成功来自“细致”，失败失于“粗率”。我们常常会看到这样的情况：有了一个好的创意或计划，企业也步入了“做正确的事”的轨道，所需资金也不缺，各类人才也都聚集到旗下，但是，企业仍是与赢利无缘、与成功相错。
为什么？这样的困惑，相信不是个别企业家的“专利”，而是已成为众多企业老板在很长时期内解决不了的一道难题。许多企业家在现实的管理中也终于意识到了：原因在于执行，是员工在执行过程中有些事没有做到位，忽略了细节的重要性。
丰田汽车公司进入美国市场是以失败开始的，原因在于做市场调研时忽略了细节。历经20年的风风雨雨，1957年，丰田公司终于如愿以偿，发展为日本国内最大的汽车企业，生产规模达到年产8万辆。但丰田公司并不满足于这一辉煌成果，雄心勃勃地把目光投向了国际市场。经过多次考察后，丰田公司的高层领导者一致认为：美国汽车市场的潜力最大，如果能敲开美国市场的大门，并站住脚，肯定能获得更大的发展空间和更多的利润。于是，在对美国汽车市场的一些细节缺乏了解的情况下，丰田公司便迫不及待地决定进军美国市场。
第一批皇冠车出现在美国汽车市场上时，立刻受到了当地消费者的广泛关注，有很多消费者甚至打电话咨询怎样才能买到丰田汽车。根据这一情况，丰田公司预计：在1957年的美国市场上，至少可售出1万辆。针对这一市场预测，丰田公司开足马力大批生产，以期望赚取更多的利润。但由于丰田公司的市场预测没有关注美国市场的细节情况，大赚一笔的愿望很快变成了痴心妄想。相对于日本狭窄多弯的马路，丰田车的性能可以说十分优越，但是在美国平坦的高速公路上时速一过80公里，丰田车就有点儿力不从心了。特别在持续高温的情况下，丰田车的发动机震动剧烈，功率急剧下降。另外，丰田车的售价为2500美元，而竞争对手“大众牌甲壳虫”的售价则为1600美元，缺乏价格竞争优势，结果愿意经销丰田车的汽车商只有寥寥几家。
1960年，丰田公司不得不作出暂停向美国出口轿车的决定。这样，丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。
自那次失败以后，丰田公司深刻地吸取了教训，开始对美国市场进行潜心研究。一方面调查研究丰田汽车在美国的代理商及顾客的需求，另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更适合美国的销售和服务战略。无论是在市场调研、产品开发，还是汽车生产后的销售和服务环节，都表现出了日本人特有的精细。
丰田公司为了设计出适合美国人使用的汽车，曾派人到美国用户家中去调查。一位日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭里居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都在做笔记，美国人居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。3个月后，日本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车。该款车型推出后立即大受欢迎。该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要，例如，美国男士（特别是年轻人）喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时，丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。
这件小事说明了丰田公司市场调研的精密程度。正是通过这样系列、细致的工作，丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况，终于制造出了适应美国需求的轿车。
有一家乳品企业在某城市做了一个大型的促销活动，他们的营销副总信誓旦旦地说：“我们的推广非常注重实效，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车、醒目的品牌标志，还有统一的车型颜色，本身就是流动的广告，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”
刚开始的时候，这一招的确奏效，市民纷纷购买这家企业的乳制产品，很多家庭都喝，品牌效应越来越明显。可是过了不久，很多家庭便不再喝这个品牌的牛奶，购买量大幅度回落，甚至有的人称，坚决不喝。
这家乳品企业很是纳闷，就派了几个人明察暗访，才知道恰恰是送奶车惹的祸，使原本名声很好的品牌一下子威信扫地。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身甩满了泥污，但照样每天在大街上招摇。
“简直受不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗？”不少用户抱怨说。
有些失败看起来好像没有任何直接原因，因此人们常常会归结于外部的甚至是人力所不能及的原因。其实他们没有意识到，有时失败就是从一个细微之处开始的。
很多时候，执行力的强弱，关键在于细节。所谓“成也细节，败也细节”，细小的地方不注意就会造成大的漏洞。
