一、内激与外激的关系
综合型激励模型是建立在外激与内激各自为独立变量的基础上，由于互不相关，因而能简单叠加，求得总体激励水平。尽管是定性而非定量的，但它们却给我们指出了在激励问题上的一条清晰的系统的思路，指出激励中需要注意的因素和环节。不过，此种假设（独立变量）过于简单。研究表明，事实远比该假设复杂，内激与外激并不是互不相干的独立变量。有人提出了次生强化机制（亦有人称为二次强化说），主张重新探讨两者之间的复杂关系。
外激与内激并非只是简单叠加，在一定的情况下外激可诱发和增强内激，因为内激是产生于初生的外激。所以，称此种作用为次生强化效应。
（1）前提：什么情况下会产生此种效应？当当事者对某项工作不熟悉，不了解时，他为了获得某种外酬以满足其相应的外在性需要，不得不从事此项活动。有时，他是由上级指派，分配而去的。对他来说，此项工作纯属获得所需外酬的手段，他只感受外激，并未感受到内激。但随着工作日多，对工作认识的加深以及在工作中发现、培养的乐趣，工作给他带来满足，他对此项工作的态度日渐改变，内激作用渐起并渐渐加深。这样，在外激之外，又引发和增强了内激。
（2）效应奏效的条件：不仅取决于受激的当事人的个人特点（个性、爱好、需要、动机、构成、价值感、人生观等），还要看工作本身的性质（是否确实有趣、富有挑战性等）而定。我们认为，还是应多强调价值观、人生观，因为工作兴趣是可以培养的，对工作重要意义的认识是应该通过教育提高的。
（3）应用：在企业及一般组织中，按劳取酬是广泛应用的传统规范，因此，使用外激，强调按劳取酬，仍是最主要的激励手段。但管理人员不能只迷信金钱万能，只用外激手段，正确的做法应该是综合运用外激手段和内激手段提高职工的工作积极性。
二、关于心里契约
1.心理契约的含义（Psychological contract tacit agreement）
心理契约是心照不宣的同意——默契。心理契约首先是由阿尔吉利斯（1960）和列文逊（1962）提出的。其意思是说，在任一组织中，每一成员与该组织的管理者和其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。
2.心理契约的应变性与动态性
（1）心理契约没有固定的程式和标准化的内容，一切取决于当时当地的具体情况与职工及管理人员的个人背景（文化、体力、技能、年龄、管理思想……）。从职工方面来说，对组织的期望或要求常常表现为一些具体、有形的事物有时也表现为对一些抽象、无形事物的向往。从组织方面来说，对职工的期望首先表现为对完成组织目标的关心。
（2）心理契约会随时间和形势的变化而变化：
这说明，心理契约是动态的，要不断地修订。这就意味着双方，尤其是管理人员要不断考察和细心领会不断变化的情景，并领悟体会因情景发生变化而改变了的要求和期望，尤其是要了解那些笼统的、抽象的、心理的、感情的、思想上的变化与需要。
3.组织权力与成员心理参与间的关系
组织学家艾齐奥尼（A。Etzioni）从寻找不同组织中有效心理契约建立的现实可能性出发，研究了组织中采用的权力类型与组织成员们的心理参与类型间的匹配关系。
（1）权力类型：
强制型：暴力强迫成员的组织如监狱、教养所、战俘营、精神病院用严格的纪律和规章约束成员的组织。
实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献回报，维持经济性的交换关系。如各类工商企业。
规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成员自愿参与其间，也包括以领导者个人的才干、品质、气质、魅力、专长、威望来吸引成员。如以共同的信仰、思想为基础的宗教与学术团体组织，部分机关事业单位等。
（2）心理参与类型：离心型、计较型、道德型。
（3）权力——参与组合：并非每种组合条件下都有建立现实有效心理契约的可能性，一定的权力换回一定的参与，故有三种组合：
强制型——离心型
实用型——计较型
规范型——道德型
（4）讨论：
A。组织与成员，领导与下级两对矛盾中，主导方面在组织与上级。
B。权力类型与参与类型两者之间的关系因果链：领导对成员的看法→选择一定的权力类型→引来成员相应参与类型，即领导对下级的看法会影响、塑造下级成为领导所认为的那种状况，心理学中叫“预言的实现”或“自我实现的预报”。简单讲：领导的期望→成员的行为。
C。启发：领导不能只想到组织对职工的要求并一味责怪职工“落后”，向经常了解职工对组织的期望和要求并针对不同情况进行处理。领导还应常常主动检讨自己的疏忽和失职，重视并尽可能在现有条件下满足职工的期望。暂时不行的也要说明理由，以期职工同组织同心同德、同舟共济。
三、关于激励效果的影响因素
管理者希望通过激励，看到职工积极性被调动起来，工作绩效大幅度提高。但实际上，由于激励者和被激励者方面的原因，也由于其他环境、文化等原因，结果并非总像人们所想象的那样。
（一）负激励因素
组织中除了正面的激励因素之外，还存在着一些事件可以导致工作绩效的降低，这些事件被一些学者称为负激励因素。
①作用于环境或工作场所的因素，如不良的工作条件。
②作用于工作中人的因素，如糟糕的培训、恶劣的人际关系、低水平的领导、不称职的员工等等。
③个人因素，如生病和个人问题等等。
（二）文化因素
关于文化对人的影响及不同文化背景中的激励效果正被广泛研究。尽管一些学者认为激励理论的某些方面在美国起作用，在其他一些国家也应当起作用。例如，渴望有趣的工作，似乎在何种民族和文化中，对所有的人都是重要的。但大多数学者，包括大部分美国学者明确提出，在理解、运用激励理论时应注意其“文化局限性”。已有大量证据表明，在不同的文化背景下，各种动机的相对重要程度是不同的，人们对需要的排列顺序也不是一致的。这些差异，不仅意味着在不同的文化背景下，对职工提供的激励是不同的，而且不同激励方法的效果也是不同的。一些美国学者还分析指出，当前大多数的激励理论及运用技术是由美国学者提出的，而且他们研究的对象也是美国人①②，因此这些理论中内在的大多数特征是亲美国的，其中最明显的亲美国特征是个人主义①。由于美国的商务教育在世界各地的管理者中流行，由于全球经济一体化的进程及跨国公司建立全球统一系统的愿望，使得带有浓厚美国文化的激励理论似乎成为最佳和唯一的选择。但事实是，美国的激励理论在跨文化应用中并不一定奏效。
在详细讨论了美国激励理论的“文化局限性”以后，管理者应注意各国、各种社会、不同阶层、群体、组织甚至个人会有不同的文化背景与文化特点，而且这些特点会因时代、经济、社会、宗教、教育、性别、年龄、工作、经历的不同而不同，这就使得他们接受激励的程度和效果千差万别。管理者应区别不同情况，使用不同理论技术进行激励以求取得好的效果。
（三）激励相容因素
怎样才能通过激励取得我们认为最好的效果？芮明杰提出了“激励相容”概念，也就是针对不同的对象，采用恰当的方式去激励。所谓恰当，包含两层含义：一方面在激励中应该为被激励者提供对其来说效用最大的需要满足；另一方面在激励中，应努力以较小的激励成本取得较大的激励效果。
激励相容原则是根据人的需要确定的，因此，管理者首要的工作便是要识别、了解和掌握人的需要。
（四）个体心理因素
如果说，激励者（管理者）的观念、心理、行为会影响到激励效果的话（见上面讨论），那么被激励者的个体心理因素同样也会影响到激励的效果。人不是机器，不是机械体，而是有思想、个性、心理活动的有机体。当人受到外界刺激包括激励时，会产生反应，这种反应会受个体差异的影响而产生不同的效果。有的人因受激而变得积极向上，而有的人则可能无动于衷，甚至适得其反。
（五）环境因素
人所处的环境，会影响人的各种行为，当然也会影响人受到激励以后的反应。从广义上说，环境与文化有相似、相近和交叉之处。这里所说的环境仅指人所处的社会、政治、经济环境，以及他工作的小环境。
