投资活动。高效的人力资本投资活动促使雇员的知识及技能水平得以提升，并有一个良好的工作态度，对组织的事业充满信心，能够为组织提供优质的服务，极少的缺勤及跳槽情况发生等，进而导致较高的雇员产出；高超的技能水平、良好的工作状态等较高的雇员产出又会在一定程度上提高组织的创新速度、生产效率，减少损耗，产品或服务质量得以保证，导致较高的组织产出；组织产出的提高在财务上则体现为成本下降，收入及利润的大幅增加，企业盈利率的提高；组织财务状况的改善在证券市场上最终导致公司股票价格的上升，公司的资产得到增值，最终企业的组织绩效得到提高，盈利能力得到增强。
继德尔和瑞维斯（1995）之后，许多学者也提出了相关的人力资本投资价值链模型，这其中最具代表性的是贝克和胡塞利（Becker and Huselid，1998）提出的迄今为止最为详尽的人力资本投资价值链模型，事实上该模型认为，商业战略（经营战略）驱动企业人力资本投资活动，企业的人力资本投资直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。
（三）模型的实践检验
当前国内外大量学者都对于企业的人力资本投资与企业绩效间的因果关系进行了实证检验。这其中一部分学者认为，这种因果关系是能够成立的，除了在本书中所举证的大量研究成果外，当前，又有新的研究初步证实了是否人力资本投资活动状况能够预测未来的公司绩效或与此相反。一项研究是由Watson Wyatt咨询公司（2002）指导的，该项研究使用了51个公司在1999～2001年的人力资源管理实践及财务绩效数据。研究发现：1999年的人力资源管理实践与2001年财务绩效有相互关系的占41%，但1999年财务绩效与2001年人力资本投资活动有相互关系的占19%。研究初步证实了：人力资本投资活动是未来企业财务绩效的“领先指标”（leading indicators）。此外，在验证这种因果关系的尝试中，胡塞利与贝克尔（Huselid and Becker，1996）为了确定因果关系的指向，比较了横向的及小组座谈式的评估方法。他们发现，小组座谈式的评估要比横向的评估误差小得多，但当使用最适当的统计方法进行分析时，两者并无太大差异。然而，他们发现：对测量错误进行必要的统计学修正后，数据显示，先前的人力资源管理实践预示了未来的公司财务绩效。
然而，另一部分学者通过实证研究却发现，这种因果关系并不是十分清晰的（Cook和Campbell，1979；Hiltrop，1999；Hendry et al。，1989），导致这种因果关系模糊的原因仍处在不断探索中，关于这方面的研究将在下面进行详细分析。
第三节 企业人力资本投资价值链的有效运作与企业绩效提升
虽然有关人力资本投资价值链的实践检验仍处于探索阶段，但该价值链模型的基本理论在国际上已初步得到认同，这种理论的应用与传统的人力资本投资观念逻辑和关键点有所不同，它对当前的企业管理者有极大的启示和借鉴意义，该模型为企业管理者提升组织绩效和企业竞争能力提供了一条简单而又有效的途径，即通过对企业自身员工人力资本的有效管理和人力资本投资价值链的有效运作，可以实现企业长期绩效和竞争能力的提升。
一、提升企业绩效始于对员工的有效投资和开发
从人力资本投资的价值链理论模型中我们可以看出，组织绩效的提升最终源于有效的人力资本投资活动，无论是组织产出、财务产出还是市场产出也都最终依赖于企业的人力资本存量及其开发水平。因此说，只有有效地投资开发好组织内部的各类人员，提升其知识、技能水平等人力资本存量，使员工对自己的工作满意，有一个饱满的工作态度和热情，才能做好本职工作，才能推动价值链内部各个职能环节的改善，最终导致组织绩效的提升。故提升组织绩效应从有效地对企业员工进行人力资本投资入手。
二、价值链关键环节的锁定
当前，由于人力资本投资风险大量存在等因素，使得企业人力资本投资的收益具有较大的模糊性，因此，一些企业正陷入一种人力资本投资与组织绩效的恶性循环之中，即较差的企业人力资本投资导致了组织绩效的低下，而组织绩效的低下又反过来恶化了本来已经较差的企业人力资本投资活动，我们称这种状态为“人力资本投资的恶性循环”；而另一些企业则相反，处于一种良性循环状态之下，即良好的企业人力资本投资状况最终导致较高的组织绩效，而提高了的组织绩效又反过来促进了组织人力资本投资力度的加大，我们称这种状态为“人力资本投资的良性循环”。这种情况与宏观经济运行中消费与积累的辩证规律极为相似，只有大力刺激国民的消费最终才可能推动整个国家的经济起飞，而过分地强调积累则可能使国民经济处于一种极度萎缩的恶性循环之中。罗斯福新政的做法实际上就是找准某个切入点刺激生产和消费，最终推动整个国家经济的起飞。
如何使处于恶性循环中的组织转变为良性循环状态？同样的道理，这就需要找准人力资本投资价值链的切入点，从这个切入点入手推动整个价值链朝着良性循环的方向运行。这个切入点首先在于提高企业的人力资本投资水平这一环节上，即通过有效的人力资本投资活动，首先提升员工的知识技术水平，转变员工的工作士气与工作态度，进而提升雇员产出，最终使组织的运作步入良性循环的轨道上来。具体来说可考虑主要从以下几方面入手：①制定与企业总体战略相匹配的“以人为本”的人力资本投资战略；②进行有利于员工知识、经验及技能提升的各种人力资本投资；③改善企业所有者、管理者和核心员工的关系，提高员工的生活水平；④建立一种所有者、管理者和员工共同承担风险，共同分享收益的分配和激励机制等。
三、价值链的有效运作
在企业人力资本投资实践过程中，一些企业为员工提供了较高的工资、福利及各种技能培训，然而却并未取得预期的良好组织绩效，这实际上是忽略了对人力资本投资价值链的有效分析和运作。实际上，要想使良好的企业人力资本投资转化为较高的组织绩效，需要企业对人力资本投资价值链上的各个环节进行分析和统一运作。如果把这个因果关系简单地作为一个整体来考察，组织将无从下手，而这一过程是通过人力资本投资价值链上各个产出环节依次作用而实现的，任何一个产出环节的失误都会导致最终的组织绩效无法实现预期效果。例如，企业人力资本投资风险的存在就会使得员工的绩效产出无法有效实现，进而影响整个组织的绩效产出结果。因此必须对这个过程进行分解，通过考察价值链上各个环节本身及其相互之间的关系来确定如何使之有效运作，这才是价值链分析法的内涵。
要想使人力资本投资价值链充分而有效地运转起来，组织需要有一套高效的考核激励机制及风险防范措施。其中有效的考核激励机制是整个价值链运作的动力机制，该机制的目的是使企业的人力资本投资朝着能够最终提高组织绩效的方向进行，即只有产生较高雇员产出的人力资本投资才能得到组织的支持和有效激励；能够导致较高组织产出的雇员产出行为应得到较高的激励；有利于财务及市场产出的组织产出行为应得到广泛地推广和激励支持，最终使各项产出的结果都有利于组织绩效的提高。而风险防范措施则是整个人力资本投资价值链得以有效运作的保障机制，企业的任何人力资本投资活动都应有一个有效的制度保障措施来降低投资风险，保证企业的投资收益得以实现。
人力资本投资的价值链理论为我们提供了一条通过良好的企业人力资本投资活动来提升组织绩效的有效途径，为使组织绩效达到预期的效果，管理者需要对这个价值链上各个产出环节进行理性的分析和有效运作，但最重要的是该项研究为企业的决策制定者及管理者提供一个更加确信的经营理念：企业的人力资本投资能够提高组织绩效。
第四节 价值链运作中的因果关系模糊源于企业人力资本投资风险
虽然企业人力资本投资的价值链理论模型已经得到了大多数国内外学者们的一致认可，但当前对于该模型的实践检验仍处于初步探索阶段，特别是在对于企业人力资本投资与企业绩效间因果关系的实践检验过程中，一些学者还持怀疑的态度，其主要原因就是他们发现企业人力资本投资与企业绩效间的因果关系还存在现实的模糊性。
近年来越来越多的实证研究表明，人力资本投资与企业绩效间的因果关系并不是十分清晰（蒋春燕、赵曙明，2005），罗格和瑞特（Rogers和Wright，1998）对以往关于人力资本与绩效关系的经验性研究进行了调查和总结，重点对29项研究报告及80份在此方面的效果评估进行了分析（例如，人力资源管理实践与绩效间的统计联系报告等），在研究过程中发现没有几项研究测量到了真正的人力资本产出。很多研究是使用会计及财务市场测量手段，绝大多数的效果评估使用组织产出来衡量（生产率、质量、服务等），只有极少数实验研究测量到了企业人力资本与企业绩效间的多重潜在联系（Wright和Gardner，2003）。为了理解人力资本投资如何影响盈利性，必须要研究人力资本投资活动如何影响人力资本投资价值链上最接近的产出（例如雇员产出），这种产出又影响较末端的产出（如组织产出），继而最终影响价值链上最末端的产出（如利润等）。缺少单独雇员产出的研究及因果链上检验多重产出的研究，则难以提供人力资本投资能影响组织绩效的经验数据。
从上面的研究可以看出，由于在企业人力资本投资价值链中，雇员产出效果的难以测量性和实际产出的模糊性，导致了整个企业人力资本投资价值链的因果作用关系难以判断，即企业人力资本投资与企业绩效产出之间的因果关系较为模糊。我们可以看出，库克和坎贝尔（1979）的研究仅是对造成这种因果关系模糊的实证统计缺陷进行了分析，而对于究竟是什么原因或作用机理真正导致了企业人力资本投资价值链上雇员产出的现实模糊性，国内外学者在这方面的相关研究还很少。
本书认为，企业人力资本投资风险的存在是造成高技术产业人力资本投资与绩效产出间因果关系模糊的真正原因。因此，要想确保高技术企业人力资本投资价值链的有效运作，就必须对高技术企业人力资本投资风险进行有效地识别、规避和控制，以确保雇员产出的实现。
